最新胜任力模型教学文案
一、讲述大纲
1、素质（含胜任力）模型提出的背景
2、素质（含胜任力）模型的主要内容
3、胜任力模型的应用和发展方向
二、具体内容
1、胜任力模型提出的背景
（1）不同提法
国内在素质(Competency)与素质模型(Competency Mode1)方面提法很多，如：资质与资质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人的感觉有些乱，而且对含义的诠释也很不相同。有必要从源头上去理一下。从源头上说，“素质”、“胜任力”和“胜任特征”都是Competency的不同中文译法。
（2）泰勒：科学管理
早在1911年，泰勒就认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方法，界定工人的素质的构成要素，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的素质，进而提高组织效能。
20 世纪50 年代人们对20世纪前半叶的相关研究进行了分析，认为一个成功的管理者必须具备的素质有：
生理因素。一个人的生理因素可能是形成其管理品质的中心，这些生理因素包括年龄、身高、体重、容貌、体格、风度等等。
能力因素。智力对管理者效能的影响力较大。
兴趣因素。这是探究并乐于从事某事物的倾向，也是管理者的重要品质。
文化水平。受教育程度决定了管理者的一些方面;技能:较多地提到运动技能的作用。
性格。主要是自信度、适应性、支配性、外倾等。
但是，人们认为这种理论缺乏根据，著名领导心理学家斯多蒂尔在研究领导者的素质时就宣称：没有所谓领导者的特殊个性，更没有什么天生的领导者。此后，学者们将注意力转到研究行为的强化或发展上。
（3）诞生
20世纪60年代后期，人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案。这时，以哈佛大学戴维.麦克利兰(David McClellnad)教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现：传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功，而且上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为素质的东西。
1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量素质而非智力》的文章，提出用素质取代传统智力测量，从而为素质模型理论的诞生奠定了基础。他认为，个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征将某一工作或组织‘文化’中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作素质，而素质是决定工作绩效的持久品质和特征，也是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉。它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。如下图所示：
如图所示，冰山水面下的部分就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同，相对于知识技能而言，素质要素中的潜能部分较难评价和培养花费的成本也比较高，而且往往效果不佳，因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系，由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。
（4）发展
20世纪七、八十年代左右，能力素质模型的研究就成为全球的焦点。1980年,美国盖洛普公司对美国282家大型企业以及300多家中小企业进行了调查。结果表明,在大型企业中有效的管理者最重要的因素是:正直、勤奋、与人相处的能力,其他排在前列的因素还包括献身精神,能与他人一起工作,能通过别人把工作干好;在屮小型企业中,与他人相处的能力列在第一位,以下是正直、勤奋、业务知识、智力、领导能力和所受的教育,这充分凸显出能力素质模型的重要性。
1982年,美国管理学家理查德波业兹(Reehard Boyatzis)在《有效管理》一书中对素质
这个概念进行了发展,使素质这个词流行了起来,并且在管理发界得到了广泛的应用。他提出,素质指的是个人具有的潜在的特征,这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效;提出了胜任经理有效绩效模型。该模型认为,要取得良好绩效,管理人员需要具备目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下级技能、其他(客观知觉、自我控制、持久性、适应性)以及特殊知识(经理及其特殊社会角色的特殊知识)等六个方面的胜任力。
Mansfield and Mathew(1985年)在一项基于工作的学习的研究中,提出了能力素质模型,在此模型中,工作胜任力包含了四个部分:一是工作角色所涉及的技术方面或者是任务;二是情境性的管理;三是任务管理;四是工作或角色的环境包括物理以及人际环境。胡姆斯特拉(Hooghiemstra) (1990年)认为,素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵,或是认知技能或行为技能,是任何可以被衡量或考察的个体特点;是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。
1993年,美国心理学家斯班瑟给出了一个能力素质较完整的定义,即能力素质就是个体所具备的某种或某些潜在特质,这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。将某一个工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区别来的个人深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某个领域知识、认知或行为技能、任何可以被可靠测量或计数的并且能够显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。这一概念包括三个方面的含义:深层次特征、因果关系和效标参考。能力素质包括知识、技能、社会免色自我认知、特质和动机。
