企业竞争对手分析之Porter范式
聚美优品porter五力模型分析
聚美优品porter五力模型分析
一、同行业竞争者威胁：
目前同行业主要竞争者：线上淘宝、乐峰网、唯品会、天天网、草莓网等品类齐全，线下屈臣氏忠实顾客多，却占据一定市场份额。
主要竞争对手中大多数对手起步较早且知名度比聚美高，消费者具有一定的消费惯性。
聚美优品只有加强宣传力度，突出网站特色才能具备竞争优势。
二、潜在进入者威胁：
团购市场近期不断发展，未来还有较大的发展空间，前景广阔。
类似团购业进入壁垒较小。
资金需求量较小。
最终会导致未来的行业进入者较多。
但是由于新进入者相对聚美的经营规模、口碑、知名度来说都处于劣势，威胁程度较小。
三、替代品威胁：
现实中的化妆品实体店，淘宝网上的化妆品代购店。
实体店具有更强的真实感，消费者对化妆品的放心程度更高。
但是比起实体店和淘宝代购店等，聚美在价格上优势明显。
比起实体店，在聚美上购买更加方便。
四、购买者的议价能力：
网站价格固定，且网络销售模式较实体店以及专柜价格更低，对于购买者来说议价能力几乎为零。
五、供应商的议价能力：
电商对化妆品的采购数量直接影响着采购价格。
聚美优品拥有超过千万的忠实用户、每月数亿的稳定销售记录、以及良好的口碑，正是化妆品供应商的最爱。
聚美得以获得相对较低的价格。
品牌制造商等对集美稳固的市场地位产生依赖，谈判能力削弱。
在聚美面前，供应商的议价能力较差。
波特模型名词解释
波特模型名词解释技术发展和全球化对现今组织结构的影响非常大，更多的企业开始关注竞争者的行为。
波特五力模型（Porter’s Five Forces Model）是一种用来分析和预测在市场中的竞争的模型，它是经济学家波特（Michael Porter）于1980年开发的。
它具有预测因素的力量，以引导企业了解行业的竞争，并采取适当的行动。
本文将介绍波特五力模型，并解释其中的五种力量。
第一，供应商和购买者的力量。
这种力量是指供应和需求之间的关系，购买者在行业中拥有影响力，而供应商在商业交易中拥有折扣权。
对供应商来说，他们可能会收取更低的价格，这也可能会影响收入。
购买者有更多的选择，他们可以从一个供应商转到另一个供应商，这也可以影响企业的收入。
第二，竞争力量。
竞争力量是指市场内竞争对手的力量，如果有很多竞争对手，那么企业就会降低价格，减少利润空间。
此外，竞争者可以把利润分成一个小池子，这会影响企业的利润率。
第三，产品替代品的力量。
这是指如果有其他产品可以替代企业的产品，就会产生威胁，这种威胁可能会导致降低价格来抢占市场，甚至可能会失去市场。
第四，新进入者的力量。
新进入者力量是指新进入者的力量。
如果一个新的公司进入了一个市场，它可能会改变竞争格局，从而破坏当前企业的垄断地位，甚至带来价格战，这可能会影响利润率和收入。
第五，竞争对手间的力量。
竞争对手间的力量是指看到其他企业进行技术改进，产品降价等活动对当前企业研发新产品，提高服务质量，降低价格等手段带来的压力。
波特五力模型是企业了解行业竞争的一个有力工具，它可以帮助企业更好地分析和利用市场的力量，并采取适当的行动，保护自身的利益。
以上就是波特五力模型的名词解释，希望对大家有所帮助。
五力模型经典案例分析
五力模型经典案例分析五力模型是由波特（Michael Porter）在1979年提出的一种竞争分析模型。
它通过分析一家公司所在行业的竞争状况，帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，并从各种影响因素中找到可利用的机会，制定相应的竞争战略。
以下为一家快餐连锁企业的五力模型分析案例。
1. 竞争者在快餐行业中，竞争者众多，包括麦当劳、肯德基、汉堡王等大型国际连锁快餐企业，以及当地的小型连锁快餐店和独立餐厅。
各家竞争者都拥有自己的品牌和忠实的客户群体，通过不断创新和营销推广来争夺市场份额。
2. 供应商快餐连锁企业的主要供应商是农业、食品和包装材料等行业。
这些供应商的谈判能力相对较强，对企业的产品质量和成本有着很大的影响。
同时，供应商之间的竞争也会使得企业能够从中寻求更有利的合作条件。
3. 顾客快餐连锁企业的顾客群体广泛，包括年轻人、家庭以及工作忙碌的上班族等。
顾客对价格、品质、服务和方便性都有一定的要求。
在竞争激烈的快餐行业，各家企业通过不断改进菜单、提供更好的服务来吸引和保留顾客。
4. 替代品快餐行业存在许多替代品，例如便利店、自助餐、外卖平台等。
这些替代品提供了更加灵活和多样化的选择，对快餐连锁企业形成一定的竞争压力。
因此，企业需要加强自身特色和品牌形象，提供独特的产品和服务，以吸引顾客选择快餐连锁企业而非替代品。
5. 进入障碍快餐连锁行业凭借其规模经济和品牌影响力，具有相当程度上的进入障碍。
要成为一家具有竞争力的快餐企业，需要投入大量的资金和资源来建立连锁店，并经过长时间的品牌建设和市场推广。
因此，对于已经存在的快餐连锁企业而言，进入障碍可以在一定程度上保护其市场份额和竞争地位。
通过五力模型的分析，企业可以了解到行业内的竞争状况和自身的竞争优势，从而制定相应的竞争战略。
对于快餐连锁企业而言，要在激烈的竞争中脱颖而出，需要不断提高产品质量、创新菜单、提供良好的服务，以及建立良好的品牌形象，吸引和留住顾客。
战略管理-策略观念：Porter(1996)-九说 十派
* 模仿 &「竞争趋同」
(competitive convergence)
资料来源： 2011, HBR, The CEO's Role in Business Model Reinvention 中译：商业模式创新第 3 部曲：领导篇--执行长的开创执行力 2
策略概述
大纲
