XX集团组织设计方案咨询报告
某国药集团流程优化设计咨询项目建议书
某国药集团流程优化设计咨询项目建议书某国药集团流程优化设计咨询项目建议书一、项目背景某国药集团是该国最大的药品生产和销售企业之一，同时也是国内最重要的医疗保健服务提供商。
由于该集团的发展规模日益扩大，现有的流程设计已经无法满足其复杂的经营需求，需要进行流程优化设计，以提高企业的效率和竞争力。
二、项目目标该项目的目标是通过对某国药集团的流程进行优化设计，实现以下目标：1.提高工作流程的效率和可靠性，减少出错和重复工作；2.优化供应链流程，缩短采购和生产周期，降低库存成本；3.改善销售和市场营销流程，增加销售额；4.提高员工满意度，减少人力资源管理的复杂性。
三、项目内容1.流程优化设计：对某国药集团现有流程进行全面分析，找出瓶颈和问题所在，提出相应的优化方案。
包括但不限于销售流程、采购流程、生产流程、人力资源流程等。
2.供应链优化：通过优化供应链流程，减少库存成本、缩短交货周期，提高对市场需求的响应速度。
同时，提升供应商的绩效评估和合作友好性。
3.销售和市场营销优化：通过调整销售和市场营销流程，提高客户满意度，扩大市场份额。
包括但不限于客户关系管理、市场细分、产品定价等方面。
4.人力资源管理优化：优化人力资源流程，包括员工招聘、培训、绩效评估等，提高员工福利和薪酬制度，增加员工满意度，降低人力资源管理的复杂性。
四、项目实施计划1.项目启动阶段（1个月）：与某国药集团进行初步会议，明确项目目标、范围、方法和时间安排，并成立项目团队。
2.数据收集和分析阶段（2个月）：对某国药集团各个流程进行数据收集和分析，找出问题所在，并与现场员工进行访谈。
3.流程优化设计阶段（3个月）：根据收集的数据和问题分析结果，制定流程优化方案并与相关部门进行讨论和确认。
4.方案实施和测试阶段（4个月）：根据流程优化方案，实施所提出的改进措施，并进行测试和验证。
5.方案评估和总结阶段（1个月）：对实施的方案进行评估和总结，并提出进一步的改进措施和建议。
某集团人力资源规划体系设计方案(ppt 43页)
舜宇集团 “名配角 ”战略， 人才国际 化和梯队 化
人力资源规划
人才的“选 、育、用、 留”，创造 高绩效环境
6Байду номын сангаас
人力资源规划是人力资源管理工作的“冲锋号”，指导人力资源管理的其他职能
人力资源规划
人力资源招聘管理 人力资源培训管理 人力资源绩效管理 人力资源薪酬管理
划
支持
支持
8
（二）舜宇集团人力资源规划管理系统现状诊断
9
舜宇集团人力资源规划的5大不足：缺乏战略导向、流程混乱、方法简单、内 容不全、职能不明确，导致人力资源规划无法发挥其应有的功能
…….