泰德(Trett)等人(2000年)在《管理素质多维分类的开发和内容确定》一文中对素质的界定是指那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面,是一种未来导向的工作行为。这一界定强调素质的行为导向和可观察性、可测量性。在理论研究方面,在近三十年中,能力素质模型已经成为在战略管理研究中的一个概念、已经成为一种战略研究的新视角。与组织行为学以及人力资源管理中从个体的角度对胜任特征的研究相比,这种研究是从组织水平上进行的,把组织看作是胜任力的蓄水池。战略管理中有关能力素质模型的定义是集中在生产技能和技术的整合上,而有关于能力素质模型的研究领域则涉及揭示竞争优势的根源;并根据竞争优势的特征来定义公司的界限和功能,对公司进行分类,探讨竞争优势创造、维持的机制以及学习的过程。
根据对各家观点的综合与比较,能力素质模型定义可以理解为“个人所具备的、能够在某个或某些具体职位上取得优秀绩效表现的内在的稳定特征或特点。"可以包括技能、知识和态度,思考方式和思维方式,内驱力、社会动机和自我意识等具体组合。
2、素质（含胜任力）模型主要内容
2.1素质（含胜任力）模型概念
（1）素质概念：
麦克利兰根据素质与工作绩效的关系,可以将素质分为两类:普通素质和特殊素质。普通素
质是指从事工作必要的条件(一般指知识和基本技能,如读写能力等),但它不能区分普通员工和优秀员工。特殊素质是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质。
1982年,美国管理学家波业兹(Boyatzis)在《有效管理》(The Competent Management)一书中对素质这一概念进行了发展。他提出,素质指的是个人具有的潜在的特征,这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。
胡姆斯特拉(Hoogheimsatr)(1990)认为,素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵,或是认知技能或行为技能,是任何可以被衡量或考察的个体特点;是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。
泰德(Tett)等人(2002)在《管理素质多维分类的开发和内容确定》一文中对素质的界定是指那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面,是一种未来导向的工作行为。这一界定强调素质的行为导向和可观察性、可测量性。
2003年中国人民大学教授彭剑锋教授认为：胜任素质是能力、资质，才干等的集合体，是能促使员工努力工作最终产成较好绩效的个人特性的集合，它反映了员工可以通过不同方式表现出来的技能、知识、个性、驱动力等。
（2）胜任力概念：
1973年，美国心理学家麦克利兰（McClelland）首次提出胜任力的概念，定义为能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。包括：（1）知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等；（2）技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等；（3）社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等；（4）自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等；（5）特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（6）动机，指推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。
（3）胜任力模型概念
素质模型的概念有广义和狭义之分。广义的素质模型指的是某工作岗位员工应具备的素质集合,这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。狭义的素质模型仅指鉴别类素质,即能够鉴别优秀员工和一般员工的素质集合。通常我们所说的素质模型指的是狭义的素质模型。
根据胜任力的定义，胜任力模型也应该包括两个部分。一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现。二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。
胜任力模型是指为达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，它是胜任力的结构形式。胜任素质模型一般包括两个维度：（1）素质的定义。描述行为人为实现绩效目
标在主观方面的努力程度、所采取的行动的强度与完整性以及受影响的人的数量和规模的大小，并对应若干行为指标。（2）素质的级别。为每一条行为指标编制相应的等级，用以区分与解释因素质的级别差异而导致的相似行为。
1993年，美国心理学家斯班瑟首次针对胜任力模型给出了一个比较完整的定义，即胜任力模型是指和参照效标（优秀的绩效或合格的绩效）有因果关系的个体深层次特征。
彭剑锋在《员工素质模型设计》指出胜任素质模型就是“为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平”。
胜任素质模型的概念包含以下几层含义：（1）胜任素质模型是一个素质要素指标体系，是那些能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的素质要素的组合；（2）胜任素质模型是以工作岗位为依托建立起来的，以达成某项工作目标，进而实现组织战略为目的；（3）胜任素质要素模型表明素质与行为和绩效存在内在驱动关系，素质不同会导致行为差异和绩效优劣。
2.2几种素质模型
（1）经典的素质模型
目前比较流行的胜任素质模型主要有冰山模型(如图1)和洋葱模型(如图2)，将人的素质分为显在部分和潜在部分。
