科技股份公司绩效考核管理制度

X X X X X X X科技股份有限公司绩效考核管理制度编号：xxxxxxxxxx版本号：B修改号：0编写：企管中心审核：XXXXX批准：XXXXX目录1.0目的 (3)2.0适用范围 (3)3.0考核原则 (3)4.0职责和权限 (3)5.0绩效指标 (5)6.0绩效考核实施 (6)7.0绩效考核结果运用 (10)8.0绩效考核申诉 (10)9.0绩效改进 (11)10.0相关表单 (12)11.0附则 (12)12.0附件：绩效考核流程图 (12)绩效考核管理制度1.0目的1.1通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

1.2通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

2.0适用范围本制度适用于浙江华龙巨水科技股份有限公司（以下简称“本公司”）的所有正式员工。

3.0考核原则3.1提高员工绩效为导向3.2定性与定量考核相结合3.3公平、公正、公开4.0职责和权限4.1绩效管理委员会4.1.1绩效管理委员会成员和职责公司设绩效管理委员会，由总裁、副总裁、各中心总监、各事业部总经理、各厂厂长组成，总裁担任委员会主任，企管中心总监担任委员会常务副主任；4.1.1.1负责公司整体绩效考核制度、方案审定通过；4.1.1.2负责与绩效相关的重大事项、问题的研究确定；4.1.1.3是公司绩效考核申诉的最终处理机构；4.1.2绩效管理执行小组成员和职责绩效管理执行小组是公司绩效考核工作的执行机构，成员构成为：企管中心总监任组长，企管中心绩效经理任副组长，各中心总监、各事业部/厂负责人、各事业部综合管理经理为组员；各中心、事业部/厂绩效管理由部门负责人负责，成员为各部门主管组成。

绩效管理执行小组的主要职责：4.1.2.1负责起草拟定并提报公司整体绩效考核管理制度、指标体系和操作办法；4.1.2.2负责绩效管理报告的汇总并组织召开绩效管理会议，绩效管理执行小组组长有权安排绩效数据的分层审核，并对分层审核结果进行抽查。

4.1.2.3根据公司总目标组织各事业部/中心提取各岗位绩效考核指标，并汇总各考核指标按公司绩效管理制度展开绩效考核；4.1.2.4审核各个岗位的绩效考核标准，以确保本绩效周期工作任务得以顺利完成；4.1.2.5参与绩效面谈及绩效计划与措施制定的沟通与辅导;4.1.2.6就绩效考核过程中出现的相关问题与员工进行有效沟通和反馈；4.1.2.7对公司绩效管理和绩效考核提供培训和辅导，提高各部门绩效考核理论知识和操作技能；4.1.2.8接受、处理各部门员工有关绩效考核的申诉。

4.1.2.9是绩效管理委员会主要支持和服务部门；4.1.2.10负责对考核过程中违反考核制度和相关流程的不规范行为进行纠正与处罚；4.1.2.11负责建立公司层级绩效考核档案和考核结果的应用。

4.2各部门职责4.2.1根据部门阶段性目标确定本部门员工绩效指标、工作任务与评价标准；4.2.2具体负责本部门、单位员工绩效考核实施工作；4.2.3负责及时准确提供相关考核数据信息支持;4.2.4是本单位绩效管理执行小组的主要支持和服务部门;4.2.5负责与被考核者确定指标提取方法、记分规则并沟通交流确认签名;4.2.6负责对本单位各项考核工作进行培训与指导；4.2.7负责组织实施本单位的考核工作、绩效相关资料文件的收集、整理、审核、汇总分析，并组织部门绩效会议，并提交绩效管理报告；4.2.8负责对本单位考核过程中违反考核制度和相关流程的不规范行为进行纠正与处罚；4.2.9负责协调、处理本单位考核申诉的具体工作；4.2.10负责建立本单位人员绩效考核档案和考核结果的应用。

5.0绩效指标5.1绩效考核指标的构成备注：a、所有岗位季度（月度）考核工作目标类指标可根据公司年度战略目标进行提取和分解，指标权重分别为工作目标类（60%）、工作计划类（20%）、行为类指标（10%）、特征类指标（10%）；b、相同部门的不同职位公司对他们的特征性、行为性、工作目标、工作计划的要求也是不同的，每个职位都有自己特质，因此在设定考核指标时必须考虑到不同职位的差别，只有这样考核才具有针对性，有利于体现考核的客观公正性，切实起到激励员工提高绩效的作用。

5.1.1经理级以上管理人员：5.1.1.1特征性指标：创新和突破自我能力、规划和统筹能力、决策与执行能力、策划组织沟通协调能力、培训能力、品德言行；5.1.1.2行为性指标：成本意识、服务意识、质量意识、积极性、纪律性、原则性5.1.2非管理人员：5.1.2.1特征性指标：执行力、团队精神、学习能力、沟通协调能、责任感等；5.1.2.2行为性指标：服务意识、服从性、自律性、工作方式、责任意识等；5.1.2.3“日常工作计划”的填写须注意：选择考评期间最能体现阶段性重要的工作内容。

5.1.3绩效考核中的扣分项目：扣分明细参照附件12进行;5.1.3.1重大投诉、安全表现三类指标为不占权重的扣分项目：5.1.3.2重大投诉：来自于各类客户（内部、外部）的重大投诉，由公司和各部门根据实际情况酌情扣分；5.1.3.3安全：安全生产有关的各类安全事故，由公司和各部门根据实际情况酌情扣分；5.2 指标制定流程5.2.1由绩效管理执行小组提出绩效考核指标编制工作计划；5.2.2绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际情况进行变化，一般在季度、月度考核后的由绩效管理执行小组根据公司下一季、月度的工作重点进行修订；指标修订需要填写指标变更表，提交相关权责人员审批进行备案。

