unit5Leadership-战略管理案例分析领导
第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
大学生领导力的实际案例分析
大学生领导力的实际案例分析在当今社会，领导力是个人发展和团队成功的核心要素之一。
对于大学生而言，培养和提升领导能力不仅有助于个人的职业发展，更为未来的社会提供了强有力的人才支持。
以下将通过几个实际案例分析大学生如何在不同环境中展现和锻炼其领导力。
一、大学生社团活动中的领导力大学生社团是一个展示和锻炼领导力的重要平台。
在这个平台上，学生可以通过组织活动、协调成员、解决问题等方式发挥自己的领导才能。
案例：环保社团组织“校园绿化行动”在一所大学中，环保社团决定开展一次“校园绿化行动”。
社团的 President 小李是一名大四学生，他带领着30名社员共同策划此次活动。
小李首先制定了详细的计划，包括活动目的、时间、地点和预算。
他还通过线上和线下渠道宣传此次活动，吸引更多同学参与。
他鼓励社员们发言，听取他们的意见与建议，从而逐步形成了更完善的方案。
在活动当天，小李分配了具体任务，每个社员都有明确的职责。
他以身作则，在烈日下与大家一同栽种花草，展示了他的奉献精神。
活动结束后，他们不仅美化了校园环境，还增强了社团的凝聚力。
在这个过程中，小李展现了优秀的组织能力、沟通能力以及问题解决能力，这些都是有效的领导力体现。
二、课程项目中的合作与领导在大学课程中，许多学科会要求学生进行团队项目。
在这个过程中，如何分工合作、协调团队成员以及处理突发问题，是检验学生领导能力的重要方面。
案例：商学院市场营销项目某商学院在市场营销课程中布置了一个团队项目，各组需要为一家虚拟公司制定市场营销计划。
团队由五名来自不同专业的学生组成，其中小王被选为组长。
小王面对团队成员不同背景和专业知识的问题，他首先召开了一次会议，明确每位成员的强项和对项目的期望。
通过讨论，小王引导团队确立目标和方向，并分配角色，让每位成员都能在各自擅长的领域贡献力量。
例如，一名同学擅长数据分析，因此负责竞争对手分析；另一位同学则有丰富的活动策划经验，因此负责最终提案中的推广策略。
管理学领导案例分析
管理学领导案例分析在管理学领域中，著名的艾利欧特·杰克·威尔斯（Elliott Jaques）的案例是非常有价值的。
威尔斯是管理学的先驱，他的领导案例可以给我们提供对有效领导的深入理解。
威尔斯是一位非常优秀的领导者，他在军事、商业和学术界都有重要的贡献。
在他的职业生涯中，他领导了大型组织的转型并取得了巨大成功。
威尔斯最出名的案例是他在1950年代领导英国GLC（Greater London Council）的经验。
当时，GLC是一个非常庞大的组织，面临着严重的内部问题和外部挑战。
威尔斯接管GLC时，他对组织进行了全面的重组，并制定了一套有效的领导方法。
首先，威尔斯认识到GLC的问题在于管理结构的不合理。
他采用了“层次母子”体系，将组织分为不同的管理层级，并且每个层级有明确的责任和职权。
这种分层体系使得组织的运作更加高效，每个层级都能够专注于自己的任务，并且有明确的目标。
其次，威尔斯注重员工的培养和发展。
他提倡早期培养，并且在组织中推行了一套培养人才的方案。
他相信员工是组织最重要的资源，只有通过培养他们的能力和潜力，组织才能取得持续的成功。
最后，威尔斯注重团队合作和沟通。
他鼓励不同部门之间的合作，促进信息的流动和分享，以确保整个组织的协同工作。
他还鼓励员工通过反馈和互动，增加团队的凝聚力和效率。
通过威尔斯的领导案例，我们可以看到他在管理领域中的卓越贡献。
他通过合理的组织结构、员工培养和团队合作，成功地带领组织度过了困难时期，并取得了长期的成功。
这个案例对现代的领导者来说也是非常有启示意义的。
在一个复杂的组织中，领导者应该注重合理的管理结构、员工培养和团队合作，以提高组织的效率和竞争力。
同时，领导者还应该具备创新和灵活的思维，以应对不断变化的外部环境。
总之，威尔斯的领导案例分析给我们提供了对管理学中有效领导的重要见解。
他的成功经验和方法对现代领导者来说仍然具有很大的参考价值。
leadership领导力 ppt课件
leadership领导力 ppt课件
6
1．Tannenbaum and Schmidt continuum 2．Rensis Likert Support Relation Theory 3．Chris Argyris Immature – Mature continuum 4. Blake and Mouton Managerial Grid 5．John Adair Action Centred Leadership
2. Autocratic 2 (A2) – you ask team members for specific information and once you have it, you make the decision. Here you don't necessarily tell them what the information is needed for. .