上述模型中，知识、技能属表层特征，可以感知和观察到的，可以通过培训、进修、岗位轮换等得以改进或提高，；社会角色、自我概念、人格特质和动机等则属于深层特征，无法直接识别的，很难改变或发展，深层特征是决定人们行为及表现的关键因素。
（2）麦克利兰的素质模型
21项素质要项划分为6个具体的素质族，依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。
（3）管理者胜任特征模型
利用物元分析法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模
图2 洋葱模型图图1 冰山模型
型。
（4）四种能力论
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力
2.3构建素质（含胜任力）模型的一般流程
构建胜任力模型的一般流程包括：定义绩效标准——选取分析样本——获取样本有关胜任特征的数据资料——构建胜任力模型
（1）定义绩效标准
采用工作分析法或专家小组法确定能够鉴别绩效优劣的标准与规则，为研究该职位所需素质提供基础；
(2)选取分析样本
根据确定的绩效标准和员工的实际考核结果，甄选绩效优秀组和一般组，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名；
(3) 构建胜任力模型
首先，获取效标样本胜任素质相关数据资料，进行数据分析，提取区分绩优者与一般者的胜任素质要项，建立胜任素质模型。
注：常用方法——问卷调查法，行为事件访谈法，专家小组法，评价中心法等，其中的行为事件访谈法是构建岗位胜任素质模型最常用也是最精准的方法。
其次，对建立的模型进行验证与修正，从而最终形成某一类职位的胜任素质模型；
最后，将胜任素质模型应用到企业管理中，为人力资源管理工作提供指导。
3、素质（含胜任力）模型的应用和发展方向
（1）应用
素质模型成功应用的条件有：完善的人力资源管理综合配套体系，资源提供与技术培训的支持。目前，对胜任力模型的应用越来越集中于特定群体上，如中高层管理者、公务员、高级技术人员、高校教师等。但是，具体表现在人力资源几大模块中应用：
1）能力素质模型在人力资源规划中的应用
2）能力素质模型在招聘甄选中的应用
3）能力素质模型在培训开发中的应用
4）能力素质模型在绩效管理中的应用
5）能力素质模型在薪酬管理中的应用
6）能力素质模型在员工职业生涯规划中的应用
实例：
图4 胜任力模型应用（模型-工具-应用）
（2）应用误区
公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素。在实践中，企业分析往往不够，甚至有些企业的文化导向根本就没有明确，盲目照搬能力素质模型、设计能力指标，导致素质模型失效。
1)缺乏对素质模型的真正理解。企业对工作分析不到位,导致在运用素质模型时,以为素质模型就是判定员工有没有任职资格,把素质模型中各要素和工作岗位的任职标准相提并论,在实践中把素质模型作为人员招聘与选拔的唯一标准。
2)素质模型的使用形式化。由于我国尚处于素质模型的探讨阶段,并不是所有咨询公司或团体都有能力开展这项业务。一些企业建立的素质模型或正在运用的素质模型与真正意义上的素质模型相差甚远。
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型 作者:严正 麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。 企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。 企业战略气质分析 企业战略模式分析 迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。 第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。 第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。 第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。 表1 产品领先型价值创造模式所需关注的胜任力
人力资源经理的胜任力模型研究
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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力
基于岗位的胜任力模型(整理版)
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
胜任力模型的构建流程
胜任力模型的构建流程 一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。 首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。 “职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。 在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。 职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。 第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。 一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质；接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三
管理咨询顾问胜任力模型研究综述