5.2.3公司各中心、各事业部、各分厂部门经理级及以下人员绩效考核指标体系必须向绩效管理执行小组报备，否则考核结果无效。

6.0绩效考核实施6.1考核对象6.1.1员工入职且正式转正后可作为考核对象适用本制度（试用期员工按试用期管理办法进行考核）；6.1.2考核周期内不在本岗时间大于三分之一者，当期不进行考核。

6.2考核周期及考核时间6.2.1绩效考核包括月度考核、季度考核和年度考核三类，年度考核将依据月度或季度考核结果重设方案进行考核。

6.2.2总监级及以上人员按季度周期进行考核。

6.2.3总监级以下人员按月度为周期进行考核。

6.2.4考核时间月度考核的周期为每个自然月，考核时间为本月1日——本月月末，次月10日前完成。

季度考核的周期为每个自然季度，考核时间为本季度第一个月月初——本季度第三个月月末，次季度首月25日前完成。

6.3考核关系6.3.1公司各中心、各事业部、各分厂部门级指标的考核由绩效管理执行小组考核；6.3.2原则上员工的考核采取部门负责人制，由部门负责人对本部门所有员工进行绩效考核。

各部门、业务单位可根据各自业务特性及管理幅度逐级授权考核。

6.3.3考核关系由每个考核周期前5个工作日内确定，各中心、各事业部、各分厂考核关系如有异常需及时上报相关部门，考核周期内考核关系不许发生变动，如有考核人发生人事变动，可根据实际情况临时确定。

6.4绩效考核结果关系部门绩效考核得分＝部门负责人的绩效考核得分备注：部门负责人为公司组织架构层级中规划部门最高主管。

6.5绩效考核实施6.5.1季度考核6.5.1.1适用范围：总监级及以上人员。

6.5.1.2流程：岗位季度绩效考核流程如下：6.5.2月度考核6.5.2.1适用范围：总监级以下人员；6.5.2.2月度考核流程图如下：6.5.3说明6.5.3.1绩效管理执行小组监督考核工作按计划完成，每月随机抽查各中心、事业部、各子公司部门经理以下人员考核；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者，绩效管理执行小组视情况给予处罚。

6.5.3.2调动人员、工作地点不在所属部门工作地点人员，考核周期内需调入调出部门双重考核，考核成绩按双方权重加权取得。

6.5.3.3考核周期内转正、调动、休假员工，时间系数按自然日/当季自然日取得系数计算。

6.6组织层考核等级的确定组织层绩效考核结果视同为部门负责人的季度考核等级，等级与分值对应如下：6.7岗位考核等级的确定及考核结果强制分布普通员工月度绩效考核等级与其所在部门考核等级挂钩，该部门员工考核等级分布比例如下，人数计算按照四舍五入的方法确定。

6.8绩效沟通6.8.1考评人就绩效结果与被考评人沟通，就考评期内被考评人工作中存在的不足与需改进进行绩效面谈。

绩效沟通后双方需在绩效面谈表上就面谈达成的结果签字确认。

6.8.2每月 10 日前组织绩效考核沟通会议，组织层面由绩效管理执行小组组织，部门层面由各部门负责人组织实施。

7.0绩效考核结果运用7.1使各级管理者明确所管理团队成员的月度/季度绩效情况；7.2通过绩效即时有效沟通，为提高公司整体绩效、部门内部绩效及个人技能等方面提供依据；7.3月度/季度绩效工资的发放：月度/季度考核等级与奖金系数对应表月度绩效工资同每月的工资一并发放；前三季度绩效工资的发放时间为次季度首月工资发放日发放，第四季度绩效工资发放时间与年终奖金发放时间保持一致。

7.4为员工内部竞聘、晋升、岗位调动、优秀员工评定、公司栽培机会、薪酬调整等提供参考依据。

7.5为各部门提供培训需求主要依据。

8.0绩效考核申诉8.1申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位绩效管理执行小组申诉。

绩效管理执行小组是员工考核申诉的最终处理机构。

各级综合管理部/企管中心是绩效管理执行小组的日常办事机构，一般申诉由综合管理部/企管中心负责调查协调，提出建议。

8.2提交申诉员工以书面形式向考核管理小组及上级部门提交申诉书。

申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

8.3申诉受理8.3.1综合管理部/企管中心接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

8.3.2受理的申诉事件，首先由所在单位综合管理部/企管中心门对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级进行协调、沟通。

不能协调的，报公司绩效管理执行小组处理。

8.3.3绩效管理执行小组是申诉最终处理机构。

绩效管理执行小组会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

9.0绩效改进9.1绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程，绩效改进是在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。

对绩效指标未达标通过绩效面试制定绩效改进计划(PIP);9.2绩效改进步骤：9.2.1分析工作绩效的差距与原因9.2.1.1分析工作绩效的差距;9.2.1.2查明产生差距的原因9.2.2制定改进工作绩效的策略9.2.2.1制定纠正和预防性策略;9.2.2.2正向激励策略与负向激励策略9.3绩效改进措施的汇总与跟踪9.3.1将绩效考核产生的纠正预防性措施进行统计汇总，并指定专人进行跟进。