1. 策略的基本概念/定义/层次 2. Porter (1996) 《策略是什么》 3. 策略的派别 (观点,哲学)
• 十派（Mintzberg《战略历程》） • 九说（吴思华《策略九说》） 4. 呈现策略的方式
策略的目的
• 策略：获得「竞争优势」
• 竞争优势 = 获利高于同业（竞争相同顾客群的公司）的平均 A company is said to have a competitive advantage over its rivals when its profitability is greater than the average profitability and profit growth of other companies competing for the same set of customers.
• 也就是说，最后大家的营运效能都进步了， 所以并没有企业能够脱颖而出，领先群伦
* 模仿 &「竞争趋同」
(competitive convergence)
• 企业进行的标竿学习(Benchmarking)愈多， • 彼此就愈像
造成互相毁灭，并导致耗损战、零和竞赛，价格下降
• 例如：竞争者愈常将业务外包给更有效率的第三方， 而且往往是同样的第三方，那么这些外包的活动就 变得愈来愈雷同。
竞争分析方法：深入了解市场竞争对手
竞争分析方法：深入了解市场竞争对手在当今竞争激烈的商业环境中，深入了解市场竞争对手是企业制定有效战略的关键之一。
竞争分析方法为产品经理提供了深入了解市场环境、竞争格局和对手策略的途径。
以下是一些常用的竞争分析方法：1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争分析方法，通过对企业自身优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估，帮助产品经理全面了解企业在市场竞争中的优势和劣势，以及面临的机遇和挑战。
2.Porter'sFiveForces模型Porter'sFiveForces模型是一种经典的竞争分析工具，用于评估市场竞争的力量和影响因素。
该模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
产品经理可以利用该模型识别市场竞争的关键因素，并制定相应的竞争策略。
3.竞争对手分析竞争对手分析是一种重要的竞争分析方法，通过对竞争对手的业务模式、产品特点、市场定位、营销策略等方面进行全面分析，了解竞争对手的优势和劣势，从而制定更有效的竞争策略。
产品经理可以通过收集竞争对手的产品信息、市场报告、新闻资讯等渠道，进行竞争对手分析。
4.市场调研与客户反馈市场调研和客户反馈也是了解市场竞争对手的重要途径。
产品经理可以通过市场调研和客户反馈，了解市场上同类产品的特点、优势和劣势，以及用户对产品的需求和偏好。
通过分析市场调研和客户反馈数据，产品经理可以及时调整产品策略，提升产品竞争力。
5.技术监测与专利分析技术监测和专利分析也是一种重要的竞争分析方法，通过分析竞争对手的技术发展方向、专利申请情况等，了解竞争对手在技术方面的优势和劣势，为产品研发和创新提供参考依据。
产品经理可以通过专利数据库、科技期刊等渠道进行技术监测和专利分析，及时把握竞争对手的技术动态。
6.市场份额分析市场份额分析是一种直观的竞争分析方法，通过比较企业的市场份额和竞争对手的市场份额，了解企业在市场上的地位和竞争对手之间的相对关系。
企业竞争对手分析之Porter范式课件
一
否则，会引起激烈的竞争战。
未 来 目 标
竞争对手的假设：
——
• 对自己的假设
四
要 素
• 对行业及行业内其他公司的假设
之
二
假设：未经验证的判断。
竞
争
人性的弱点之一是容易把自己的判断当成真理，
对 手
懒于验证，因为验证是很费力的。
的 假
极易出现盲点和偏见。
设
一些例子：
四
要
素
• 对自己的假设：自己是全国知名企业；自己是低成本生产者；
手
的
假
设
局部行动
行动
• 言行
• 历史传统 四 • 管理层
推断
假设
要 • 顾问
素
之 二
检验
——
竞
对竞争战略的涵义：
争
对
利用对手的错误假设（盲点，偏见），制定对策
手
的
假
设
四
要 素
竞争对手的现行战略
之 三
—— 该竞争对手现在是如何竞争的
——
竞
争
对
1. 市场信号辨识方法
手
的
2. 现行职能综合分析方法√
现
标
聘特定的外来人员是否意味着他们选择某一方向？
• 竞争对手采用何种会计系统和规范？如何考虑成本？如 何定价？
• 竞争对手受到哪些限制或约束？合同？债务？行政规制 和法律限制？经历过哪些司法诉讼？
分析竞争对手未来目标的意义
——
四
要 素
为本企业找到一种竞争战略：既能达到本企业
之
的目的，又能不威胁竞争对手的位置。
（优势和劣势）
小结与复习思考题
【精益延展】Porter的五力模型分析
【精益延展】Porter的五力模型分析Michael Porter 提出的五种势力：潜在竞争者的威胁、替代产品的威胁、采购商的议价能力、供应商的议价能力及现存公司间的竞争。
分析这五种势力的强弱，有助预测某一行业的吸引程度。
环球标签部必须明白在它的行业内的五种势力，以及它们对公司的影响。
现在我们对每一个竞争势力作如下的分析。
（1）潜在竞争者的威胁威胁的程度取决于现时的障碍和现存竞争者的反应。
与这一行业的竞争者相关的障碍有三个主要的来源。
a.规模经济客户的决定取决于供应商的经验、规模、生产力和信誉。
当订单总额很大及单一订单额变大时，通常客户对产品和服务的品质都会有较高的期望以及要求较短的交货时间。
现存的经营者必须不断投资于改善生产力及职员的素质。