中外企业家 2010年第6期（下）总第351期 人力资源·Huma n Resources 管理咨询是由具有丰富经营管理知识和实践经验的咨询顾问，在客观和独立的前提下，以合约的形式向各类组织提供的一种信息和智力服务，包括企业诊断、方案规划、系统实施等。管理咨询业是典型的知识密集型产业，知识是咨询公司成功的关键， 而咨询顾问是创造性活动的主体，是咨询公司最大的 “资本”。胜任力模型，是一种与有效工作绩效相关的知识、技能与特质的集合，广泛应用于各行各业的人力资源管理的各个层面。 尽管胜任力特征分析在很多职位都得到了研究与应用，但“管理咨询顾问胜任力模型”研究是一个比较新的领域，因此直接研究的文献比较少。但是，对新领域的探索研究是学术创新的突破口，且对任何具体岗位胜任力模型研究的思路、原则、基本程序是相通的，故综述以胜任力模型研究的一般方法为主，以管理咨询顾问胜任力诉求为辅，介绍中外学者在管理咨询顾问胜任力模型方面的研究。 1胜任力的基本内涵 1.1胜任力的定义 胜任力的概念由美国学者M cCelland （1973）教授在其发表的论文《测量胜任能力而非智力》最早提出，并认为个体工作胜任力是在工作和有关情境中帮助个体取得成功的决定性的、基本的个人特征。现在比较一致的看法是Spencer （1994）的观点：能将某一工作（或组织、文化）中卓越成就与表现平平者区分开来的、任何可以被可靠测量或计量的个人的深层特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为 技能等[1] 。 1.2胜任力的分类、特征 胜任力可以分为两大类：外显胜任力和内隐胜任力。 “冰山模型”形象地描述了外显胜任力和内隐胜任力的界定：如果把胜任力比作漂浮在水中的一座冰山，那么水上部分就是外显胜任力，又称基准胜任力，是指那些较容易通过培训、教育来发展的知识和技能，是对任职者的基本要求；而处在水下的部分就是内隐胜任力，又称鉴别胜任力，是指那些在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等，是高绩效的关键[2] 。由此可见，胜任力有三个特征：与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；与任务情景相联系，具有动态性；能够区分业绩优秀者与一般者[3]。 2具体岗位胜任力模型的构建与检验 胜任力模型是指胜任某一特定任务角色所需具备的个人特 征的集合。胜任力模型分为三类： 具体岗位胜任力模型、通用性岗位胜任力模型、复合型岗位胜任力模型[4]。具体岗位胜任力模型，是针对某一具体职位的胜任力模型，如“项目经理胜任力素质模型”；通用性岗位胜任力模型，是为一簇工作（如管理工作） 定义一套胜任力模型，例如 “正副职管理胜任力模型”；复合型岗位胜任力模型是一套确定的通用性胜任力模型，如“冰山模型”、“洋葱模型”、“胜任力辞典”等。“管理咨询顾问胜任力”属于具体岗位胜任力，因此着重介绍具体岗位胜任力模型的构建与检验。2.1模型构建的思路与原则 胜任力模型构建的第一步需要确定胜任力结构，主要有三种思路[5]：基于研究的思路，分析优秀员工与一般员工的关键行 为，找出它们的关键区别；基于战略的思路，根据组织战略、 组织未来发展的需要来构建胜任力结构；基于文化价值的战略，根据组织文化、价值来构建胜任力。随着企业环境的变化以及需求可持续发展的需要，越来越多采用三种思路相结合的方式。 实用性和可操作性是胜任力建模最重要的标准。在构建模型时需要遵循以下原则[6]：（1）专业性原则，设计者需同时具备较强的业务和人际洞察力，掌握专业的方法工具，且需要有经验的专业人士和企业权威人士共同协作展开；（2）前瞻性原则，模型构建既要解析企业文化对胜任力的期望，也要契合未来业务发展的需要，演绎出将来能够持续推动企业成功的关键能力及行为；（3）权威性原则，为确保模型构建过程中信息输入的权威性，高管及专家均熟知企业业务发展、深谙企业文化；（4）代表性原则，确保模型构建工作能具备广泛的代表性。2.2模型的构建的步骤与检验 胜任力模型构建一般遵循以下程序[7]：（1）定义绩效标准，制定一套客观明确的定性与定量基准指标来衡量和判定绩效的有力程度；（2）选取分析样本，根据第一步制定的绩效标准选择适量表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本；（3）获取样本有关的胜任力特征数据，来源包括行为事件访谈法（BEI ）、专家小组法、360度评定、问卷调查、职位说明书、网络广告、电话访谈、数据库专家系统等，目前以行为事件访谈法（BEI ）为主；（4）信息的整理与归类编码，提取胜任力特征进行分 收稿日期：2010-05-04 作者简介：成龙（1987-），男，江苏泰兴人，硕士研究生，从事管理咨询、创业理论研究。 管理咨询顾问胜任力模型研究综述 成 龙 （苏州大学政治与公共管理学院，江苏苏州215123） 摘要：首先在对胜任力定义、分类和特征进行梳理的基础上，阐述了具体岗位胜任力模型构建的一般思路、原则、步骤与检验方法；其次，分析了管理咨询顾问的胜任力诉求，对国内首个管理咨询顾问胜任力模型研究进行了简要评述；最后，对管理咨询顾问胜任力模型今后的研究进行了展望。 关键词：胜任力；胜任力模型；管理咨询顾问 中图分类号：C931.5 文献标识码：A 文章编号：1000-8772（2010）12-0075-02 75
如何构建胜任力素质模型
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
IT项目经理胜任力模型研究
IT项目经理胜任力模型研究 [摘要] 目前国内外对IT项目经理职业能力的研究成果根据其研究者的资历和经历来分，可以分为学院派理论以及经验派理论。学院派的研究倾向于使用胜任特征，建立胜任力模型来说明要成功应用IT应该如何选择项目经理；而经验派理论则根据实践经验的积累以及一些基本的理论来论证阐述项目经理应该具备的素质并提出了一些培养项目经理的途径和方法。本文就IT项目经理胜任力模型的应用进行了总结。 [关键词] IT项目经理；胜任力；模型；应用doi ：10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 010. 033 根据国内外学者的研究成果可以将评价IT项目经理胜任特征以及建立胜任力模型的方法归纳总结如下。 1 行为事件访谈法 行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由David McClelland 提出来的，也是目前公认的最有效的方法。该方法采用开放式的行为回顾式调查技术，要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。 