2021/3/26
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管理者的两种类型：
1. 任务导向型：task oriented 2. 人员导向型：relationship oriented
衡量管理情况的三个维度：
1.Position and authority 领导者的权利和地位 2.Objective structure 任务结构
Contigency Theory
三选一
2021/3/26
leadership领导力 ppt课件
26
1.Fiedler’s Contingency Theory 菲德勒的权变管理思想
中心思想：不同管理（situation）情况适用 不同领导风格（leadership behaviour）—— 把人放进情况里
Leadership领导力演示课件
Who Will Lead? (cont)
➢ Demographic background of leaders
▪ Height, weight, & age ▪ Ethnicity ▪ Sex: Bias against women (even thought women
possess more skills needed to be a successful leader).
➢ Practically
▪ productively, economically, idealistically
➢ Personally
▪ interpersonally, ethically, selfishly
➢ Scientifically
▪ empirically, conceptually
FiLedPlerC’s CSonctinagelnecy Theory
➢ High LPC leaders most effective in “moderately” favorable situations
➢ Low LPC leaders most effective in very favorable or very unfavorable situations
Criticisms include most of research was in the lab
Path-Goal Theory (House 1971)
Path-goal theory focuses on the kinds of leader behaviors that allow subordinates to achieve personal and organizational goals
5EmodelLeadership领导力的5E模型课件
How do you do it?
Understand and articulate current and future needs of consumers/customers
6
Envision: Create the Future
What is it?
In touch and externally focused on always meeting consumer and customer needs
Sees reality clearly – fosters genuine inquiry – gets to root causes
Values and proactively involves key stakeholders to deliver common objectives
Actively listens and communicates in a transparent way
Accepts and values others to constructively resolve conflict
Utilize total system thinking and strategy deployment to crystallize business & organization future needs
Use real life tough calls to reinforce the vision/strategies/principles to prevent drift
实践中的领导力成功案例分析
实践中的领导力成功案例分析领导力在现代社会中扮演着重要的角色，不论是在政治、商业、教育还是其他领域，优秀的领导者都能够引领团队向成功前进。
本文将结合实际案例，分析几个成功的领导力案例，探讨其背后的成功秘诀和对组织的影响。
案例一：约翰逊-约翰逊公司的变革之路约翰逊-约翰逊（J&J）是一家世界知名的医药制造公司，20世纪末面临一系列困扰，包括质量问题、法律诉讼和销售下滑等。
当时，公司的董事会决定任命亚历克斯·戈斯博士为新的首席执行官。
戈斯博士迅速展现出卓越的领导力，通过一系列变革和创新，使得J&J重回正轨并获得长期成功。
