六西格玛管理法导论(ppt167页).pptx
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六西格玛管理导论[1]
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全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。 追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。 完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来 提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
六西格玛管理导论
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度 为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度， 并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
Mean
9
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六西格玛管理导论
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2020/11/6
六西格玛管理导论[1]
六西格玛管理导论
企业的责任：
为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益
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六西格玛管理导论[1]
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由GE、ABB、 Siemens等众多企业采用，成为国际上炙手可热的管理模式。
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六西格玛管理导论[1]
企业面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多企业都经历过需要巨大改变才能提升到更 高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路…
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六西格玛管理导论[1]
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
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六西格玛管理导论[1]
六西格玛管理导论
ISO9000:2000的定义
层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
六西格玛管理导论
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度 为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度， 并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
Mean
9
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六西格玛管理导论
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2020/11/6
六西格玛管理导论[1]
六西格玛管理导论
企业的责任：
为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益
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六西格玛管理导论[1]
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由GE、ABB、 Siemens等众多企业采用，成为国际上炙手可热的管理模式。
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六西格玛管理导论[1]
企业面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多企业都经历过需要巨大改变才能提升到更 高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路…
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六西格玛管理导论[1]
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
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六西格玛管理导论[1]
六西格玛管理导论
ISO9000:2000的定义
六西格玛管理法导论(标准培训教材)
第一部分六西格玛简介目的为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益第一章六西格玛概述1、六西格玛管理的大背景1）六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式2）现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法3）中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求4）“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格5）大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）6）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛7）研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题2、企业机构面临的挑战回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路。
3、部分得益于六西格玛的公司“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。
”---- 杰克·韦尔奇4、GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬1）六西格玛生产率提高2）顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）3）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）5、什么是六西格玛？六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
6、什么是标准差σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的，结果相对于期望值的波动程度。
7、6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。
六西格玛管理PPT课件
企业现有的服务或产品质量水准不高，成 本不具竞争力，周期较长，流程效能或效率不 佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力 未达理想等。这部分约占总体的70%左右。
授课：XXX
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（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
11
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
16
（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
授课：XXX
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（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
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许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
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（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
六西格玛管理方法论(PPT 73页)
没有意识到 技术的存在
企业没有利 用高科技减 少差旅费用
软件没有得到 安装和调试
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
• 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收 入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的 在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。
小 时
//
/
年年
千
瓦
63 38 57 99 36 27
方向 越多越好 越少越好 固定量
关系 ◎强烈－9 ○适中－3 △微弱－1
六西格玛管理法导论
项目要求
客 户
需 质量之 求屋
＃1
主要流程
项 目
要 质量之 求屋
＃2
关键项目要求
主要流程步骤
服务领域应用
主要任务
主
要
流 质量之
程
屋
步
骤 ＃3
主要任务
六西格玛管理法导论
改进路线图(DMAIC)
分析
• DOE • 回归分析法 • ANOVA方差分析 • t-检验 • 流程分析
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
• 造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里 入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。
能力参数
控制图， FMEA
MSA
流程能力Y、X 持续的解决方案（15） 文献（16）
企业没有利 用高科技减 少差旅费用
软件没有得到 安装和调试
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
• 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收 入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的 在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。
小 时
//
/
年年
千
瓦
63 38 57 99 36 27
方向 越多越好 越少越好 固定量
关系 ◎强烈－9 ○适中－3 △微弱－1
六西格玛管理法导论
项目要求
客 户
需 质量之 求屋
＃1
主要流程
项 目
要 质量之 求屋
＃2
关键项目要求
主要流程步骤
服务领域应用
主要任务
主
要
流 质量之
程
屋
步
骤 ＃3
主要任务
六西格玛管理法导论
改进路线图(DMAIC)
分析
• DOE • 回归分析法 • ANOVA方差分析 • t-检验 • 流程分析
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
• 造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里 入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。
能力参数
控制图， FMEA
MSA
流程能力Y、X 持续的解决方案（15） 文献（16）
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
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四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
6西格玛管理(经典版).pptx
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n 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
返回
n 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
n 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
返回
n 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
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六西格玛管理法导论
6σ战略拓宽了质量的定义
不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际 效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双 方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。 对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的 世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司 能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产 品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的 代价来购买最优异的产品和服务。
六西格玛管理法导论
那么，什么是六 西格玛？
What is 6 sigma?
六西格玛管理法导论
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关 于品质理论的集结总成。”
----美国品质协会前主席华森
六西格玛管理法导论
ISO9000:2000的定义
在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特 性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡 量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价 为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更 高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路
六西格玛管理法导论
“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重 要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组 成部分。”
六西格玛管理法导论
GE公司实施六西格玛的收益
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始 出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供 应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。 成本大幅度降低，质量提高。
全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联 系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客 户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据 客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
六西格玛管理法导论
等级名称 检查 保证 预防 完美
六西格玛管理法导论
表1－2 质量管理水平的各级别比较
特点
通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检 查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生 产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。
开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。 开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制 造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一 级别的产品质量还是难以更好地得到保证。
六西格玛管理法导论
什么是标准差
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。
六西格玛管理法导论
6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
平均水深 4M
愉快的休假….碧波荡漾… 到东海度假的MIKE先生希 望通过跳水来消除长期积 存的压力与疲劳，于是他 爬到了跳台上。跳台上贴 着这样一张告示：“注意： 平均水深4米”，对自己的 游泳水平非常自信的MIKE 先生想到平均水深是4米，
定是听天书，难呀…”
六西格玛管理法导论
－－必须渗透的两种意识－－
1、危机意识－－随着市场垄断加剧，分析家认为未来的 市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，
如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘 汰…
2、共同荣辱意识－－全员的齐心协力，给公司带来效益， 公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司 提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力， 那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为
际竞争力的巨大需求 “看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
六西格玛管理法导论
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
六西格玛管理法导论
为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益
六西格玛管理法导论
－－必须摒弃的两种学习态度－－
1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于 六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、 ISO9000一样，过一阵风就没…”
2、畏惧的态度－－“听说六西格玛要运用到很多统计学 的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯
便毫不犹豫跳进大海 里。。。
但是。。。被送进了医 院。
平均没有偏移 波动（散布）大
平均没有偏移 波动（散布）小
Good!
Bad!
六西格玛管理法导论
平均发生偏移 波动（散布）大
平均发生偏移 波动（散布）小
六西格玛管理法导论
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，
提高公司的市场竞争力而努力！！！
六西格玛管理法导论
六西格玛概述
六西格玛管理法导论
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式
现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国
六西格玛生产率提高
顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）
成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）
1996
1997
1998
1999
2000
单位；亿美元
$ 2$ 1 . 7
(资料来源:
$3.8 $7.0
$4.5
$5.0
$6.0
GE 2000年年报）
$12.0
收益 成本
$25.0
$30.0
层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
第四级别， 质量管理水 平较高
六西格玛管理法导论
什么是六西格玛？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意 程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业 赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得 竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目 标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个 错误或故障。