职能不 明确
缺乏战 略导向
人力资源规 划管理的5大
不足
内容不 全
流程混 乱
方法简 单
10
战略上：人力资源规划没有体现集团的发展战略
本方案设计思路如下：首先在深入领会舜宇集团使命，“名配角战略”、母子公司管控和人力资源 子战略的基础上，分析目前公司人力资源规划的现状和问题，找出解决问题的思路，然后确定人力 资源规划的流程和方法，最后提出人力资源规划的操作方案
2
一、诊断篇
人力资源规划管理系统介绍 舜宇集团人力资源规划管理诊断 舜宇集团人力资源规划管理解决思
回归分析
趋势分析和比率分析见的类似之处在于都是以一种 商业要素和劳动力规模的大小见的联系为基础，通 过建立散点图和简单的数学模型来确定为未来人力 资源需求的方法
事例： 舜宇集团对未来三年的人力资源趋势分析
年度
项目
99 00 01 02 03 04 05 06
510-安徽省能源集团有限公司组织结构设计报告PPT
皖能集团总部组织结构图
总经理办公会 战略管理委员会 预算管理委员会
高管层
投资决策委员会 薪酬与考核委员会
皖能股份组织结构图
股东大会
监事会
董事会
四大专业委员会
董事会办公室
高管层
战 略 发 展 部
投 资 开 发 部
财 务 管 理 部
人 力 资 源 部
总 经 理 办 公 室
监 察 审 计 部
党 委 工 作 部
•工会、老干部管理、安全管理岗等工作量不 太大的岗位可进行兼岗处理
•项目组设计了一系列的流程、制度，希望通 过流程制度化管理，提升员工能力
•简单交换了考核、薪酬、福利等方面的设计 思想
— 10 —
企业管理的主要步骤（“七定”管理法）
定部门，厘定职能
定战略，明晰方向
项目组给出初步建议，尚 需企业内专家进行核定
数据来源：北大纵横数据库
北大纵横
— 13 —
广西桂冠电力股份有限公司的组织结构图
监事会
股东大会
董事会 总经理
董事会秘书
副总经理
总会计师
计划经营部
借鉴分析
•股份公司组织机构精简， 对下属子公司进行计划、 经营和生产、财务等方 面管理,不单设人事部 门 •总体来看，股份公司属 于经营管理型
数据来源：北大纵横数据库
总 经 理 工 作 部
计 划 发 展 部
人 事 劳 动 部
财资 务 权本 理与 管市 部产 理场 权 部及 管股
市 场 营 销 部
安 全 产监 部督 与 生
工 程 部
国 际 合 作 部
核 电 部
综 合 产 业 部
监 察 与 审 计 部
澳柯玛组织结构设计报告
委员会
行
多
政 人力管资源
➢大宗物料采 购
➢财务管理 ➢审计
种
➢资金管理
经
法工律理会事务 政中工部
➢采购价格监 督
采物购控价中格心
监督中心
财财务务管管理理部
骨各干类 财中会心审计部
➢资产管理 ➢资本运作
营 中
心
业务
心
经济运行部
➢企业发展战略研究 ➢金融投资战略研究 ➢企业经营战略研究 ➢经营管理
总裁 组织结构设计方案
战略发展委员会 总裁办
经营管理委员会
金融投资委员会 …………
项目组
行政 管理 中心
信息管理部 人力资源部 行政事务部 法律事务部 党群政工部
战略 管理 中心
战
经
略
营
发
管
展
理
部
部
× × × 公 司
× × × 事 业 部
财务 管理 中心
物资采购 控制中心
多种 经营 中心
骨干企业
金
School of Labor Relations and Human Resource
组织结构设计示意
人力资源 法律事务
工会 政工部
采购价格
财务管理部
监督中心 各类 财会审计部
业务
经济运行部 技术管理部 营销策划部 技术管理部
School of Labor Relations and Human Resource
School of Labor Relations and Human Resource
方案设计中，考虑公司过度多元化的问题， 对骨干与非骨干业务、优良资产与不良资产进行 划分，将现有业务进行类属归集，强调对核心资 源的控制。把骨干业务和优良资产的独立出来， 作为独立的事业部或子公司。同时对那些非骨干 业务或选择性退出的业务及不良资产进行剥离， 设立多种经营中心统一进行管理，以资产管理的 形式来保证对这部分业务的有效经营。
某集团公司全面诊断咨询项目报告(ppt 143页)
第9页
*（集团）有限责任公司
全面诊断咨询项目
并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿
的宏伟蓝图
10,000
5,000
销售收入 （百万元）
2,500
2,000
1,500 1,000
1,050
157
500 893
1,158
190
1,050
219
968
831
1,380
256
1,124
全面诊断咨询项目
通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了 解公司目前存在的问题
1、资料收集
从内部重点收集某集团的年度报告、战略 规划、财务报告、各项规章制度等
2、内部访谈