戈斯博士首先激发了J&J员工的激情和团队合作精神。
他鼓励员工提出创新想法并改进工作流程，促进公司的内部创新。
同时，他亲自与员工互动，倾听他们的意见和问题，建立起一种开放和信任的文化，让每个员工都感到自己重要且有责任。
其次，戈斯博士注重公司道德和负责任的经营。
他采取了一系列措施来加强J&J的质量控制和透明度，确保生产的产品符合高标准，同时采取主动措施解决过去诉讼问题，重新树立了公司的信誉。
最后，戈斯博士非常注重企业社会责任。
他将可持续发展和环境保护理念融入到了J&J的战略中，并积极参与公益事业。
这不仅赢得了公众的好评，也提高了员工对公司的忠诚度。
J&J的变革在戈斯博士的领导下取得了成功。
公司的盈利能力和市场地位得到了恢复和提升，同时在可持续发展和企业社会责任方面也取得了重要成就。
这个案例表明，优秀的领导者不仅能够解决当下的问题，还能展望未来并引领团队朝着可持续发展的方向前进。
案例二：斯蒂夫·乔布斯的苹果帝国斯蒂夫·乔布斯是一个具有传奇色彩的领导者，他的领导力成功案例可追溯到他在苹果公司的建立和发展过程中。
乔布斯以其卓越的创新能力和对设计的极致追求，带领苹果公司成为世界上最有价值的科技公司之一。
首先，乔布斯在苹果的产品开发中始终追求卓越和极致。
企业战略管理-第5章业务层战略
二、成本领先战略
——成本领先战略的适用条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高 的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准 化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定
的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成
本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
产数量下平均总成本（ATC）之间的关系。
价格
Q2是MC2与ATC2的交点所确定的最优产量， Q1是成本领先企业在市场价格为Q2的情况下的 最优产量，ATC1低于ATC2。图中所示例子中， P*
具有相同平均总成本曲线的企业经济利润为零，
而低成本企业的经济利润为图中的P*PBA面积。 P
MC2
MC1 ATC2
集中的低成本战略
集中的差异化战略
关注低成本
关注差异化
追求的竞争优势
7
二、低成本战略 （cost leadership strategy）
又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服 务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值， 从而获取竞争优势的一种战略。
(2020年整理)管理学案例分析报告——领导模块.doc
管理学案例分析报告——领导模块一、案例简述摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。
由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。
高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。
经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。
不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法……盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！且看我们如何利用管理学知识对其进行分析，为威马谋求生路！二、领导职能领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。
它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。
领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。
作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。
领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。
（“领导”与“管理”最大的区别也在于此。
）领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。
在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。
领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。