采用该方法最关键的是选择被访谈者并且要尽可能保证被访谈者的访谈数据的质量以及样本数据的多样性，但是在国内学者潘文安[1]以及姚翔等人[2]的研究中尽管最后都建立了结论相似的IT项目经理胜任力模型，但是他们在选择被访谈者时，不是仅限于上海浙江两个区域和少量人员就是仅限于某一个企业，而在IT行业中不同类型的项目对项目经理各项能力的要求程度是有很大差异的，例如，一个系统集成项目和一个软件实施项目，对项目经理的技术能力的要求就不一样，系统集成项目在对项目经理的技术的全面性和技术架构思维方面的要求就远远高于一个成熟软件的实施项目。再如，不同规模大小的IT项目对项目经理的横向沟通能力的要求程度也是不一样的。 2 模糊综合评判法 国内最先采用模糊综合评判法来建立IT项目经理胜任力模型的是邢俊瑜、李北平、刘信信等3人[3]。该方法先确定项目经理必备的3项素质能力：技术能力、个人魅力、领导能力。然后确定项目经理所需素质的要素集和胜任力要素的权重向量，最后采用和积法计算各要素的权重向量，得出胜任力要素评价矩阵，最后，再利用胜任力要素权重和评价矩阵进行模糊综合（矩阵乘）得出胜任力要素评价向量，再采取评价等级分数化的方法得出胜任力评级分数。该分数越高就表示项目经理的能力越强。
最新胜任力模型访谈提纲
胜任力模型访谈提纲 1、请问您在该职位上工作多少年？（基本信息） 2、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？（基本信息） 3、请您介绍一些你们这些产品的营销策略，以及您觉得比较好的营销策略。（知识） 4、请你举例描述认为自己最典型的三件成功销售事件或三件处理不当的销售事件？（技能） 5、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下 各项工作所占时间百分比？（技能） 6、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什 么？你是如何处理这些问题或挑战？（技能） 7、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）人员的特征是什么？及与其之间的差距？（自我认知） 8、你是否在工作上制订一些计划？如果有，那么你是如何实施这些计划的？（特质） 9、你不得不进行最难的决定有哪些？以及你是如何决定的（包括决定所用的时间）和 结果如何？（特质） 10、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？(自我认知) 11.你觉得推动你把工作做好的原因主要是什么？（动机） 质量受权人管理制度 1、为进一步落实食品生产企业质量安全主体责任，强化食品生产企业质量第一责任人的意识，完善食品生产质量管理体系，保障食品质量安全，依据《中华人民共和国食品安全法》及其实施条
例、《食品生产加工企业落实质量安全主体责任监督检查规定》等相关法律法规，特制定本制度。 2、公司以书面文件授权企业质量管理负责人（以下称“受权人”）为公司食品质量安全首问责任人，全权负责公司食品质量安全工作，全权处置公司食品质量安全相关事宜，承担食品生产原辅材料、添加剂使用与管理，生产过程质量控制、产品检验等职责。 3、公司应在受权人自愿的前提下，确定公司质量受权人，授权期限为3年。 4、受权人一般为公司负责管理的质量管理人员，应具有较强的食品质量安全意识和责任意识，在履行相关职责时把公众利益放在首位，以保证公司生产食品的安全、有效为最高准则。同时应当具备以下条件： （1）遵纪守法，坚持原则，实事求是。 （2）熟悉、掌握并正确执行国家相关法律、法规，正确理解和掌握实施食品质量安全的有关规定。 （3）具有食品或相关专业中专学历，具有五年食品生产或质量管理实践经验。 （4）熟悉生产质量管理工作，具备指导或监督公司各部门按规定实施食品质量安全的专业技能和解决实际问题的能力。
员工胜任素质模型构建的八大步骤
员工胜任素质模型构建的八大步骤 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。胜任素质模型的建立步骤 模型构建的步骤 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应
首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
胜任力模型的定义学习资料
解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
企业大学各类管理人员胜任力模型
企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长2005年毕业 8年的时间，让黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值 得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院 长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际 交往、沟通协调、电脑操作技能等。
2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、 各个岗位的不同而有所差异。比如控风险防、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能 在组织运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第 一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论 是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结 越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时 的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分 别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托 事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。
