企业战略案例分析PPT(共30页)
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关于企业国际化战略的案例分析ppt课件
13
TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
14
总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”
TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
14
总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”
华为公司企业战略分析ppt版共30页
华为公司企业战略分析ppt版
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 —财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 —财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业国际化战略案例(PPT30张)
2.海尔模式：民族品牌世界化 海尔的模式是通过在国际市场上的运作，打造海尔这 个品牌。当然海尔不排斥以并购的方式进入国际市场，但并购 后仍坚持主打海尔品牌，是海尔模式的特征，这种模式类似于 日、韩企业的国际化模式。海尔模式的优点是稳扎稳打，立足 长远来规划企业的国际化战略，同时其品牌国际化有助于提升 其品牌在国内市场的能级，可促进国内业务的发展，可谓一举 两得。但这种模式过程较为漫长，需要长时间地探索国际化市 场的运作规律和营销手段。 从海尔所从事的传统行业来看，选择这一模式是恰当 的。在全球制造业向中国转移的大潮下，中国制造业必然会培 育出一个国际性的著名品牌。海尔模式具备了天时、地利与人 和优势，尽管各界对海尔的国际化多有诟病，但从长远来看， 海尔已在未来的竞争中抢占了先机。相比较而言，联想所处的 IT行业，目前仍不具备这一条件。因此，国际化模式的选择， 与国际产业结构大调整的趋势是高度相关的。
更为重要的是，在与国外知名企业合作的过程中， 中国企业的技术水准、生产工艺、管理水平和国际化视野都 得到了同步的提高，也提升了企业国内业务的经营水平。西 安航空发动机集团公司在为GE代工生产飞机发动机盘环件的 过程中，技术工艺水平得到了大幅度的提高。其总工程师感 慨地说，“若不是跟GE合作，我们根本想象不到原来飞机发 动机零部件竟然是这样生产的。” 这种模式最适合中小企业的国际化，当企业缺乏足 够的资本实力，并对国际市场缺乏了解时，草根模式就成为 一种通过合作学习了解国际市场运作规律、掌握国际化经营 能力的一个良好途径。实际上，在20世纪50年代的时候，日 本产品也是仿冒、低价、质次的代名词，但今天，日本产品 的形象已经完全改变，成为优质、时尚、前卫的代表。可以 预言，在不久的将来，“草根企业”将会发生质的变化，也 将涌现出许多全球著名的优秀企业和优秀品牌。
企业SWOT分析案例(ppt共35张)全文
延时符
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
SWOT分析(共30张PPT)
自己的SWOT分析呢？
参考与探讨：
机遇（opportunity）
内部因素
优势
劣势
这种制播分离的模式，制作成本上不会吝啬，而1.要人想际办法交把往节能目质力量强做高。
1.没有相关认证
2004年的 《超级女声》带来了 年下降 的趋势。
选秀节目的黄金2时.大代学， 期但收间视学的最习高成峰绩似乎良就好永远停留在了20.5工年,作之能后选力秀需节要目的提收升视
《中国好声音》四位导师的收入模式是技术入股，彩铃分红。 不同于以往请嘉宾过来按场报价，来一场算一场的劳务报酬模式。 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在 节目当中的参与和投入作为投资。
4、广告、付费下载、产业链深挖
制作方和电视台除了把目光扩展到了整个音乐产业链。 制作方把选手签约这一环以及签约后的商业演出等项目也收 归自己所有。加上一系列为选手定制的商业演出活动，不仅 延长了选秀选手的生命力，也建立了《中国好声音》的持续 赢利能力。
SWOT分析模型
SWOT分析模型简介
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣 势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threats)。 优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司 环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威胁的一种方法。
项目的首席门户合作方。
节目 內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
原节目模式的开发商为为浙江卫视提供了 具有价值的节目制作宝典。
学生干部任职时锻炼自己的管理协调能力
宝典 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在节目当中的参与和投入作为投资。
参考与探讨：
机遇（opportunity）
内部因素
优势
劣势
这种制播分离的模式，制作成本上不会吝啬，而1.要人想际办法交把往节能目质力量强做高。
1.没有相关认证
2004年的 《超级女声》带来了 年下降 的趋势。
选秀节目的黄金2时.大代学， 期但收间视学的最习高成峰绩似乎良就好永远停留在了20.5工年,作之能后选力秀需节要目的提收升视
《中国好声音》四位导师的收入模式是技术入股，彩铃分红。 不同于以往请嘉宾过来按场报价，来一场算一场的劳务报酬模式。 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在 节目当中的参与和投入作为投资。
4、广告、付费下载、产业链深挖