三、领导者的权力1.领导权力的定义：领导权力是指领导者为履行其职责，在一定范围内具有的相应的权力。
权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。
在“领导权力”中，“某些人”指领导（名词），“其他人”指被领导（动词）的人。
领导者的领导力一个管理学案例研究
领导者的领导力一个管理学案例研究领导者的领导力：一个管理学案例研究在当今竞争激烈的商业环境中，领导者的领导力发挥着重要的作用。
一个成功的领导者应该具备一系列的管理技巧和领导才能，能够有效地激发员工的潜力，推动组织的发展。
本文将通过一个管理学案例研究，探讨领导者的领导力在实际工作中的应用和影响。
案例：XYZ公司的张经理在XYZ公司，张经理是一个备受尊敬和信任的领导者。
他不仅拥有出色的管理技巧，还具备卓越的领导才能。
从一个小组的领导者到如今的部门经理，张经理展现出了他的出色管理和领导能力。
1. 明确的愿景和目标作为一个领导者，张经理有着明确的愿景和目标。
他清楚地知道公司的使命和愿景，并将其传达给团队成员。
他激发团队成员对工作的热情和动力，帮助他们理解公司的长期目标，并协助他们制定实现这些目标的具体策略。
2. 激发团队成员的潜力张经理懂得如何激发团队成员的潜力。
他相信每个人都有各自的专长和优势，因此他给予团队成员足够的自主权和责任，鼓励每个人发挥自己的独特才能。
他提供培训和发展机会，帮助团队成员不断提升自己的技能和能力。
3. 协作和团队合作张经理强调协作和团队合作。
他鼓励团队成员之间的互动和合作，促进信息共享和知识传递。
他通过组织团队建设活动和项目合作，建立了强大的工作团队，使每个人都感到自己是整个团队的一部分，并为团队的共同目标而努力。
4. 善于倾听和沟通作为一名优秀的领导者，张经理善于倾听和沟通。
他与团队成员保持开放的沟通渠道，充分听取他们的意见和建议。
他会定期召开团队会议，并向团队成员透明地传达公司的决策和信息。
他也鼓励团队成员之间的有效沟通，解决问题和冲突。
5. 激励和奖励张经理懂得如何激励和奖励团队成员。
他对员工的工作进行及时和公平的评估，给予他们肯定和鼓励。
无论是口头表扬还是奖励制度，他都能够利用适当的激励方式来激励团队成员持续努力工作。
结论通过以上案例研究，我们可以得出结论：领导者的领导力对于一个组织的成功和发展至关重要。
MBA案例：第五级领导者的案例分析
金百利的奇迹1971年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任老牌制纸公司金百利总裁。
当时的金百利经营步履蹒跚，20年来股价表现落後一般市场多达36%。
原来担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，觉得董事会做错了决定。
当彻有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。
但是他还是当上了总裁，而且一做就是20年。
在这不可思议的20年，史密斯带领金百利进行令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大厂，甚至超过史谷脱与宝洁两大公司。
金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍，即便惠普、3M与通用电气等模范企业也相形失色。
史密斯再造金百利的故事，堪称20世纪企业领导人引导企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。
然而，没有多少人认得史密斯，他自己可能也宁愿隐身幕後。
史密斯正是典型的第五级领导人，融合极度谦逊个性与强烈专业意志的组织领袖。
第五级是管理能力的最高层级。
拥有前面四级的能力的领导人，尽管也能爲企带来高度成功，却仍不足以让企业向上提升，转化平庸成爲持外的卓越。
第五级领导并非惟一要素，但是它的重要性毋庸置疑。
研究显示，如果没有第五级领导人掌舵，由平庸到伟大的转变很难发生。
吉列公司吉列公司1975年至1991年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。
他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。
在位期间，吉列公司三次面临被收购。
在多次史诗般的商业战投中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度。
在危急关头，他仍然保持平和的态度，每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。
如果从默克勒谦逊的外表，推断其内心脆弱，那就大措特措。
在一场争夺代理权的商战中，默克勒与其高层管理团队曾挨个地和成千上万的投资者协商，以争取他们的支持。