所有这些因素为新的竞争者造成了很大的障碍，为了营利而必须建立起一个同等的业务网络和业务量必将花去竞争者很多的时间。
因此，规模经济和经验局限为潜在的竞争者筑起了一道很高的障碍，这对现存的主要经营者有利。
b.资金需求每一个现存的主要经营者都通过不断的投资建立起他们的市场地位。
这个行业的巨大资金需求及很长的回报期，阻止了潜在的竞争者加入。
c.业务网络和商誉主要的客户群都是在全球性的基础上进行运作的，标签公司为了争取他们的订单，必须建立起全球性的支援网络，以及与客户建立良好的业务关系，并在行业内树立诚信的形象，这些都不容易做到。
这些无形资产亦是潜在竞争者一个主要的障碍。
（2）替代产品的威胁标签业务不只仅限于印刷。
产品形象的提升、销售和库存管理是客户购买标签的价值所在，从这个因素而言，在短期内没有任何厂家真正能够替代环球标签部现时的主要产品。
然而，标签业现正经历由信息科技所带来的革命性的变革。
可以预见，传统的业务方式很快会出现彻底的改变。
（3）采购商的议价能力本个案中至少有两群标签购买者：第一群购买者是零售商，例如：Wa1-Mart、K-Mart和名牌服装、名牌鞋类制造商及名牌塑造商；第二群购买者则是商品供应商，例如：以第一群购买者为客户，并根据他们的订单来生产商品的供货商及工厂。
porter五大竞争力分析
（三）Porter的竞争力模型——盈利程度关系波特竞争力模型是由万克尔。
波特在《企业战略管理》这本书中提出的，它是以产业组织理论为基础而进行产业外部环境分析的重要工具。
按照Porter的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量。
它们是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、现有竞争者之间的竞争程度、供应方的讨价还价能力、买家的讨价还价能力。
这五种基本竞争力量的状况及其中和强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中盈利能力的大小。
所以，这一切最终将决定此页保持高收益的能力。
因此波特竞争模型并不是简单分析五种作用力，而是要根据分析得出对公司盈利程度关系最密切的五种基本竞争力量，从而制定有效的发展策略。
1. 潜在进入者的威胁从潜入这方面分析，由于旅游业发簪前景好，旅游行业给当地带来收益，目前也有不少的旅行社进行旅游方面的服务。
大多数的旅游观光者的旅游资金还是有限的，游客们需要在众多的旅游公司对旅游景点的费用进行选择。
由于桂林是旅游城市，对旅游行业既是契机也是挑战。
因为，桂林市大大小小的旅行社很多家，很多旅行社在校园也招聘旅游代理，一些旅行社主要通过导游加收带团费用盈利，盈利模式不稳定。
所以，桂林旅游有限责任公司的市场竞争很激烈。
因此，完善旅游服务市场，使旅游价格透明化，形成桂林旅游有限责任公司的特色性和差异化，提高桂林景区的服务质量，加强对景区景点的管理。
提高公司的盈利能力。
2.替代品的威胁从替代品方面分析，不同的旅客的个人需求和偏好都有所不同，可选择桂林旅游有限责任公司和非旅游度假，这两者是冲突的，则非旅游度假是对旅游度假的一种替代。
其次，具有与旅游度假休闲方式也是一种威胁，例如，桂林市内ktv、电影院、各种商场等等。
如果游客认为这几项放放松休闲的方式无差异化，那么可能任意选择其一，这会降低旅游作为休闲娱乐的可能性。
从这两个方面看，提升具有特色旅游景点吸引更多游客，在旅游景点景区的规划中，突出旅游产品的特色，优化旅游路线，从而获取更大收益。
基于Porter竞争力模型的企业竞争力提升
基于Porter竞争力模型的企业竞争力提升作者：俞磊范清瑶张建龙来源：《智富时代》2018年第10期【摘要】随着经济全球化以及网络和信息技术的蓬勃发展，企业竞争力越来越成为企业的核心战略资产，企业要想在竞争激烈的市场环境中生存和发展，就必须提升企业竞争力。
本文首先解答了企业竞争力的概念；其次，基于Porter竞争力模型逆向探讨了企业提升竞争力的发展方向，并为企业应对外部威胁提出四种可行性策略。
【关键词】企业竞争力；Porter竞争力模型；可行性策略由于市场竞争日趋激烈，经济全球化迅速发展，提升企业的竞争力越来越成为企业发展的重中之重。
采用Porter所创建的Porter竞争力模型为分析工具，可以分析企业在其所在行业面临的竞争威胁，包括：行业竞争者威胁、潜在进入者威胁、替代品威胁、购买者威胁、供应商威胁。
本文认为Porter竞争力模型在分析企业所面临的竞争威胁的同时也为企业竞争力的提升指明了方向。
利用反向思维为企业应对外部威胁提出了四种可行性策略，从而帮助企业增强自身竞争力。
一、企业竞争力的概念关于企业竞争力这个概念，国内外学者主要从企业外部环境、企业内部资源、企业外部环境和内部资源相结合的三个角度去研究。
罗国勋[1]从企业外部环境角度出发，认为企业竞争力是企业所拥有的一种能不断地适应、协调和驾驭外部环境，由此成功地从事经营生产活动的能力。
郭秋云[2]认为企业内部资源经过企业的管理活动与创新行为，产生直接形成市场的竞争力的若干变量，这些变量直接表现为企业的竞争能力。
韩晨和高山行[3]认为企业竞争力是企业相对于其竞争者所拥有的相对优势，表现为企业长期获利能力与发展能力。
本文倾向于从内外部结合论的角度去阐释企业竞争力的概念。
企业竞争力是指企业依据内外部环境变化，有效地利用和配置资源，构建竞争优势，进行市场扩张和获得利润，实现企业持续发展的能力[4]。
二、Porter竞争力模型简述Porter竞争力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的。
波特的行业竞争模型分析