对某集团的中高层管理人员采取分别访谈， 对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目 前存在的问题
3、调查问卷
2003年7月18日
2003年7月18日
第7页
全面诊断咨询项目
*（集团）有限责任公司
全面诊断咨询项目
在咨询公司为公司做管理诊断的五周时间里，给咨询公 司最突出的印象是：公司有一支高素质的干部和职工队 伍，他们默默地为我国国防事业和公司的发展做着贡献
2003年7月18日
五一劳动奖章
杰出青年
航空报国科技尖兵
全国劳动模范
优秀经营管理者
三项制度改革 股份制改造
干部ABC考核、末尾淘汰 管辅技人员ABC考核与末尾淘汰 几项津贴的实行
集成科技股份制改造，规范关联关系 柴油电喷项目的成立
改革管理制度
2003年7月18日
试行物资集中供应 深化现场管理改革 推行精益生产方式
第12页
*（集团）有限责任公司
集团管理体系的设计与优化报告(德勤咨询)
• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、 招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
主要客户
§ 中粮 § 中远船务集团 § 百联集团 § 国盛集团 § 华能 § 华劲 § 深圳机场 § 上海建筑设计院 § 一汽大众 § 中国民航信息集团 § 福建凤竹纺织科技股份有限公
TTeeaammss CCoommmmuunniiccaatitoionn PPllaannnniinngg&&EExxeeccuutitoionn
CChhaannggeeRReeaaddinineessssAAsssseessssmmeenntt CChhaannggeeLLeeaaddeerrsshhiippPPllaannnniinngg CCaappaabbiililittyyTTrraannssf feerr
§ 领导力发展与评估
§ 人力资源战略与规 划
§ 组织中长期人才规 划
§ 能力模型开发设计
§ 人才测评和实施
§ 继任计划
§ 后备人才计划
§ 培训体系规划与开 发
§ 职业发展体系设计
§ 人力资源运作转型 § 组织流程设计与优化 § 人力资源管控 § 人力资源基准指标
§ 组织管控设计和优 化
§ 组织结构优化
§ 组织绩效规划和实 施
§ 人力资源信息系统挑 选与实施
§ 人力资源共享服务
§ 员工绩效体系设计
§ 组织文化建立与转 型
§ 人力资源外包与服务 流程优化
（SAP/Oracle）
§ 变革管理计划和实 施
0820西南院组织结构设计报告
模式B：事业部制（模拟利润中 心）
模式C：职能制（费用中心）
▪ 模拟独立核算 ▪ 内部结算按内部定价计算 ▪ 对自身的费用负责 ▪ 内部结算的差额作为事业部
西南院的发 展战略
战略对组织 体系的要求
设计组织 体系的
基本原则
新组织 须解决的 主要问题
组织设计的 基本原理
西南院的组 织现状
组织结构方案
持部门职 计 体设计：部门 能的履行
职能、岗位设
置及职责描述
绩效考核和 激励机制的
设计
决定执行流程 的主体和程序
管理流程 的设计
调研及问卷
技术管理人员访谈：12人次 员工访谈：35人次 共计：47人次 内部问卷全员发放，有效问 卷300份
第7-13天 8月4日－8月10日
成都
第14-18天 8月11日－8月15日
成都
高层访谈 中层访谈 员工访谈 问卷发放 设计所项目调研 诊断报告编写 问卷分析
撰写报告
高层访谈：5人次 其他员工访谈：30人次 电话访谈：1人次 共计：36人次
一期咨询报告之五
机密
中国市政工程西南设计研究院
组织结构设计方案
二OO三年八月
项目进程（一）
第1-4天 7月29日－8月1日
成都
项目启动会 资料收集 中层访谈 高层访谈
访谈
中层访谈：36人次 高层访谈：6人次 共计：42人次
第5-6天 8月2日－8月3日
成都
内部研讨 主要问题提炼 诊断思路确定 问卷设计
对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）
人员调配
专业科室根据公司的任务实现人力的合理调配，制定统一的 计划
人才培养
专家咨询建议书
专家咨询意见表篇二：某集团咨询项目方案建议书江苏某集团有限责任公司咨询项目建议书 2007-2-27 声明i本项目建议书根据与江苏某集团有限责任公司领导初步沟通内容编写，所有建议均非最终咨询建议。
文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。
未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。
目录1.项目理解和项目开展思路 1.1对关键问题与咨询需求的理解 1.2项目开展思路2.工作内容及成果 2.1项目工作方法 2.2 项目各模块内容 3.项目实施计划 4.费用 4.1项目费用 4.2其他费用 5.项目组织6.项目专家组成员介绍1江苏某集团有限责任公司1前身是国有镇江接插件总厂，至今已有近五十年生产电接插元件的历史，是中国著名的接插件和遥控器生产厂家。