默克勒从不轻言放弃。
他原本可以轻轻松松地将成百上千万美元塞进自己的腰包，激流勇退，但他仍然选择了为吉列公司的远景目标而努力奋斗。
令人遗憾的是，默克勒没有机会享受到自己的丰硕成果。
1991年1月，吉列公司收到了《福布斯》杂志的新书样本。
领导力案例分析
领导力案例分析领导力案例分析是研究和理解领导行为及其对组织和团队影响的一种重要方法。
通过分析具体案例，我们可以深入探讨领导者的决策过程、沟通技巧、团队管理能力以及他们如何激励和影响他人。
以下是一个领导力案例分析的详细内容。
案例背景：在一家中型企业中，CEO李明面临着公司业绩下滑和员工士气低落的双重挑战。
为了扭转局面，他采取了一系列领导力策略。
1. 明确愿景和目标：李明首先明确了公司的长期愿景和短期目标。
他与高层管理团队一起制定了清晰的战略规划，并将这些目标传达给所有员工，确保每个人都了解自己的角色和公司的发展方向。
2. 强化沟通：为了提高透明度和信任，李明定期举行全体员工会议，分享公司的最新进展和面临的挑战。
他还鼓励开放式沟通，让员工能够自由地提出意见和建议。
3. 培养团队精神：李明认识到团队合作的重要性，因此他组织了一系列团队建设活动，以增强员工之间的相互了解和协作。
他还通过定期的团队评估和反馈，确保团队目标与公司愿景保持一致。
4. 激励和认可：为了提高员工的参与度和满意度，李明实施了一套激励机制，包括绩效奖金、晋升机会和员工表彰计划。
他确保每位员工的努力都能得到认可和奖励。
5. 领导力发展：李明意识到领导力的培养对于公司的长期成功至关重要。
因此，他投资于领导力培训和发展项目，鼓励管理层和关键员工提升自己的领导技能。
6. 应对挑战：在面对市场变化和竞争压力时，李明展现出了果断和适应性。
他迅速调整战略，带领公司适应新的市场环境，并确保团队能够灵活应对挑战。
7. 持续改进：李明坚信持续改进是企业成功的关键。
他鼓励员工提出创新想法，并支持实施改进措施。
他还定期评估公司的绩效，以确保持续进步。
通过这些领导力策略的实施，李明成功地提升了公司的业绩，增强了员工的士气，并为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
这个案例展示了领导力在组织变革和团队发展中的重要作用。
《团队领导力提升策略与案例分析》
《团队领导力提升策略与案例分析》团队领导力提升策略与案例分析一、前言当今社会的竞争越来越激烈，要想在团队中胜出，不仅需要拥有良好的个人能力，更需要团队领导力的支持和协助。
本文将介绍团队领导力的概念、团队领导力提升策略以及一些团队领导力成功的案例分析，希望能够提供一些有益的参考。
二、团队领导力的概念团队领导力是指一个领导者在团队中展现的能力和影响力。
一个优秀的团队领导者应该具备以下几个方面的能力：1. 目标设定能力：能够清晰地制定出团队的目标和计划，并将其传达给团队成员。
2. 沟通能力：能够与团队成员进行有效的沟通交流，并促进团队内部的沟通。
3. 激励能力：能够激发团队成员的工作热情和积极性，提高团队工作效率。
4. 授权能力：能够合理地分配工作任务和职责，充分发挥团队成员的能力。
5. 培养能力：能够培养团队成员的能力和素质，提高团队整体的战斗力。
三、团队领导力提升策略1. 建立信任关系：领导者要建立与团队成员之间的信任关系，与其进行互动和交流，以便有效地激发他们的工作动力。
2. 提供支持：领导者要对团队成员进行支持，包括关心他们的工作环境、提供必要的资源和信息，以及帮助他们解决困难和问题。
3. 确定明确的目标：领导者要确立明确的目标和工作计划，向团队成员明确表达预期的结果和成果，并要对达成目标过程中的细节和绩效细节进行监控和管理。
4. 提供反馈：领导者要为团队成员提供反馈和评估，以便帮助他们改进工作绩效。
5. 激励：领导者要利用激励和奖励的方式，以促进团队成员产生更好的工作表现。
6. 建立团队精神和文化：领导者要建立团队成员之间的文化和价值观念，以促进团队协作和互相理解。
四、团队领导力成功案例分析1.亚马逊CEO Jeff BezosJeff Bezos是亚马逊的创始人之一，他被公认为是一位优秀的团队领导者。
他在领导亚马逊的过程中，注重团队的创新和发展，同时也重视员工的幸福感，为员工提供合理的工作条件和薪资待遇，在他的领导下，亚马逊的员工士气高涨，工作效率显著提高。
管理学案例：领导力模式中的经典案例分析
管理学案例：领导力模式中的经典案例分析引言领导力是管理学中一个重要的研究领域，许多经典的案例都以领导力为核心进行分析。
领导力对于组织的成功和发展起着至关重要的作用。
在这篇文章中，我们将分析几个经典的领导力案例，并从中得出启示，帮助我们更好地理解和应用领导力模式。
案例一：乔布斯的苹果H1: 乔布斯的创新力乔布斯作为苹果公司的创始人和CEO，被公认为是一位具有卓越创新能力的领导者。
在苹果公司初创阶段，乔布斯推动了一系列创新的产品和技术，如iPod、iPhone和iPad等。