波特的行业竞争模型分析波特的行业竞争模型是由美国经济学家波特（Michael Porter）提出的，用于分析企业所处的行业竞争状况。
该模型主要包括五个竞争力因素，分别是行业竞争对手、潜在竞争者、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力。
以下将对这五个因素进行分析。
首先是行业竞争对手。
行业竞争对手是指在同一行业经营的企业。
竞争对手的行为对企业的竞争力产生直接影响。
对于企业来说，竞争对手的数量、规模、技术水平和市场份额都是关键因素。
如果竞争对手众多，市场份额有限，那么企业需要在产品和服务方面不断创新，提高品质和降低成本，以吸引更多的消费者，并在竞争中取得优势。
其次是潜在竞争者。
潜在竞争者指那些目前尚未进入市场，但有潜力进入市场与现有企业竞争的企业。
潜在竞争者能够通过低成本、创新产品、新技术等方式打破现有企业的垄断地位，对现有企业构成威胁。
因此，企业需要警惕潜在竞争者的出现，不断提升自身的竞争力，并及时做出反应。
替代品的威胁是第三个竞争力因素。
替代品是指可以满足相同或类似需求的产品或服务。
如果替代品的价格低于当前产品或服务，或者替代品性能更好，那么替代品会对当前产品的销售产生冲击。
对于企业来说，提升产品与服务的独特性、降低生产成本是关键，以抵御替代品的威胁。
供应商的议价能力是第四个竞争力因素。
供应商的议价能力指供应商对企业的价格、品质要求进行谈判的能力。
如果供应商集中度高，供应商具有垄断地位，那么企业将面临供应成本上升的压力。
因此，企业需要与供应商建立良好的合作关系，共同探讨如何提高产品质量、降低采购成本，以增强自身竞争力。
买家的议价能力是第五个竞争力因素。
买家的议价能力指买家对企业产品或服务价格进行谈判的能力。
如果买家集中度高，买家数量多，那么企业将面临价格下降的压力。
因此，企业需要了解买家的需求，提供满足消费者需求的产品，并提供差异化的服务，以增加买家对产品的认可度，降低价格议价的风险。
波特的行业竞争模型可以帮助企业全面了解自身在行业中的竞争状况，并找到提高竞争力的关键因素。
Porter五力模式
Porter五力模式（Five Competitive Forces）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，是一个由外而内的企业经营战略工具，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
对企业战略制定产生全球性的深远影响。
企业的竞争力分析实际上就是对这五种竞争力量进行辨认：·新进入者的威胁（Entry of competitors）。
新竞争者进入市场的难易程度，有无市场进入障碍存在。
·替代产品或服务的威胁（Threat of substitutes）。
产品或服务是否很容易被替代，尤其是廉价品。
·客户议价能力（Bargaining power of buyers）。
客户的市场地位和力量，以及客户的订货数量。
·供应商议价能力（Bargaining power of suppliers）。
供应商的市场地位和力量，是否还有潜在供应商存在，或者还是有限的供应商在垄断经营。
·行业现有竞争状况（Rivalry among the existing players）。
现有市场上是否存在强有力的竞争对手。
从力量和规模上来看，是否有占据支配地位的竞争者，还是所有竞争者一律平等。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
此外，有时候还应加入第六种力量：·政府（Government）。
新进入者的威胁：·经济规模。
·资金/投资需求。
·故可转换成本。
·经销渠道的可进入性。
·技术支持的可能性。
·品牌忠诚度。
有无忠诚顾客？·现有竞争对手采取报复性措施的可能性。
·政府规则。
新进入者是否会得到政府补贴？新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
porter's five forces 哈佛引用
Porter's Five Forces 哈佛引用一、概述Porter's Five Forces 是哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争分析模型。
这个模型被广泛应用于商业战略规划和市场分析中，能够帮助企业对其所处的行业竞争环境做出深入的分析和预测。
本文将对 Porter's Five Forces 模型进行深入剖析，探讨其在实际应用中的意义和效果。
二、买家对企业的议价能力1. 买家的集中度在一个行业中，如果买家的数量和规模都比较大，他们就能够通过集体行动对企业的议价能力产生影响，这会导致企业在定价和产品质量上受到一定程度的制约。
2. 产品的替代品如果买家可以轻易地转向其他替代产品或服务，他们就能够通过选择其他供应商来降低企业的议价能力，从而对企业形成一定的压力。
3. 买家的敏感度买家对产品价格的敏感程度也将影响其对企业的议价能力。
如果买家非常敏感，他们就会更容易通过要求降低价格来影响企业。
三、供应商对企业的议价能力1. 供应商的集中度与买家相同，供应商的数量和规模也会影响其对企业的议价能力。
如果供应商数量有限且规模庞大，他们就会对企业造成一定的议价压力。
2. 供应品的差异化程度如果企业需要的供应品相对标准化，供应商之间就会面临更大的竞争，其议价能力就会受到一定程度的制约。
而如果供应品差异化程度较高，供应商的议价能力就会提高。
3. 供应品的交换成本供应品的交换成本也会影响其对企业的议价能力。