制作方和电视台除了把目光扩展到了整个音乐产业链。 制作方把选手签约这一环以及签约后的商业演出等项目也收 归自己所有。加上一系列为选手定制的商业演出活动，不仅 延长了选秀选手的生命力，也建立了《中国好声音》的持续 赢利能力。
SWOT分析模型
SWOT分析模型简介
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣 势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threats)。 优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司 环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威胁的一种方法。
项目的首席门户合作方。
节目 內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
原节目模式的开发商为为浙江卫视提供了 具有价值的节目制作宝典。
学生干部任职时锻炼自己的管理协调能力
宝典 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在节目当中的参与和投入作为投资。
某公司战略分析报告(PPT 41页)
2 ·差异化竞争优势
将华为持续十多年的稳健发展，归功于其对客 户需求的关注，一点都不过分。而对客户的关 注，使华为能够在业界建立差异化竞争优势， 在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提 供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满 足了客户的需求。华为从交换机起步，能够在 业界后来居上，正是依靠一个个具备差异化竞 争优势的产品、不断赢得客户信任、赢得发展 的空间。
供应链
华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障 的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障 市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系 统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到 持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推 行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程
公司层战略
全球运营 研究开发 标准与专利
华为公司发展战略＞公司层战略
全球运营
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成 为华为销售的主要来源。
华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个 地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。
华为目前面临的竞争对手
替代者 （其他行业产品替代本行业产品） 新加入者 （新竞争者进入本行业） 购买者 （购买者的议价能力） 供应商 （供应商的议价能力） 目前竞争者 （行业竞争者如爱立信、诺基亚、西
门子、阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电、富士康、中 兴等等）
在竞争中华为的竞争优势如何体 现？
华为公司战略分析
公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国·深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、
企业战略分析(ppt 31页)
6
3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
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典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
企业经典案例分析PPT(17张)
（2）组织结构和业务结构不合理，存在内部竞争和相互争夺资源现 象，无法形成规模经济。
目前集团公司有30多家子公司，大多数子公司又同时开展多元化 业务。从事进出口贸易业务的子公司有10家，留学业务的子公司 有12家，劳务合作业务的子公司有12家，工程承包业务的子公司 有5家，远洋运输业务的子公司有4家，房地产业务的子公司有2家， 远洋渔业业务的子公司有2家。
如通过海员外派，发展起来了远洋运输；利用外派渔工劳务的优 势，先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务；由海上衍生出了 陆地劳务业务，特别是日本研修生业务长足发展为公司创造了相 当可观的利润。
以国际工程承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输 出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口 业务做到哪里。
这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结 构来看，集团公司的管理幅度过大，领导易于陷入日常事务中而 无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。 二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现 了内部的恶性竞争，导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。
多元化的集团公司
有关政策建议