中国500家最大的电子及通讯设备企业之一。
近年来在公司领导班子的带领下，经过全体员工共同努力，公司取得了长足的发展，获得了“江苏省首批高新技术企业”，“国家重点培植的中国接插件生产出口基地”等荣誉。
公司在快速发展的同时也存在一些管理问题，为了更好的发现和解决阻碍公司进一步发展的主要管理问题，为下一步快速发展夯实坚实基础。
公司领导决定引入外脑——聘请专业的企业管理咨询专家，对公司进行系统的管理诊断并制定相应的管理和发展方案。
经过项目专家组与某刘总的初步接触交流，我们大体明确了某的主要咨询需求，为了进一步沟通并最终形成合作，项目专家组拟定了《江苏某集团有限责任公司咨询项目建议书》供某领导层讨论，以便双方对咨询项目的有关问题能够进一步确认，为签订正式《企业咨询合同书》提供基本指南。
1. 对项目的理解和思路1.1对关键问题与咨询需求的理解 1.1.1关键问题通过与公司领导的初步交流，我们总结了某认为当前发展中存在的关键问题：首先，员工的观念亟需转变，以满足当今激烈市场竞争和内部管理变革的需要。
其次，建立规范化、标准化的管理机制，以适应企业的快速发展，特别是在人力资源、企业文化、基础流程等方面建立创新机制。
大型集团公司法人治理结构设计报告-终稿
委员会
董事会秘 书机构
董事会下的由董事组成的专业性决策机构
董事会专业化 决策，董事会 独立决策，排 除利益相关者
是专门为董事会职能服务的的一个专职工作机构。 为董事会进行 香港公司条例要求政府规定有限公司必须有一名 日常事务服务 法定秘书，法定秘书由香港本地自然人或法人担
任
用法 公司有多个股东时设立的 权利机构
XX集团控股有限公司 法人治理结构设计报告
北大纵横管理咨询公司 2013年5月
Copyright by allpku alliance co.,ltd. 第 1 页
导读－－理念
公司治理理念
目标及概念 股权结构 治理治理结构 治理机制
治理结构现状
发展阶段 治理结构 治理机制 存在的问题
设计原则
设计原则 股权结构模式 治理结构模式
•包括股权结构、债 权结构以及股权和债 权资本间的比例关系， 重点是股权结构
目标
公司治理机制
信息披露机制 风险控制机制
•协调利益相关者关系：公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制 来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各 方面的利益。 •保证公司科学决策：公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关 者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要 保证公司决策的科学性，从而对保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。 •外部效应：塑造良好的外部形象，吸引潜在投资者
治理方案
集团公司 电力控股
电厂 电力建设
其它
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团队组织咨询报告模板
团队组织咨询报告模板1. 背景本次团队组织咨询的委托方为某ABC公司，委托目的为了优化公司内部团队的协作状况，提高团队绩效，促进公司业务的发展。
本次咨询团队由我公司的一支专业团队组成，其中包括组织管理专家和业务领域专家。
通过多方面调研与分析，针对此次咨询委托方提出以下报告，供委托方参考。
2. 总结本次咨询委托方旨在优化公司内部团队协作，提高团队绩效。
经过多方面的分析发现，委托方在以下几个方面亟需加强：团队意识的提高、沟通协作能力的提升、管理流程的优化以及团队的培训需求。
3. 团队意识的提高为了提高公司内部团队协作状况，首先要提高公司员工的团队意识。
建议公司领导加强团队建设意识的宣传教育，注重员工对于企业文化的传承与践行。
鉴于其员工数量众多，组合复杂，建议开展专业的团队建设工作，针对不同部门、不同人群，采用不同的团队建设方案。
比如，对于青年员工可以举行团队拓展活动，而对于骨干员工则可以采用团队内部甄选和外部培训相结合方式进行团队挖掘和培养，从团队角度提高员工积极性、凝聚力和向心力，进而提高公司绩效。
4. 沟通协作能力的提升团队协作离不开良好的沟通，公司应该加强员工沟通技巧的培训，并鼓励大家不断练习沟通协作技巧，在实践中不断提高。
建议企业引入更加高效的沟通工具软件，配合成熟成熟沟通协作方法，提高成员沟通效率和产出功效。
5. 管理流程的优化建议企业管理方面进行合理的流程优化，将一切不必要的流程精简、减少管理各个环节中的耗时和资源消耗，此举将有助于企业核心人员集中资源和注意力，从而增加核心工作的投入以实现企业创新和转型升级。
6. 团队的培训需求通过对委托方调研发现，企业员工技能不够匹配，需要进一步学习和提高。
建议企业为员工提供定期培训和继续教育机会。