如果企业想要更换供应商，会带来一定的成本和风险，从而提高了供应商的议价能力。
四、新进入者的威胁1. 行业壁垒行业壁垒指的是限制新企业进入行业的因素。
例如资金要求、技术门槛、政府管制和专利等。
行业壁垒越高，新进入者就越难进入市场，从而减小了现有企业面临的竞争压力。
2. 现有企业的规模和规模经济大规模生产能够降低成本，使得现有企业能够提供更具竞争力的价格和品质。
PORTER五力模式分析法
市场环境分析五力分析法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境进行鉴定。
它与PEST分析法等其他市场营销工具类似，但它更侧重于单一业务或战略事业单位（USB，Strategic Business Unit）而非单一产品或系列产品。
比如Dell公司将商用电脑作为其战略业务单元。
五力分析法包含五个重点，分别是：市场准入的威胁（the threat of entry），买家的力量（the power of buyers），供应商的力量（the power of suppliers），可替代产品的威胁（the threat of substitutes），竞争对手（competitive rivalry）。
市场准入的威胁（The threat of entry）o经济规模，例如大宗采购的益处。
o市场准入门槛（成本），例如采用最新科技的成本是多少？o分销渠道的便捷性，例如竞争对手是否已经建立了分销渠道？o除公司规模外的成本优势，例如员工的个人关系、或大公司所缺少的知识、或学习曲线效应。
o竞争对手会进行报复？o政府行为，例如政府是否会颁布新的法律从而降低我们公司的优势地位？o差异化竞争，例如香槟品牌不会被仿冒，这就降低了市场环境对公司的影响。
买家的力量（The power of buyers）o寡头垄断造成产品的高价格，例如大型连锁超市。
o市场上存在大量的同质化小供应商。
例如例如为大型连锁超市供货的农产品小型供应商。
o更换供应商的低成本，例如更换车队。
供应商的力量（The power of suppliers）供应商与买家的力量是相对的。
o更换供应商的高成本，例如更换软件供应商。
o强势品牌效应，例如凯迪拉克、必胜客、微软。
o整合供应商的可能性，例如啤酒制造商购买酒吧。
o客户分散的市场状况引起的低议价能力，例如偏远地域的加油站。
可替代产品（The threat of substitutes）o完全可替代产品，例如电子邮件替代传真，又如经改进的牙膏替代牙医。
评价企业竞争力的经济学模型研究
评价企业竞争力的经济学模型研究企业竞争力是一个非常重要的经济指标。
竞争力强的企业在市场上能够更好地占有优势，从而获得更多收益。
但是，如何评价企业的竞争力呢？下面我们将介绍一些经济学模型，帮助我们更好地评价企业的竞争力。
一、Porter的五力模型Porter的五力模型被广泛认可，是评价企业竞争力的一种重要模型。
它针对企业与市场各主要参与者之间的关系展开，包括竞争对手、供应商、客户、潜在对手和替代品。
当企业处在一个竞争激烈的市场中时，Porter的五力模型可以帮助企业了解市场上的竞争对手、供应商、客户和替代品的情况，从而采取相应的策略。
二、SWOT分析法SWOT分析法是评价企业竞争力的另一种重要模型。
它采用一个四个方面的分析框架：优势、劣势、机会和威胁。
通过这种分析方法，企业可以更好地了解自身所处的市场环境，从而制定相应的战略方案。
同时，SWOT分析能够帮助企业发现自身的优势和劣势，并结合市场机会和威胁来制定战略，以提高企业的竞争力。
三、波士顿矩阵波士顿矩阵是评价企业竞争力的一种常用模型。
这种模型将产品或业务分为四类：明星、金牛、瘦狗和问题标志。
明星是企业在市场上的热门产品或业务，带来了高收益和增长。
金牛是企业在市场上成熟的产品或业务，带来了稳定的收益。
瘦狗是不具有竞争优势的低市场份额产品或业务。
问题标志是不稳定的，市场份额下降或面临激烈竞争的产品或业务。
通过使用波士顿矩阵，企业可以更好地了解自身各项业务的优势和劣势，以及市场上的竞争环境。
这对于企业制定相应的发展战略非常重要。
四、价值链分析价值链分析是评价企业竞争力的一种重要工具。
它通过将企业的业务活动分解为不同的环节，分析每个环节的价值和成本，并确定企业优化业务环节以提高竞争力的策略。
通过使用价值链分析，企业可以更好地了解自身的产品或服务的生产和销售过程，并识别哪些环节可以进行优化来提高效率和降低成本，从而提高企业的竞争力。
五、生命周期分析生命周期分析是评价企业竞争力的一种重要模型。
波特五种竞争力模型分析
波特五种竞争力模型分析也称竞争结构分析模型也称，它是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，主要用于行业竞争结构分析以及竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本(8) 供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
波特五种竞争力分析模型
波特五种竞争力分析模型波特五种竞争力分析模型（Porter's Five Forces Analysis Model）是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具。
该模型主要用于评估一个行业的竞争力和吸引力，以帮助企业制定竞争战略和解决市场竞争问题。
1. 竞争对手的威胁（Threat of New Entrants）：这个方面主要考虑新竞争者的进入对当前市场的威胁。