他的创新思维和敏锐的市场洞察力，使苹果成为全球最具影响力和创新力的科技公司之一。
H2: 乔布斯的个人魅力乔布斯不仅仅是一位具有创新能力的领导者，他还拥有强大的个人魅力。
他无论是在整体规划还是在产品发布会上，都能够吸引全球关注并激发员工的热情。
他的演讲风格独特而富有感染力，能够以简洁明了的语言和直观的图像来展示产品的独特价值。
H3: 乔布斯的追求卓越乔布斯对卓越的追求是他在领导力中的另一个显著特点。
他要求团队一直追求卓越，并在产品设计和用户体验上严格要求自己和团队成员。
这种追求卓越的精神激励着团队不断超越自我，创造出更好的产品和服务。
案例二：亚马逊的杰夫·贝佐斯H1: 贝佐斯的长远眼光亚马逊是全球最大的电商之一，这要归功于杰夫·贝佐斯对未来发展的长远眼光。
贝佐斯预见到了互联网的潜力，决定将亚马逊打造成一个“地球上最顾客至上”的公司。
他不断推动公司与时俱进，加大对技术创新的投入，并并肩抗衡其他竞争对手。
H2: 贝佐斯的坚持和毅力贝佐斯在经营亚马逊的过程中遇到了许多挑战和困难，但他表现出坚持和毅力。
他相信亚马逊的价值和潜力，并为之奋斗终身。
他从不怕失败，从每次失败中都能吸取宝贵的教训，并不断调整和改进战略。
H3: 贝佐斯的团队管理能力贝佐斯也是一位具有出色团队管理能力的领导者。
他重视员工的发展和培养，鼓励员工创新和贡献。
领导力的案例分析
Tim Cook如何推动苹果公司的持续发展
Tim Cook注重创新和研发，不断推出新产品和升级换代。例 如，在iPhone系列产品中，他推出了iPhone 4和iPhone 5等 具有划时代意义的产品。此外，他还注重开拓新兴市场，例 如在中国等亚洲市场取得巨大成功。
Tim Cook还注重公司的多元化发展。除了传统的PC业务外 ，他还引领公司进入了移动通信、音乐、电影和可穿戴设备 等领域。这些新业务不仅为苹果带来了新的增长点，还进一 步巩固了公司的市场地位。
企业文化
02 Jeff Bezos的领导风格塑造了亚马逊独特的企业文化
，包括以客户为中心、追求卓越和适应变化等。
公司战略
03
Jeff Bezos的领导风格对亚马逊公司的战略决策产生
了重大影响，推动了公司的持续创新和市场扩张。
THANKS
感谢观看
Elon Musk提倡“垂直整合”的生产方式，使特斯拉公司能够 更好地控制产品质量和生产成本。
在Elon Musk的领导下，特斯拉公司通过高端品牌形象、品牌 推广和营销策略等方式吸引了大量消费者。
Elon Musk领导风格对特斯拉公司的影响
高标准与严要求
01
Elon Musk对特斯拉公司的员工和产品都有着极高的要求，这
Tim Cook领导风格对苹果公司的影响
Tim Cook的领导风格以稳健、务实和创新为主导。他注重团队协作，鼓励员工 发挥自己的创造性和团队合作精神。这种领导风格不仅使得苹果公司保持了持续 创新和高效执行的能力，还为公司带来了可观的商业价值和品牌影响力。
Tim Cook还注重公司的社会责任和可持续发展。他推动苹果公司关注环保、公 益和员工福利等方面，树立了良好的企业形象。这种领导风格不仅赢得了员工的 尊重和信任，还为苹果公司带来了长期的商业成功和社会认可。
企业管理中的领导力技巧与案例分析
企业管理中的领导力技巧与案例分析随着企业发展和竞争加剧，优秀的领导力成为了企业成功的重要因素之一。
在企业管理中，领导力技巧的运用对于组织的发展和员工的激励具有重要的意义。
本文将重点探讨企业管理中的领导力技巧，并结合实际案例进行分析，以便更好地理解和应用。
一、积极激励员工领导者在企业中的一个重要角色是激励员工，激发他们的潜力，并引导他们朝着共同目标前进。
为了积极激励员工，领导者可以采取以下几种技巧：1. 设定明确的目标和奖励机制：领导者应该帮助员工明确工作目标，并建立明确的奖励机制，激励员工为实现目标而努力。
2. 提供成长机会：领导者可以通过提供培训和学习机会，帮助员工不断提升专业技能和行业知识，从而激发他们的积极性。
3. 实施有效的沟通：领导者应该与员工保持良好的沟通，及时反馈和表扬员工的工作成果，同时也要倾听员工的反馈和建议。
案例分析：谷歌（Google）是一个以员工创新和发展为核心的企业。
该公司设定了明确的目标，并为员工提供了丰富的培训和成长机会。
在谷歌，员工有充分的自主权和发言权，他们的意见和建议被高度重视，这激励了员工的创造力和工作动力。
二、培养团队合作精神在企业管理中，团队合作是至关重要的，领导者需要具备一定的技巧来培养团队合作精神，促进员工之间的协作和合作。
以下是一些培养团队合作精神的技巧：1. 引导员工建立相互信任和合作的关系：领导者可以通过示范积极的行为和提供支持，来帮助员工建立相互信任和合作的关系。
2. 激发员工的团队意识：领导者可以通过组织团队建设活动和培训，增强员工的团队意识和归属感，激发他们共同为团队目标努力的动力。
3. 鼓励开放的沟通和合作：领导者应该鼓励员工进行开放和有效的沟通，分享信息和资源，并促进团队成员之间的合作。