企业内部可以开办内部培训班，并与知名培训机构合作开设线上学习体系，增强员工学习能力和职业素质提升的效果。
7. 结论综上所述，尽管委托方在多方位处于优势，但随着企业发展，团队工作出现问题就不可避免。
中石化组织结构咨询报告
中石化组织结构咨询报告摘要本文旨在对中国石油化工集团公司（以下简称中石化）的组织结构进行分析和咨询，以提供有关其组织设计和管理的建议。
文章首先介绍了中石化的背景和业务范围，然后对其现有的组织结构进行了评估，指出了存在的问题并提出改进建议。
最后，总结了该报告的主要观点和结论。
1. 背景中石化是中国最大的能源化工企业，业务覆盖石油和化工等领域，拥有庞大的企业规模和广泛的业务网络。
作为一家大型国有企业，中石化在过去的几十年里不断壮大和发展，但也面临着组织管理方面的挑战。
2. 现有组织结构分析中石化目前的组织结构呈现出层级繁多、冗余复杂的特点，部门之间信息流通不畅，决策效率较低。
此外，组织结构中存在部门之间职责不清晰、协作不畅的问题，导致资源浪费和效率低下。
2.1 层级结构中石化的层级结构过于复杂，高层管理人员过多，导致决策层次冗余，影响了组织的灵活性和执行效率。
2.2 部门划分部门之间的划分存在重叠和重复的情况，造成了资源浪费和工作效率低下。
同时，部门之间缺乏有效的沟通和协作机制，导致信息孤岛现象严重。
3. 咨询建议基于以上分析，我们提出以下改进建议，以优化中石化的组织结构和提升管理效率：3.1 简化层级结构建议中石化对层级结构进行简化，减少中高层管理人员数量，优化管理层次，提高决策效率和执行效果。
3.2 优化部门划分建议中石化重新评估各部门的职责和功能，明确部门间的关系和协作机制，避免重叠和重复，提高资源利用效率。
3.3 强化沟通机制建议中石化建立跨部门的信息共享平台和沟通机制，加强部门间的协作和合作，促进信息流通，提高工作效率。
4. 结论通过对中石化组织结构的分析和咨询建议，可以看出优化组织结构和管理是中石化面临的重要挑战和机遇。
只有不断完善和优化组织结构，提高管理效率，中石化才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
以上就是中石化组织结构咨询报告的全部内容。
希望本报告的分析和建议能够为中石化的管理决策提供参考，并帮助中石化更好地优化组织结构，提升管理效率。
管理咨询项目组织结构设计方案
组织设计的影响因素
2、结构性维度 规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程
序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组 织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目 的简单清点来衡量的。 专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专门化 有时也称为劳动分工。 标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。 权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。
差异额 －２ －１ ≤－５ 待定 待定
Hale Waihona Puke 组织跨度的差异分析差异调整的考虑因素： – 岗位工作量的负荷 – 岗位工作的复杂性 – 岗位工作的不确定性 – 内部控制的需要
组织跨度的差异分析
差异原因分析： 经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗
位工作量本身的负荷过重，尤其是对于没有市场基础的新 兴企业；销售和采供的控制工作必须依靠其它的职能部门 来进行，其中资金由财务部控制，物料由生产系统控制； 因此经营副总经理的管理跨度为２。 办公室主任的临时性工作多是其岗位的一大特点，加班加 点也很正常，由于本岗的不确定性工作过多，因此其直接 下属不宜过多。
一步的挑战
组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
组织设计的影响因素
1、组织的维度
了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的 维度。
组织的维度分为两类：结构性和关联性 结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和
比较组织提供了基础。 关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、
北兴组织设计思路
如何搭建一个组织结构框架，依据现代的管理组织理论， 可以从以下四个方面来考虑和分步确定。 北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？ 北兴公司最适宜的管理层级是多少？ 北兴公司各部门的管理跨度是多少？ 结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行