如果一个行业的进入门槛较低，新进入者容易进入市场，那么该行业的竞争就会增加。
进入门槛高的行业则相对较少竞争。
因此，企业需要评估新竞争者的威胁程度，并采取措施保护自己的市场份额。
2. 替代品威胁（Threat of Substitutes）：替代产品和服务的存在可能对行业造成威胁。
如果存在替代产品，消费者可以选择转而购买替代品而不是行业内的产品。
这会对行业的吸引力和利润能力产生影响。
因此，企业需要评估替代品的可行性和吸引力，并寻找方法来提高自己的产品或服务的独特性和竞争力。
3. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）：买家的议价能力指的是买家对产品或服务价格和质量的影响力。
如果买家有较多的选择，低价供应商众多，那么买家的议价能力就比较强。
这会对企业的定价和利润能力产生影响。
因此，企业需要评估买家的议价能力，并采取措施来增加自己产品或服务的竞争力和差异化。
4. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：供应商的议价能力指的是供应商对企业价格和服务条件的影响力。
如果供应商数量较少，供应商对市场的控制较大，那么供应商的议价能力就比较强。
这会对企业的成本和供应链管理产生影响。
因此，企业需要评估供应商的议价能力，并与供应商进行谈判或其他合作方式，以降低成本和提高效率。
总体来说，波特五种竞争力分析模型可以帮助企业了解行业竞争的现状和趋势，以制定战略决策和措施。
波特模型分析
波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：（1）分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团；（2）在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。
下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”，它是一个统计表格。
表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。
右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。
坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。
行业竞争结构分析模型各种竞争力量坚决同意坚决反对Ⅰ潜在进入者1）进入这个行业的成本很高 1 2 3 4 52）我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 53）需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 54）顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 55）取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 56）很难得到政府批准经营与我们同样的产品 1 2 3 4 57）进入这个行业对本企业的威胁性不大 1 2 3 4 5分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第7项的得分）Ⅱ行业中的竞争者1）本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 52）本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 53）产品市场增长缓慢 1 2 3 4 54）本行业的固定成本很高 1 2 3 4 55）我们的顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 56）在现有生产能力上再增加十分困难 1 2 3 4 57）本行业没有两个企业是一样的 1 2 3 4 58）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台 1 2 3 4 59）本行业中大多数企业准备留在本行业 1 2 3 4 510）其他行业干什么对本企业并无多大的影响 1 2 3 4 5分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）各种竞争力量坚决同意坚决反对Ⅲ替代产品1）与我们产品用途相近似的产品很多 1 2 3 4 52）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本 1 2 3 4 53）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润1 2 3 4 54）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品 1 2 3 4 5续前表分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）Ⅳ购买者坚决同意坚决反对1）少量顾客购买本企业的大部分产品 1 2 3 4 52）我们的产品占了顾客采购量的大部分 1 2 3 4 53）本行业大部分企业提供标准化类似的产品 1 2 3 4 54）顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 55）顾客产品的利润率很低 1 2 3 4 56）我们的一些大顾客可以买下本企业 1 