案例分析：亚马逊（Amazon）是一个重视团队合作的企业。
该公司注重建立高效的团队，通过培训和团队活动，强调员工之间的合作和协作。
亚马逊鼓励员工分享和交流创新想法，并提供支持和资源来帮助团队实现共同目标。
战略管理-第5章
顾客需求的选择
相对标准化的产品或服务。企业一般不会针对相对狭窄的 市场开发性能和质量特别高的产品或者服务。 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接 受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望。 产品或者服务的价格相对比较低。面对性能、质量与价格 取舍的时候，这种战略会在基本性能和质量得到保证的前 提下，更偏好保证价格的竞争力。
建立成本优势的主要领域
1. 2. 3. 4. 高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备 将营销、研发、服务的成本降低到最低水平 严格控制采购成本 严格控制生产运营和行政开支
价值创造活动组合的特点
成本领先优势的可持续性
• 通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障 碍。 • 在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品/服务 的价格，但是具有成本领先定位的企业一般也将是“笑到最后”的企 业。 • 在供应商讨价还价权力上升的情况下，成本领先定位的企业一般采购 规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。 • 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与成本 领先定位的企业进行正面竞争。 • 当替代产品在性能上增加威胁的时候，成本领先定位的企业可以在低 成本上保持与替代产品的价值竞争力。
业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务 的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。 （经营级战略）
业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特 定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。 （竞争战略）
业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有 将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。 业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必 须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、 竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。
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Jack Welch的三个阶段
1 中子韦尔奇
1984年被《财富》杂志称为“美国最严厉的老板”
2 倾力解决
1989年开始：“全公司永无休止地搜寻一种更好 的方法来改善我们要做的每一件事情”
3 六个标准（Six sigma）
亨利•福特的故事 （3）
挑战：通用汽车公司
在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌、 多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架 下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金 和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众 多相对独立的如雪佛莱、卡迪拉克、别克、朋 迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化、多 样化、个性化上下功夫。1924年，通用汽车公 司推出了液压刹车、4门上下、自动排挡的汽车， 1929年又推出了6缸发动机，而福特的T型车仍 然是4缸、双门、手排挡。
福特：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”
亨利•福特的故事 （4）
福特公司的策略： ：单一品种大批量生 产 ；降价-“生产导向型发展”
福特拒绝一切试图改善T型车的建议，冻 结了产品技术
