工程项目管理承发包模式ppt课件
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工程项目承发包模式
MC的合同结构1 MC单位与分包单位不签约型
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工程项目承发包模式
MC的合同结构2 MC单位与分包单位签约型
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工程项目承发包模式
▪ MC的项目开展顺序
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费用控制
三种模式的特点比较
平行发包
GC
MC
对每一部分工程施工任务的 发包，都以施工图设计为基 础，投标人进行投标报价较 有依据，工程的不确定性程 度降低了，对合同双方的风 险也相对降低了；
➢ 若在施工过程中发生 设计变更，则可能发 生索赔。
• 某一部分工程的施工图完成 后，由业主单独或与施工总 承包管理单位共同进行该部 分工程的招标，分包合同的 投标报价较有依据；
• 每一部分工程的施工，发包 都可以通过招标选择最好的 施工单位承包，获得最低的 报价，对降低工程造价有利；
• 在进行对施工总承包管理单 位的招标时，只确定总承包 管理费，没有合同总造价， 是业主承担的风险之一；
次招标，与一个施
及合同管理工作量大， 工总承包商签约，
对业主不利；
招标及合同管理工
业主要负责对多个施
作量大大减小，对
工承包合同的跟踪管
业主有利。
理，工作量较大。
一般情况下，所有分包 合同的招投标、合同谈 判、签约工作由业主负 责，业主方的招标及合 同管理工作量大，对业 主不利；
对分包人的工程款支付 又可分为总承包管理单 位支付和业主直接支付 两种形式，前者对于加 大总包管理单位对分包 单位管理的力度更有利。
工程项目承发包模式
选题意义
➢决定工程项目的管理模式 ➢界定工程项目各参与方的权力与义务
➢影响工程项目的资金、质量、进度等的重要因素 ➢是课程及职业资格考试的重要考察内容
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工程项目承发包模式
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工程项目承发包模式
①平行承发包模式
平行承发包模式，又称分别发包，发包方根据建设项目的特点、 项目进展情况和控制目标的要求等因素，将建设项目按照一定原则分 解，将设计任务分别委托给不同的设计单位，将施工任务分别发包给 不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订设计合 同和施工合同。
每一部分工程的施工，发包 人都可以通过招标选择最好 的施工单位承包，对降低工 程造价有利；
对业主来说，要等最后一份 合同签订后才知道整个工程 的总造价，对投资的早期控 制不利。
➢ 一般以施工图设计为 投标报价的基础，投 标人的投标报价较有 依据；
➢ 在开工前就有较明确 的合同价，有利于业 主对总造价的早期控 制；
减小，对业主比较有 的基本出发点。
利。
• 与分包单位的合同一般
由业主签订，一定程度
上削弱了施工总承包管
理单位对分包单位管理
的力度。
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感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
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组织与协调 平行发包
三种模式的特点比较
GC
MC
业主要负责对所有承 包商的管理及组织协 调，承担类似于总承 包管理的角色，工作 量大，对业主不利。
• 由施工总承包管理单位
➢ 业主只负责对施工总 承包单位的管理及组
负责对所有分包人的管 理及组织协调，大大减 轻业主的工作。这是采
织协调，工作量大大 用施工总承包管理模式
对进度控制不利。这
期；
是施工总承包模式的
由于要进行多次招标， 最大缺点，限制了其
业主用于招标的时间
在建设周期紧迫的建
较多。
设工程项目中的应用。
对施工总承包管理单 位的招标不依赖于施 工图设计，可以提前 到初步设计阶段进行。 而对分包单位的招标 依据该部分工程的施 工图，与施工总承包 模式相比也可以提前， 从而可以提前开工， 缩短建设周期。
决于施工总承包单位 向控制，符合质量控制
的管理水平和技术水 上的“他人控制”原则，
平。
对质量控制有利；
• 各分包合同交界面的定
义由施工总承包管理单
位负责，减轻了业主方
的工作量。
.
合同控制 平行发包
三种模式的特点比较
GC
MC
业主要负责所有施工
承包合同的招标、合 ➢ 业主只需要进行一
同谈判、签约，招标
.
质量控制 平行发包
三种模式的特点比较
GC
MC
符合质量控制上的 “他人控制”原则， 对业主的质量控制有 利；
合同交界面比较多， 应非常重视各合同之 间界面的定义，否则 对质量控制不利。
• 对分包人的质量控制主
要由施工总承包管理单
位进行； ➢ 建设工程项目质量的 • 对分包单位来说，也有
好坏在很大程度上取 来自其他分包单位的横
.
工程项目承发包模式
②施工总承包模式（GC）
发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位 组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的 力量完成施工任务。当然，经发包人同意，施工总承包单位可以根 据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
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工程项目承发包模式
▪ GC的项目开展顺序
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工程项目承发包模式
③施工总承包管理模式（MC）
业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体或合作体签订 施工总承包管理协议，负责整个建设项目的施工组织与管理。一般情 况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程施工 需要再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完成， 若施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，但必须参与招标， 通过竞争取得任务。
• 多数情况下，由业主方与分 包人直接签约，加大了业主 方的风险。
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进度控制
三种模式的特点比较
平行发包
GC
MC
➢ 一般要百度文库施工图设计 •
某一部分施工图完成
全部结束后，才能进
后，即可开始这部分
行施工总承包单位的
工程的招标，开工日
招标，开工日期较迟，
期提前，可以边设计
建设周期势必较长，
边施工，缩短建设周
工程项目承发包模式
MC的合同结构1 MC单位与分包单位不签约型
.