德勤咨询报告：集团管理体系的设计与优化
价值蓝本 ValuePrint™– Mgmt.
issues and financial impact analysis toolkit
组织及岗位分析模版 RAD
(Role Activity Diagrams) – Organizational design modelling toolkit
风险评估分析模版
re en gi ne er ing o pp or tu nit ies
Outsourced Ops.
rห้องสมุดไป่ตู้ orm ga p as se ss m en ta nd r es olv e
Hybrrid
in ter fa ce s, cu st om f or m s a nd rep ort s
RReeaalilgignneeddOOrrggaannizizaattioionnaal l InInf f rarasst rt ruucct ut urere
Orga n izatio na l In fra str uc tu re Im ple m en tatio n
Orga n izatio na l In f ra s tr u ctu re
建立与实施其业绩考核制度，还曾为一家大型国企进行岗位和薪酬体系设 计并最终实施。
中国民航结算中心 – 绩效考
核主管
• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、
招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
学历
北京大学光华管理学院人力资
源管理专业硕士
北京大学光华管理学院国际企
业管理专业学士
A llTe ams
te chDenvic aelolrep qimu irpl emem ee nta toi n st ra teg y an d
XX集团公司项目后评价管理办法
XX集团公司项目后评价管理办法第一章总则第一条为加强XX集团公司(以下简称“集团公司”)建设项目投资行为的监督管理，提高企业投资决策水平、管理水平和投资效益及项目论证阶段的严谨性和科学性，降低投资风险，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国企业国有资产法》《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规和集团公司制定的各项规章制度，特制定本管理办法。
第二条本办法适用于集团公司境内外固定资产投资项目和股权投资项目。
第三条投资项目后评价是企业投资管理的重要组成部分，是指投资行为完成之后所进行的评价。
通过对已经完成的投资项目的执行过程、绩效、影响进行全面回顾，系统分析、评价投资计划及目标的实现程度，分析评价项目投资对集团公司战略布局、业务结构调整、企业发展、技术进步、投资效益和国有资产保值增值的作用和影响，总结经验，汲取教训，提出对策建议，并通过信息反馈，指导和改善新项目投资管理和决策，达到提高投资效益、规避投资风险的目的。
第四条集团公司开展的后评价工作分为一般性后评价和常规性后评价两类。
凡是编制了可行性研究报告的经营性投资项目，原则上应当进行项目后评价。
其中规模及影响较小的项目，可结合实际情况进行一般性后评价。
一般性后评价报告的内容可适当简化，主要应包括对比分析、问题查找、评价结论、经验教训等基本内容，由项目公司负责组织编制。
第五条投资项目后评价应当遵循以下原则：（一）项目后评价必须从客观实际出发、从项目实际效果入手，在进行调查研究的基础上，获取充分、真实、可靠的资料依据项目建成后的实际成果和指标，同预期目标进行对比和分析，评价项目投资对企业发展、市场布局、产品结构、技术进步经济效益和国有资产保值增值的作用和影响，并应对项目的社会效益、环境影响等进行评价。
同时根据项目特点，详细分析影响项目成败的关键因素和环节，总结出有借鉴意义的经验和教训。
（二）后评价流程应规范透明，坚持资料审核与现场调查相结合，注重对比分析和科学评价。
PPT文档-碧桂园集团战略梳理报告(沟通版)
（ 出挑战
2.建立和完善以客户需求为导向的
T
） T3市场需求个性化和多元化，对碧 项目策划和规划设计机制
桂园的产品定位和规划设计等核心
能力打造提出更高的要求
W1管控模式和业务流程 W2产品线的进一步完善。 W3产品质量的进一步提高 W4房地产专业人才存在缺口 W5专业能力需进一步提升
1.适时组织架构和流程优化 2.强化产品线和产品质量管理 3.提升专业人才能力，扩大专业 人才队伍 4.完善激励机制
1.提升专业能力，强化企业核心 竞争力
报告目录
1. 报告逻辑框架 2. 战略背景 3. 战略体系 4. 战略举措及核心能力打造 5. 战略实施
3.1 战略理念体系：使命、愿景和价值观（1）
愿景
我们渴望成为 什么样的企业?
使命
我们存在的价值 是什么？