工程师对T型车的改进 老朋友富兰克·库利克的建议 儿子爱德赛尔（Edsel）的建议
亨利•福特的故事 （5）
思考：
利益机制： “代理人”问题或“短期行为” 问题？
董事会制度？
亨利•福特的故事 ：启示
治理机制：
因为内部没有一个能够制约平衡亨利·福特 的治理机制，决策的随意性很大，第一把手 的决策错误除了企业破产无法纠正。不但福 特公司为此遭受了重大损失，亨利·福特本 人为此也付出了巨大的代价。福特公司直到 1956年才上市变成上市公司。虽然以后的经 营很不错，但却再也没有能够恢复福特公司 20年代在汽车行业的龙头老大地位。
启示
1 激励机制和决策机制联系在一起，单纯
强调激励机制，而 不同时采取措施预防 总裁思维方式的僵化、企业决策过程的任 意化，企业的绩效不会长远、持续地提高。
2 影响经理人员行为和企业绩效的并不完
全是他们的经济利益，有时甚至主要不是
经济利益。
3 如何防止总裁思想方式僵化、偏听偏信
认知模式僵化、信息源质量下降和人员 构成“同志化”的趋势尤其值得警惕。
来源广，未经 来源广，信
过滤
息过滤
Hale Waihona Puke 依赖少数信 息源，过滤 现象加剧
依赖少数信 息源，高度 过滤
非常少的信 息源，高度 过滤
任职兴趣
高
高
中高 中高但下降 中低；下降
权力
弱；上升
中；上升
中；上升
强；上升
非常强；失 控产生
总裁管理生命周期的关键因素
认知模式及其刚性
信仰、偏好及思维方式 工作方式和分析手段、办事方法
亨利•福特的故事 （2）
亨利·福特的贡献：现代化大工业的高度组 织、高度精密、高度专业化的生产过程。
汽车流水线的建设
他的汽车生产线所改变的不单单是汽车的制 造，而且是整个社会的经济组织和社会生活， 自从流水线方式在30年代成为主导方式，汽 车行业的进入壁垒大大提高，竞争成为福特、 通用、克莱斯勒三巨头之间的垄断竞争后， 汽车业在美国再也没有出现过新的进入企业。
Jack Welch其人其事
1980年12月被任命为GE新董事长兼首席执 行官，45岁 GE最年轻的董事长，第八任 CEO
业绩：
1981年GE：总资产＄ 200亿，总收益＄16.5亿， 员工44万，市值＄120亿
1997年GE：总资产＄ 2724亿，总收益＄791.8 亿，员工26万，市值＄2000亿
虽然由于市场压力，亨利·福特后来终于批准了6 缸汽车上马，但那已是7年之后；福特后来也批准 了液压刹车上马，但那已是14年以后，为时已经太 晚太晚，福特车的销售额不断下降，而外部环境的 恶化又使得亨利·福特变得越来越孤僻，越来越听 不进不同意见，正直的人们纷纷离去；身边的圈子 越来越窄，不同意见越来越难传入福特的耳中，而 福特也变得越来越依靠身边的几个亲信。
第十章 总经理与战略 ——Henry Ford and Jack Welch
亨利•福特的故事 （1）
出身：农场的生活对他的影响 爱好：机械和制造 汽车生涯的开始：1897年17岁，底特律
经营思路的形成：简化部件，大批量生产，低 价销售的“更多，更好，更便宜”思路
流水作业线与T型车
汽车行业的龙头老大：1914年市场份额为48%， 月盈利600万美元
信息源宽窄及质量
认知模式刚性化的原因
1 对现有模式的“投资” 2 总裁认知模式的公开性和社会性 3 总裁的长期在位 ——由于钻研学习的兴趣下降，信息质量下降，
对自身认知模式的迷信，造成了总裁思维方式的 僵化；再加上既得利益的因素，创业总裁所代表 的那一套曾经先进的思维方式和技能组合的积极 作用渐渐向相反方向发展，原来的革新家就有可 能转化为新一轮改革的反对派，企业的业绩便会 随之下降。
亨利•福特故事的启示：总裁管理生命周期
总裁管理生命周期的五个季节
主要变化因 素与阶段
受命上任
探索改革 形成风格 全面强化
僵化阻碍
认知模式的 刚性
中强
或弱或强
中强
强且上升 非常强
职务知识
知之甚少但上 大体熟悉， 非常熟悉； 非常熟悉； 非常熟悉；
升很快
中速上升 缓慢上升 缓慢上升 缓慢上升
信息源宽窄
到1946年，享利·福特不得不让位给孙子亨利·福 特二世时，福特公司的亏损已达到每月1000万美元； 只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的 政府订货才使福特公司免遭倒闭的恶运。
亨利•福特的故事 ：启示
福特汽车公司是个内部控股、股票不上市 的私人公司。在从全盛走向衰退的漫长的 40多年中，亨利·福特本人持有公司的绝 大部分股份，最高时达到60%。Why?
杰克 ·韦尔奇经营成功的十大秘
诀
Jack Welch其人其事：
1935年11月19日出生 学位：化学工程博士
1960年进入GE 理想：“I wanted to make ＄ 30000 by the
time I was thirty.” （当时GE给他的年薪为＄ 10500） 1968年33岁成为GE有史以来最年轻的总经理 1979年出任GE副董事长兼执行官