（1）鉴于目前集团公司主业不突出的问题，建议公司将业务划分 为主营业务及非主营业务。由于公司的劳务业务和工程承包业务 的投资收益高且发展前景好，公司宜将这两个业务作为主营业务， 其他则为非主营业务。对于主营业务，应有“成长比规模更重要” 的意识，重点培育这两个产业的核心竞争力，而不能过分追求近 期收益。
多元化集团公司战略的制定与实施
通过两年多的调查研究，笔者提出如下战略调整的总体 思路及具体的解决方案：本着“有所为，有所不为” 的原则将业务结构划分主营业务与非主营业务；对于 主营业务则全面提升，而非主营业务则调整优化，对 于投资项目要根据其财务效益情况作出相应的调整。 通过选择适度多元化的业务组合，以求公司业绩整体 优化。并视战略实施结果的反馈和全面评审，进一步 对业务组合和资源配置作调整，如此循环反复，推动 公司跨越式发展。
某公司战略薪酬管理案例分析PPT(共 30张)
华为薪酬基本构成：
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
企业战略管理案例分析ppt免费下载
企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
LOGO
PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
我们每天都在
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
LOGO
PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
我们每天都在
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
企业战略管理案例分析ppt课件
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• 而在核心价值——舒适的睡眠质量， 比如床舒适度、卫生以及隔音等有 关方面增加投入。通过这种价值链 的重组与再造，福美乐公司有效降 低了成本，而且在核心价值方面提 高到超过二星级，而价格比一星级 旅店略高，从而创造了一个全新的 旅店市场，受到了市场的高度认同， 获得了巨大的成功。
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15
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福美乐的成功
源于什么？
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• 福美乐的成功很大程度上在于对客 户价值链的精确分析，并通过有效 设计价值链有效降低了顾客成本， 提高顾客收益，主要是对组织间价 值链联系分析之后的结果。
• 具体来说，艾柯公司在组建福美乐 公司时，先提出了一个顾客的核心 价值：需要以较低的价格获得一夜 舒适的睡眠，然后通过客户价值因 素的精确分析，大胆在核心价值增 加投入，在非核心价值大幅削减， 比如首先削减了大堂、休息室、餐 饮等方面的服务，减少接待人员， 减少屋内面积与设施，并且房间与 备件运用工厂标准生产，提高规模 与质量，降低成本。
企业战略管理案例分析
——案例：福美乐的成功
目录
红海战略与蓝海战略
凯恩波利斯公司与艾柯公司成功 的共同之处
凯恩波利斯公司的优劣 势
在我国，类似的巨型电影城是 否可行？
福美乐的成功
2
红海战略与蓝海战略
❖ 红海战略：指在现 有的市场空间中竞 争，是在价格中或 者在推销中作降价 竞争，他们是在争 取效率，然而增加 了销售成本或是减 少了利润。
5
凯恩波利斯公司的 优劣势分析
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6
1.优势
❖ （1）通过大型的观 影厅，实现了在家 庭中与其他影院难 以享受到的视听感 受与观影环境。电 影屏幕很大，一般 影院屏幕宽7米高5 米，它高10米宽29 米，投影设备相较 常规的35厘米，是 70厘米规格，并有 发烧级的音响。位 置宽敞，不遮挡视 线，有独立底座， 声波不相互反射。
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从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧， 同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化 传播具有明确的指向性。
分销渠道
• 传统售点---一般杂货店或小型超市 • 中型超市---连锁超市或中型超市 • 大卖场---家乐福/沃尔玛等超市卖场 • 餐饮渠道---包括低档餐饮/中档餐饮/高档餐饮/西式餐饮
评估结果分为四类： 表现突出的；值得表扬的；表现一般的；表现差的。 3.战略缺陷：
公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅做事 只看到短期的结果而又是忽视长远的目标 ；公司吸引一批有雄 心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就 间接地鼓励这些人修建自己的防御墙
产品定位
• 口号：
对于可口可乐来说，这又是一个广告机会——再次告诉全世 界，可口可乐是有“神秘配方”的，这个配方是可口可乐最值 得骄傲的财富，是传奇，是经典也是一个世界品牌不可超越的 “武林秘籍”,所谓的“配方被盗”事件，无非给可口可乐做广 告而已，换个角度思考，即使把配方给别的企业，可口可乐依 然是可口可乐，依然不可动摇，即使有和可口可乐一样的配方 ，只要可口可乐说不是，“说不是就不是”，这就是品牌的魔 力。
新一代的可乐
年轻人的可乐
新一代的选择 The choice of a new generation
渴望无限
（ Ask for More)