工程项目承发包模式
MC的合同结构2 MC单位与分包单位签约型
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工程项目承发包模式
▪ MC的项目开展顺序
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费用控制
三种模式的特点比较
平行发包
GC
MC
对每一部分工程施工任务的 发包，都以施工图设计为基 础，投标人进行投标报价较 有依据，工程的不确定性程 度降低了，对合同双方的风 险也相对降低了；
➢ 若在施工过程中发生 设计变更，则可能发 生索赔。
• 某一部分工程的施工图完成 后，由业主单独或与施工总 承包管理单位共同进行该部 分工程的招标，分包合同的 投标报价较有依据；
• 每一部分工程的施工，发包 都可以通过招标选择最好的 施工单位承包，获得最低的 报价，对降低工程造价有利；
• 在进行对施工总承包管理单 位的招标时，只确定总承包 管理费，没有合同总造价， 是业主承担的风险之一；
次招标，与一个施
及合同管理工作量大， 工总承包商签约，
对业主不利；
招标及合同管理工
业主要负责对多个施
作量大大减小，对
工承包合同的跟踪管
业主有利。
理，工作量较大。
一般情况下，所有分包 合同的招投标、合同谈 判、签约工作由业主负 责，业主方的招标及合 同管理工作量大，对业 主不利；
对分包人的工程款支付 又可分为总承包管理单 位支付和业主直接支付 两种形式，前者对于加 大总包管理单位对分包 单位管理的力度更有利。
工程项目承发包模式
选题意义
➢决定工程项目的管理模式 ➢界定工程项目各参与方的权力与义务
➢影响工程项目的资金、质量、进度等的重要因素 ➢是课程及职业资格考试的重要考察内容
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工程项目承发包模式
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工程项目承发包模式
①平行承发包模式
平行承发包模式，又称分别发包，发包方根据建设项目的特点、 项目进展情况和控制目标的要求等因素，将建设项目按照一定原则分 解，将设计任务分别委托给不同的设计单位，将施工任务分别发包给 不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订设计合 同和施工合同。
每一部分工程的施工，发包 人都可以通过招标选择最好 的施工单位承包，对降低工 程造价有利；
对业主来说，要等最后一份 合同签订后才知道整个工程 的总造价，对投资的早期控 制不利。
➢ 一般以施工图设计为 投标报价的基础，投 标人的投标报价较有 依据；
➢ 在开工前就有较明确 的合同价，有利于业 主对总造价的早期控 制；
减小，对业主比较有 的基本出发点。
利。
• 与分包单位的合同一般
由业主签订，一定程度
上削弱了施工总承包管
理单位对分包单位管理
的力度。
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感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
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组织与协调 平行发包
三种模式的特点比较
GC
MC
业主要负责对所有承 包商的管理及组织协 调，承担类似于总承 包管理的角色，工作 量大，对业主不利。
• 由施工总承包管理单位
➢ 业主只负责对施工总 承包单位的管理及组
负责对所有分包人的管 理及组织协调，大大减 轻业主的工作。这是采
织协调，工作量大大 用施工总承包管理模式
对进度控制不利。这
期；
是施工总承包模式的
由于要进行多次招标， 最大缺点，限制了其
业主用于招标的时间
在建设周期紧迫的建
较多。
设工程项目中的应用。
对施工总承包管理单 位的招标不依赖于施 工图设计，可以提前 到初步设计阶段进行。 而对分包单位的招标 依据该部分工程的施 工图，与施工总承包 模式相比也可以提前， 从而可以提前开工， 缩短建设周期。
决于施工总承包单位 向控制，符合质量控制
的管理水平和技术水 上的“他人控制”原则，
平。
对质量控制有利；
• 各分包合同交界面的定
义由施工总承包管理单
位负责，减轻了业主方
的工作量。
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合同控制 平行发包
三种模式的特点比较
GC
MC
业主要负责所有施工
承包合同的招标、合 ➢ 业主只需要进行一
同谈判、签约，招标
.
质量控制 平行发包
三种模式的特点比较
GC
MC
符合质量控制上的 “他人控制”原则， 对业主的质量控制有 利；
合同交界面比较多， 应非常重视各合同之 间界面的定义，否则 对质量控制不利。
• 对分包人的质量控制主
要由施工总承包管理单
位进行； ➢ 建设工程项目质量的 • 对分包单位来说，也有
好坏在很大程度上取 来自其他分包单位的横
.
工程项目承发包模式
②施工总承包模式（GC）
发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位 组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的 力量完成施工任务。当然，经发包人同意，施工总承包单位可以根 据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
.
工程项目承发包模式
▪ GC的项目开展顺序
.
工程项目承发包模式
③施工总承包管理模式（MC）
业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体或合作体签订 施工总承包管理协议，负责整个建设项目的施工组织与管理。一般情 况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程施工 需要再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完成， 若施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，但必须参与招标， 通过竞争取得任务。
• 多数情况下，由业主方与分 包人直接签约，加大了业主 方的风险。
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进度控制
三种模式的特点比较
平行发包
GC
MC
➢ 一般要百度文库施工图设计 •
某一部分施工图完成
全部结束后，才能进
后，即可开始这部分
行施工总承包单位的
工程的招标，开工日
招标，开工日期较迟，
期提前，可以边设计
建设周期势必较长，
边施工，缩短建设周