【律师营销专家】大型律师事务所品牌战略

【律师营销专家】

大型律师事务所品牌战略【律师营销专家】大型律师事务所品牌战略本文只从规模上探讨国内大型律师事务所（简称大型所）的品牌战略，对国内中小型律师事务所（简称小型所或中型所）的品牌战略，将在以后的文章中予以探讨。

面对复杂的国际经济形势和多变的国内法律市场，作为大型所，如何找准自己的定位？如何打造“百年名所”？如何实施品牌战略？如何成为行业领军人物？将是是合伙人会议或管委会工作的重中之重。

一、大型所的现状与困惑

由于我国律师业的稚嫩和国内特殊的司法环境，导致律师所的管理成了合伙人最纠结的事情，也成了律师所发展的瓶颈。

目前国内小型所（一般在20人以下）、中型所（一般在50人左右）和大型所（一般在100人以上）缺乏明确的定位和有效的管理，已经严重制约了律师所做大、做强，很难走出国门与国外律师所同台竞技、分一勺羹。

不可否认的是，国内律师所的合伙人既是投资者又是管理者，既当裁判员又当运动员，多重身份交织使合伙人焦头烂额、疲于应对。懂法律业务的合伙人往往不懂管理、不善管理、不愿管理、不敢管理；导致合伙人会议或管委会流于形式，难以形成科学的决策，并得到强有力的执行。

而懂管理的人往往不懂律师业务或不了解律师所的运行规律，导致律师所即使聘请了具备管理知识和管理经验的人，也难以对律师所“望闻问切”，形成有效的管理和完善的风险控制体系，而合伙人会议或管委会也难以对管理人员充分的授权和有效的激励，导致引进的管理人员进退两难、无所适从，进而导致律师

所无序发展或由合伙人“轮流坐庄”。

合伙人即使被推选为执行合伙人、执行主任或管委会主任，也往往忙于自己或自己团队的业务，甚至需要著书立说、维护客户关系、参加大量的社会活动，由于其精力、时间和管理知识有限，难以形成对律师所的全面把握和有效管理。

而且，合伙人会议或管委会也缺乏针对执行合伙人、执行主任或管委会主任的监督与制约、奖励与惩罚制度，导致合伙人会议或管委会被高级合伙人“架空”或被创收能力强的合伙人“把持”。

二、大型所的出路与对策

2010年7月29日《亚洲法律事务》（ALB）杂志评选出2010国内律师事务所规模20强，北京大成律师事务所以1406名律师和合伙人位居第一，而浙江六和律师事务所以111名律师和合伙人位居第二十。其中，北京所占13席（分别是大成所、金杜所、德恒所、盈科所、中银所、君合所、中伦所、中伦文德所、隆安所、金城同达所、天元所、观韬所和万商天勤所），上海所占3席（分别是国浩所、锦天城所和方达所），深圳占1席（广和所），成都占1席（泰和泰所），青岛占1席（德衡所），杭州占1席（六和所）。

经过对大型所的了解和与大型所管理合伙人或管委会成员接触，笔者认为，大型所具有以下特征：（1）成立时间较早，大多具有十几年甚至二十几年的历史；（2）大型所有较为完善的规章制度和律师文化；（3）大型所的执业律师人数众多，在100名以上，不含实习律师、律师助理和行政、营销人员；（4）大型所的架构较为合理，一般设有管理委员会，合伙人一般都分有不同的等级；（5）大型所都有自己的分所甚至国外分所；（6）大型所承办的业务以金融证券、房地产、公司投资、知识产权、涉外业务和工程建设与房地产业务等非诉讼业务为主，有自己的特色业务和利润增长点；（7）大型所的创始合伙人和高级合伙人一般具备良好的家庭背景、教育背景和工作背景，并具有开拓进取的精神和做大做强的思想；（8）大型所有完善的律师、合伙人进入、退出机制、团队作战与专业分工制度和利益分配制度；（9）大型所的硬件设施齐全，一般都有自己购置的写字楼和

完善的信息技术和图书馆；（10）大型所有有高端业务和大客户。

大型所经历了多年的沉淀，拥有多名执业律师和分支机构，大腕律师云集，人脉资源丰厚，某些法律服务项目独占鳌头，在业界享有较高的知名度、美誉度与专业度，这与以大型所主任为核心的管理团队（高级合伙人会议或管委会）的苦心经营和精心策划是分不开的。

无论是在营销策划还是发展速度上，无论是在管理模式还是分配机制上，大型所各有千秋、可圈可点。但是“大”并不代表“强”，“多”并意味着“精”，和国外一些大型所相比，一些大型所还有很多值得改进与学习的地方。

大型所要想在未来的法律服务市场，成为行业领军人物，在国际舞台上与国外一些大型所同台竞技、分一勺羹，就必须有所突破、有所发展、有所改变、有所创新。

俗话说：“发展如逆水行舟，不进则退”，“没有危机感是最大的危机”。一些大型所应进行一场“壮士断腕”式的改革（改良虽然温和，但难能奏效），从上到下，从内到外。大型所必须意识到危机的严重性和改革的紧要性。

大型所应找准自己的定位，理顺各种关系，打开新的局面，成为行业领军人物。如在发展规模上、业务创收上、办公环境上、管理水平上、文化建设上、营销策划上、参政议政上、社会影响力上和利润增长点上都要形成一套完整的、有效的、科学的模式、机制和体制，成为行业的标杆。

大型所由于律师众多，都成立了合伙人会议（类似于公司的股东会或股东大会），作为律师事务所最高权力机构，并从高级合伙人中选举产生管委会成员，组建管委会（类似于公司的董事会），作为合伙人会议的常设机构，执行合伙人会议的决议，对大型所实施管理。

三、引进专职管理合伙人，推进准公司化管理

大型所必须找准自己的定位，打造“百年名所”，在五年之内跻身国内律师所前五强，成为行业领军人物，引进优秀的专职管理合伙人（类似于公司的CEO），推进准公司化管理，是合伙人会议或管委会实施品牌战略的关键所在。

可以说，打造“百年名所”，不仅是大型所的光荣与梦想，也是中国律师业做大、做强的终极目标和有益尝试，合伙人会议或管委会应当有所担当、勇于开拓。

在实践中，国内大型所实行管理合伙人制度，但是收效甚微。管理合伙人一般不拿薪酬，对大型所进行无偿管理；而且管理合伙人在任职期间，承办一定数量的法律业务，缺乏宏观思维、能动性和独立性。

最近几年，在大型所推行的管理合伙人制度中，能准确理解并认真推进准公司化管理，并取得成功的少之又少。

所以，合伙人会议或管委会应打破常规、不拘一格，引进懂业务、懂管理、善于协调和沟通、富有创新意识和奉献精神的专职管理合伙人，对大型所做大、做强，无疑是明智之举。

专职管理合伙人应符合以下几个要求：

（1）具备管理知识；

（2）有管理企业或律师所的经验；

（3）有战略性思维和大局观念；

（4）有创新能力和亲和力；

（5）善于理解并坚决执行管委会或合伙人会议决议；

（6）具有很强的身心承受能力和抗击打能力；