2 3 4 57）本企业产品对顾客产品质量贡献很小 1 2 3 4 58）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少 1 23 4 59）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小 1 2 3 4 5分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～9项的得分）Ⅴ供应者1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者 1 2 3 4 52）本企业需要的重要原材料有许多替代品 1 2 3 4 53）在我们需要最多的原材料方面，我们是供应者的主要客户 1 2 3 4 54）没有一个供应者对本公司是关键性的 1 2 3 4 55）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者 1 2 3 4 56）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的 1 2 3 4 57）供应者是我们经营中的重要部分 1 2 3 4 5分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～7项的得分）每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的：利害集团的得分=（X/n）×I其中：X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
行为要素 动机要素
假设
（竞争对手对自身、对行 业的认识）
能力
（优势和劣势）
四要素之一——未来目标
目标类型
表现或特征
市场份额型 追求市场占有率，强调市场研究和渠道建设，
有降价竞争倾向
资本回报型 追求资本回报率，关注盈利、成本、新项目，
技术创新型 追求技术改造和进步，强调研发或技术引进
风险规避型 追求风险最小，关注金融市场，强调稳定，重
1. 识别竞争对手的“行业/竞争模式模型” 2. 分析竞争对手的“Porter四要素模型”
迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，2005.10
未来目标
Porter四要素模型
现行战略
竞争对手反应分析
➢ 竞争对手对现行地位满意吗？ ➢ 竞争对手如何谋求战略转变？ ➢ 竞争对手的薄弱环节在哪里？ ➢ 什么东西会引起竞争对手的强烈报复？
视现有产品和市场
四要素之一——未来目标
推测竞争对手的未来目标
• 公开或隐含表示的财务目标（利润率，市场占有率，增 长率，风险期望水平）是什么？竞争对手如何看待长期 业绩与短期业绩？
• 是否有某种特殊的价值观或信念？是否企图成为行业领 导者？
• 竞争对手的组织结构如何?（如是否设置产品经理？是否 设置独立的研发部门？）
战略的本质是选择何者不可为。 —— Michael Porter
主攻某个特定的顾客群、 某产品线的一个细分区段、某 个地区市场。
在该特定领域获得成本优 势或差异化，或两者兼得。
一生只做一件事。 —— 冯仑
四要素之四——能力
竞争对手的能力 ——竞争对手的优势和劣势
四要素之四——能力
竞争对手能力的分析（7项能力）
同行业：产品/服务、
生产要素几乎相同。
相关行业：产品/服务、
生产要素有部分相同。
其他行业：在产品、
要素两方面都没有直接 关系的企业。
高教行业，家用汽 车行业，烟草业， 白酒业，房地产业
• 手机业与电脑业 • 公路运输业与铁路运输业 • 核电业与核武器制造业
奶牛养殖业与模 特业
差异化
奢侈化
高价竞争
竞争模式维度
竞争对手现行战略
四要素之三——竞争对手的现行战略
企业3种基本战略
1. 总成本领先战略（减少L，增加K） 2. 差异化战略 3. 目标集中战略
成本领先战略的要点
成本，质量，服务—— 三者难以兼得
四要素之三——竞争对手的现行战略
三个倾向： 1. 投入大量资本 2. 采取攻击性价格 3. 承受初期亏损
6. 财务状况 负债能力，盈利能力，资本运作
7. 社会资源 与政府的关系，企业联盟
行为要素
动机要素 综合四要素——竞争对手反击概要
未来目标
Porter四要素模型
现行战略
竞争对手反应分析
➢ 竞争对手对现行地位满意吗？ ➢ 竞争对手如何谋求战略转变？ ➢ 竞争对手的薄弱环节在哪里？ ➢ 什么东西会引起竞争对手的强烈报复？
四个做法： 1. 寻求低成本顾客 2. 产品和服务标准化 3. 减少人力 4. 外包“成本中心”
四要素之三——竞争对手的现行战略
差异化战略的要点
四个做法： 1. 品牌形象 2. 某种突出的技术特点 3. 外观特点 4. 独特的客户服务 5. 独特的经销网络
四要素之三——竞争对手的现行战略
目标集中战略的要点
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午5时25分58秒 下午5时25分17:25:5820.11.1
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11.120.11.117:2517:25:5817:25:58Nov- 20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年11月1日星 期日5时25分58秒Sunday, November 01, 2020