项目经理胜任力模型与激励机制
项目经理胜任力模型与激励机制
随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制改革也在不断的进行。以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。而如何区别优秀的项目经理进而培养优秀的项目经理成为每个企业的重中之重，本文的目的就是建立一个能识别优秀项目经理的模型，并且应用到企业中作为依据，实施一系列的激励措施，从而创造绩效。 文章通过借鉴胜任力的相关研究成果以及项目经理素质数据库，建立了项目经理胜任力模型，模型中涉及项目经理的六项基本素质要素，每项要素又细分为几个小要素，我们通过对每项要素的小要素评估可以得出此要素权重，最后形成一个可以用来评价优秀项目经理的指标。并以此为基础建立了专门针对于项目经理的激励机制。 关键字：项目经理；胜任力；模型；激励机制
ABSTRACT Along with the establishment of our socialistic market economy system and the policies of reform and opening to the outside world, the reform of the engineering construction project management system continues. To focus on the project management and the implementation of the project manager responsible for construction project management system is the key to success. Thus how to distinguish a good project manager and to train an outstanding one is the top priority of every business. The purpose of this thesis is to build a model that can identify a good project manager and apply it in the company as a basis to implement a series of incentives to improve performance. The article establishes a project manager competency mode by referencing the achievements of the relevant research about competency and the project manager quality database. This model involves six basic elements of a qualified project manager and each element is further divided into several small elements. By assessing each small element of each element, the weight of each element can be drawn and finally an indicator was formed to evaluate a good project manager. Key words: Project manager; Competence; Model; Incentive mechanism
构建岗位胜任力模型工作方案设计
xx 集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念
社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步
企业大学各类管理人员胜任力模型
企业大学各类管理人员 胜任力模型 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。 培训主任：强专业 到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。 当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。
1.胜任力模型的建立步骤
胜任力模型的建立流程 2020-6-30ALEN
主要内容 一、胜任力模型建立的步骤 二、胜任力模型建立流程图 详细内容 一、胜任力模型建立的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任能力模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任能力，最终建立出符合企业文化及环境的胜任能力模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建立胜任能力模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任能力特征，最终建立出符合岗位特征的胜任能力模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是建立胜任能力模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任能力 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力能力，并对识别出的胜任能力作出规范定义。 7．划分胜任能力等级 定义了目标岗位胜任能力的所有项目后，应对各个能力项目进行等级划分，并对不同的能力等级作出行为描述，初步建立胜任能力模型。 8．建立胜任能力模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任能力模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，建立并不断完善胜任能力模型。