首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代 的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作 为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像 情节开始了文化的改造。
/中式餐饮等 • 网吧渠道---各种网吧 • 批发渠道---以批发为主要销货方式的售点 • 教育渠道---依附于大学/中学/小学内部以及附近的售点/
食堂等 • 交通渠道---汽车站/火车站内部以及周边的售点 • 另外还有工矿企业/加油站/高速公路服务区等渠道
多元化的品牌策略
目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百 事可乐、七喜、美年达和激浪等。国际著名的调查机构尼 尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明，百 事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。
百事发展
• 70年代微笑的大多数 • 70年代，百事的广告都是以“微笑的大多数为特色”这些
广告感情色彩浓郁，充满了“亲切的朦胧美”。 1972年，百事在美国发动了一次试饮活动，比较两种可 乐的受欢迎程度。在一个公共场所蒙住行人的眼睛然后品 尝这两种可乐，然后赠送参与者一瓶他认为更好喝的可乐 。 结果百事以绝对优势战胜了可口。因为百事的含糖量比 可口高出9%。这一场面被百事可乐在电视上反复播出， 并产生了令人兴奋的攻击效果，从而很多饮用可口的老顾 客纷纷转向百事。在这一轮中，百事采用攻击性的战略， 首先这次试饮证明了百事的口味更受欢迎，充分体现了百 事的实力。除了突出温馨外，还讽刺性的攻击可口的弱点 ，为自身赢得了主动。
百事商标的演变
音乐+体育
二
营销策略
• 人才战略 • 产品定位 • 分销渠道 • 多元化的品牌策略 • 独特的音乐推销 • 变化多端的营销战术 • 网络营销
人才战略
1.百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。 达到目标，有成效有结果，便会得到不断的提拔。达不到目 标、工作不见成效的，那么这个人会很快地从企业中被淘汰 出去。 2.对于员工每年进行一次评估。
就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口 可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮 料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐 以及食品等。
独特的音乐推销
1998年，百事可乐百年之 际，百事推出了一系列的营销 举措。
1998年1月，郭富城成为百 事国际巨星，他与百事合作的 第一部广告片，是音乐“唱这歌 ”的MTV情节的一部分。身着蓝 色礼服的郭富城以其活力无边 的外型和矫健的舞姿，把百事 一贯的主题发挥得淋漓尽致。 此片在亚洲地区推出后，引起 了年轻一代的普遍欢迎。
百事发展
• 80年代新一代的选 择
• 83年底百事提出广告语 “新一代的选择”，以 500万美元，聘请迈克 尔杰克逊拍摄了两部广 告片。从而赢得了年轻 一代狂热的心。广告播 出一个月，无限 百事的品牌理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进
取的生活态度，寓意是机会理想有着无限的可能他们可以 尽情的遐想和追求。为了推广这一理念，百事选择足球和 音乐为载体。推出诸多创意广告，以年轻人和体育爱好人 士为目标，取得了很好的效果。
百事发展
30年代，同样是5分钱 1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了 生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价 格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分 钱可以多买1倍的百事可乐”的口头禅。 60年代，献给自认为年轻的朋友 从1961年开始百事的广告代理商bbdo就在广告 的策划中强调“现在百事可乐献给自认为年轻的朋 友。”1964年喊出“奋起吧！你是百事新一代”使 这个观念明确风行大大影响了年轻人的传统意识 。特别是以流行音乐为载体，引起了广大青年人 的共鸣，使百事形象不断上升。
百事可乐
成员：胡建航、段乐乐、 游艳艳、谭云、 陈超
前言
2006年7月5日，就在全世界的球迷都将目光聚焦在德国的 时候，从美国传来一个令人震惊的消息：世界著名饮料巨头可 口可乐的“内鬼”，企图将包括其新饮料样品在内的商业机密 出卖给其主要竞争对手百事可乐。但幸运的是百事可乐拒绝了 这一不正当的交易，并将这一信息及时通报给了可口可乐，世 界为两大可乐一片哗然之声。
对于百事可乐，这次事件使企业的形象指数更加上涨。说 起品牌，百事可乐依然不是可口可乐的对手，但是2005年百事 的市值表现却首次超越可口可乐。
什么样的策略使得百事超越可口取得成功！
内容导览
一 百事发展过程 二 营销策略
三 感想
一 百事发展过程
百事发展
• 30年代，同样是5分钱 • 60年代，献给自认为年轻的朋友 • 70年代微笑的大多数 • 80年代新一代的选择 • 世纪之交渴望无限
分销渠道
• 传统售点---一般杂货店或小型超市 • 中型超市---连锁超市或中型超市 • 大卖场---家乐福/沃尔玛等超市卖场 • 餐饮渠道---包括低档餐饮/中档餐饮/高档餐饮/西式餐饮
评估结果分为四类： 表现突出的；值得表扬的；表现一般的；表现差的。 3.战略缺陷：
公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅做事 只看到短期的结果而又是忽视长远的目标 ；公司吸引一批有雄 心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就 间接地鼓励这些人修建自己的防御墙
产品定位
• 口号：