企业的核心价值观、 愿景和使命是回答 企业战略中最高层 本
习
L1.1人
与
才梯队
成
建设
长
I2.1资源 拓展与 维护
I2.1财务 分析与 监控
L2企业 文化
L2.1企 业文化 建设
I3.1战略 制定与 执行
I3.2风险 控制体 系
L3信息 系统
L3.1信 息化建 设
报告目录
1. 报告逻辑框架 2. 战略背景 3. 战略体系 4. 战略举措及核心能力打造 5. 战略实施
T1.政策调控对企业投资决策提 出考验
T2.行业集中度逐渐提高，竞争 更趋激烈，对碧桂园的发展速度 和发展规模提出挑战
T3.市场需求个性化和多元化， 对碧桂园的产品定位和规划设计 等核心能力打造提出更高的要求
2.2.1 区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇—— O3
014-XX集团项目投资管理办法
XX化工集团有限公司项目投资管理办法保密声明本文件为XX化工集团有限公司所有，属于XX化工集团的内部资料，所含信息应保密，这些信息只能透露于XX集团内由于职责需要经授权的员工，或者发布于XX化工集团根据现有的政策授权的个人或组织。
办法与流程的修订本文档在以下情况中将会进行修订：每年一次的全面审核当XX化工集团组织结构发生改变或重新组合当文档中的重要信息需要加强或改正办法与流程负责人负责将办法与流程文档(新文档/修改/更新文档)分发给所有审批者进行审阅并签章审批。
只有办法和流程负责人有权更新/修改文档，一切修改请求必须提交办法与流程负责人，并经审批人签章审批后方生效。
项目投资管理办法第一章总则第一条目的为规范XX化工集团有限公司（以下简称集团公司或公司）项目管理，保证项目正确核算，实现项目立项目标，防范投资执行过程风险，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学性和经营管理的规范化、办法化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，取得良好的社会效益，特制定本办法。
第二条原则公司的投资应遵循国家的法律法规，符合国家的产业政策。
公司的投资符合公司发展战略，合理配置资源，促进要素优化组合，创造良好经济效益。
适用范围本办法适用于XX化工集团有限公司部门及所属各全资及控股子公司，主要包括新基建项目、改扩建项目等几类；参股公司可参照执行。
第三条组织架构（一）董事长办公会负责所有投资立项项目的确定（二）投资部或工程部负责投资立项项目的实施（三）总经办、总工办负责投资立项项目的工艺技术论证。
1、牵头部门职能架构图（投资项目部）2、牵头部门职能职责第二章业务流程第四条项目定义本办法所涉项目包括：工程项目、信息系统项目、咨询项目。
1、工程项目范围为各类土木建筑工程、管线工程及相关的设备安装工程、装修工程、技改工程、房屋修缮工程等。
2、信息系统项目指由信息总部组织的各类信息系统开发、调试、安装项目。
3、咨询项目指各单位、各部门根据自身业务需要开展的以聘请外部专业机构代为实施的咨询项目。
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新组织设计方案的建议—中昌的使命
??的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？
??的核心竞争力是什么？加强哪个环节
才能够提高核心竞争力？
??的组织结构建议 —网络型组织结构(项目管理制)
开发项目设计 项目经理小组
销售代理
广告中介咨询策划
财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资
金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。
财务分级管理与会计分级控制的关系
责任中心的划分
行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心
各种中心之间的关系
利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系
各责任中心的考核与激励办法
??未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。
领导关系
集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。
战略管理中心
资产管理中心
人事行政中心
投资管理中心
规划发展部
经营管理部
财务部
稽核部
总师办
•总师办汇集了各个领域的专业 技术权) 威人士。
人力资源部 企业文化室 培训室
行政部
资本运营部
审计监察部
房地产事业部
设计事业部
海运事业部
多种经营事业部(托
事业部本部
房地产分支机构
物业分支机构
项目管理部
财务部
上海
杭州
上海
业务部
财务部
业务部
市场营销部
办公室
办公室
•决物业策管理级部 的分支机构负职能责部门人相当于
杭州