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.120.11.1Sunday, November 01, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:25:5817:25:5817:2511/1/2020 5:25:58 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.117:25:5817:25Nov-201-N ov-20
CI分析
竞争策略
CI 分析
竞争环境
竞争对手
本企业 竞争对手 行业环境 宏观环境
第8章 企业竞争对手分析
1. 识别竞争对手的“行业/竞争模式模型” 2. 分析竞争对手的“Porter四要素模型”
产品/服务市场， 要素市场
零和博弈
竞争对手——与本企业有共同或相近 的市场，与本企业有利益冲突，且对 本企业构成一定威胁的其他企业。
1. 人力资源状况 总体，结构，管理
重点是3支队伍：高管，销售，技术
2. 市场能力 市场细分与客服，销售渠道及关系，广告等
3. 生产制造能力 质量、成本和可靠性
四要素之四——能力
4. 研发能力 改进原产品？开发新产品？开发替代产品？ 投资，人才引进，对外研发合作
5. 采购水平 采购渠道，长期合同，折扣
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月1日 星期日 下午5时25分58秒17:25:5820.11.1
按章操作莫乱改，合理建议提出来。2020年11月下 午5时25分20.11.117:25November 1, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年11月1日 星期日 5时25分58秒17:25:581 November 2020
并购（M&A） 外包
业务流程再造 （BPR）
精益生产
形象与服务竞争者
竞争模式维度
品牌，广告，社会责任
加大服务比重 制造业“服务化”
IBM
识别竞争对手的行业/竞争模式模型
亦称地图模型
行业
其他行业
相关行业
本行业
价格竞 争者
技术竞 争者
要素竞 争者
管理竞 争者
形象与 服务竞 争者
竞争模式
第8章 企业竞争对手分析
价格竞争者
低价竞争 360的免费战略
竞争模式维度
增量式创新技术
技术质量竞争者
破坏性创新技术
竞争模式维度
要素竞争者
通过对原材料、劳动力、技术、 资金等生产要素的垄断购买或 竞争购买进行竞争，抬高竞争 对手的成本。
我国的国有企业是典型的要素竞争者
管理竞争者
竞争模式维度
基于各种管理手段的竞争
6σ质量管理
影响本企业生存和 发展的不利因素
识别竞争对手的行业/竞争模式模型
行业
其他行业
相关行业
本行业
价格竞 争者
分别介绍一下两个维度
技术竞 争者
要素竞 争者
管理竞 争者
形象与 服务竞 争者
竞争模式
行业维度 行业/产业
同类生产要素
具有某种同类属性 的企业的集合
人才 土地 资本
产品/服务的相同 或相似用途
行业维度
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。17:25:5817:25:5817:25Sunday, November 01,.11.120.11.117:25:5817:25:58November 1, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月1日 下午5时25分20.11.120.11.1
• 领导阶层（董事会和高层管理人员）由哪些人组成？招 聘特定的外来人员是否意味着他们选择某一方向？
• 竞争对手采用何种会计系统和规范？如何考虑成本？如 何定价？
• 竞争对手受到哪些限制或约束？合同？债务？行政规制 和法律限制？经历过哪些司法诉讼？
四要素之一——未来目标
分析竞争对手未来目标的意义
为本企业找到一种竞争战略：既能达到本企业 的目的，又能不威胁竞争对手的位置。 否则，会引起激烈的竞争战。
假设
行动
四要素之二——竞争对手的假设
假设
验证（理论和数据）
行动
假设
局部行动
行动
• 言行
• 历史传统 • 管理层
推断
假设
• 顾问
检验
四要素之二——竞争对手的假设
对竞争战略的涵义：
利用对手的错误假设（盲点，偏见），制定对策
四要素之三——竞争对手的现行战略
竞争对手的现行战略 —— 该竞争对手现在是如何竞争的
1. 市场信号辨识方法 2. 现行职能综合分析方法√ 3. 用词模式分析方法
现行职能综合分析法
四要素之三——竞争对手的现行战略
把竞争对手的现行战略看成是各职能部门现行 关键性经营策略的总和，包括各部门是如何联 系和协调的。
• 市场营销策略 • 生产制造策略 • 研究开发策略 • HRM策略 • 融资与投资策略
四要素之二——竞争对手的假设
竞争对手的假设：
• 对自己的假设 • 对行业及行业内其他公司的假设
假设：未经验证的判断。 人性的弱点之一是容易把自己的判断当成真理， 懒于验证，因为验证是很费力的。 极易出现盲点和偏见。
四要素之二——竞争对手的假设
一些例子：
• 对自己的假设：自己是全国知名企业；自己是低成本生产者； 自己具有最优秀的销售队伍；常州大学是具有产学研合作特色 的大学。 • 对行业的假设：本行业进入门槛很高；高职教育有很大发展 空间；房地产是国家支柱型产业；房地产的泡沫即将破灭。 • 对行业内其他公司的假设：过高或过低。
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.11.12020年11月1日星 期日5时25分58秒20.11.1
谢谢大家！
假设
（竞争对手对自身、对行 业的认识）
能力