对于可口可乐来说，这又是一个广告机会——再次告诉全世 界，可口可乐是有“神秘配方”的，这个配方是可口可乐最值 得骄傲的财富，是传奇，是经典也是一个世界品牌不可超越的 “武林秘籍”,所谓的“配方被盗”事件，无非给可口可乐做广 告而已，换个角度思考，即使把配方给别的企业，可口可乐依 然是可口可乐，依然不可动摇，即使有和可口可乐一样的配方 ，只要可口可乐说不是，“说不是就不是”，这就是品牌的魔 力。
新一代的可乐
年轻人的可乐
新一代的选择 The choice of a new generation
渴望无限
（ Ask for More)
首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代 的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作 为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像 情节开始了文化的改造。
/中式餐饮等 • 网吧渠道---各种网吧 • 批发渠道---以批发为主要销货方式的售点 • 教育渠道---依附于大学/中学/小学内部以及附近的售点/
食堂等 • 交通渠道---汽车站/火车站内部以及周边的售点 • 另外还有工矿企业/加油站/高速公路服务区等渠道
多元化的品牌策略
目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百 事可乐、七喜、美年达和激浪等。国际著名的调查机构尼 尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明，百 事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。
百事发展
• 70年代微笑的大多数 • 70年代，百事的广告都是以“微笑的大多数为特色”这些
广告感情色彩浓郁，充满了“亲切的朦胧美”。 1972年，百事在美国发动了一次试饮活动，比较两种可 乐的受欢迎程度。在一个公共场所蒙住行人的眼睛然后品 尝这两种可乐，然后赠送参与者一瓶他认为更好喝的可乐 。 结果百事以绝对优势战胜了可口。因为百事的含糖量比 可口高出9%。这一场面被百事可乐在电视上反复播出， 并产生了令人兴奋的攻击效果，从而很多饮用可口的老顾 客纷纷转向百事。在这一轮中，百事采用攻击性的战略， 首先这次试饮证明了百事的口味更受欢迎，充分体现了百 事的实力。除了突出温馨外，还讽刺性的攻击可口的弱点 ，为自身赢得了主动。
百事商标的演变
音乐+体育
二
营销策略
• 人才战略 • 产品定位 • 分销渠道 • 多元化的品牌策略 • 独特的音乐推销 • 变化多端的营销战术 • 网络营销
人才战略
1.百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。 达到目标，有成效有结果，便会得到不断的提拔。达不到目 标、工作不见成效的，那么这个人会很快地从企业中被淘汰 出去。 2.对于员工每年进行一次评估。
就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口 可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮 料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐 以及食品等。
独特的音乐推销
1998年，百事可乐百年之 际，百事推出了一系列的营销 举措。
1998年1月，郭富城成为百 事国际巨星，他与百事合作的 第一部广告片，是音乐“唱这歌 ”的MTV情节的一部分。身着蓝 色礼服的郭富城以其活力无边 的外型和矫健的舞姿，把百事 一贯的主题发挥得淋漓尽致。 此片在亚洲地区推出后，引起 了年轻一代的普遍欢迎。
百事发展
• 80年代新一代的选 择
• 83年底百事提出广告语 “新一代的选择”，以 500万美元，聘请迈克 尔杰克逊拍摄了两部广 告片。从而赢得了年轻 一代狂热的心。广告播 出一个月，无限 百事的品牌理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进
取的生活态度，寓意是机会理想有着无限的可能他们可以 尽情的遐想和追求。为了推广这一理念，百事选择足球和 音乐为载体。推出诸多创意广告，以年轻人和体育爱好人 士为目标，取得了很好的效果。
百事发展
30年代，同样是5分钱 1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了 生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价 格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分 钱可以多买1倍的百事可乐”的口头禅。 60年代，献给自认为年轻的朋友 从1961年开始百事的广告代理商bbdo就在广告 的策划中强调“现在百事可乐献给自认为年轻的朋 友。”1964年喊出“奋起吧！你是百事新一代”使 这个观念明确风行大大影响了年轻人的传统意识 。特别是以流行音乐为载体，引起了广大青年人 的共鸣，使百事形象不断上升。
百事可乐
成员：胡建航、段乐乐、 游艳艳、谭云、 陈超
前言
2006年7月5日，就在全世界的球迷都将目光聚焦在德国的 时候，从美国传来一个令人震惊的消息：世界著名饮料巨头可 口可乐的“内鬼”，企图将包括其新饮料样品在内的商业机密 出卖给其主要竞争对手百事可乐。但幸运的是百事可乐拒绝了 这一不正当的交易，并将这一信息及时通报给了可口可乐，世 界为两大可乐一片哗然之声。
对于百事可乐，这次事件使企业的形象指数更加上涨。说 起品牌，百事可乐依然不是可口可乐的对手，但是2005年百事 的市值表现却首次超越可口可乐。
什么样的策略使得百事超越可口取得成功！
内容导览
一 百事发展过程 二 营销策略
三 感想
一 百事发展过程
百事发展
• 30年代，同样是5分钱 • 60年代，献给自认为年轻的朋友 • 70年代微笑的大多数 • 80年代新一代的选择 • 世纪之交渴望无限