集团副总经理职务，并可兼任事
业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经
理的职级。
中 财务部 办公室
企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构
业务监控模式
集团
决策委员会
总经理办公室
•业务/项目的投资管理、资本支持 •业务/项目的投资回报分析
财务监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•资产管理中心：
•资产管理 •财务/帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控
•投资管理中心：
•投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理
??集团 组织设计方案
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
•组织关系与职位关系并列 •平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分 散
•可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 •需要较多的相互监督制约的体制 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本
房地产公司 房地产公司 房地产公司 房地产公司
宁波 (筹)
物业公司 物业公司 ) 物业公司
房地产事业部 分支机构
二级部门 三级部门
设计院 分支机构
二级部门 三级部门
海运事业部
多种经营事业部(托管)
分支机构
分支机构
二级部门
二级部门
三级部门
三级部门
•不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。
集团 决策委员会
董事会办公室
•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。
通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案
基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发
人事监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•人事行政中心：
•统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•战略管理中心：
•行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务/项目的拓展及审批 •业务/项目的前期启动及资源支持 •业务/项目运行的指导监督、执行控制 •业务/项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导
•投资管理中心：
招标承包开发
优点：
快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务
缺点：
协调成本较高 需要严密的监控体系
建议的组织模式
集团
决策委员会 董事会办公室
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
一级部门
一级部门
一级部门
一级部门
二级部门
二级部门
二级部门
二级部门
三级部门
三级部门
三级部门
三级部门
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
中昌集团目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
总经理办公室
副总经理 分管人事/行政
副总经理 分管发展
副总经理 分管财务
副总经理 分管经营
副总经理 分管舟山
副总经理 分管上海
办公室
人事部 计划财务部 经营管理部 企划销售部 规划发展部 物管总部
设计理念
• 高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军
人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制
副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。
集权与分权关系
投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批
准，各实体无权自行和他人合作投资。
人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人
由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。