最新胜任力模型教学文案
构建岗位胜任力模型工作方案
金榜集团构建岗位胜任力模型工作方案一、金榜集团建立关键岗位胜任力模型的重要性集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成：1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）；2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。
以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。
因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。
因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。
二、建立胜任力模型的基础胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。
这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。
胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。
知识技能可见、外显的动机特质自我概念社会角色深藏、内隐的图1 冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。
冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。
动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。
流程如图2愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧图2 胜任特征因果流程模型国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。
员工胜任素质模型全案范本教程文件
员工胜任素质模型全案范本教程文件一、背景介绍在现代企业管理中，员工的胜任素质是评价其能力和职业发展潜力的重要指标之一、为了确保员工的胜任素质能够达到企业的要求，有必要建立一套完整的员工胜任素质模型，以指导员工的培训、招聘和发展。
本教程文件旨在提供一个员工胜任素质模型的全案范本，以供企业进行参考和借鉴。
二、员工胜任素质模型的概念和意义员工胜任素质模型是指根据特定岗位的职责和要求，对员工所需具备的能力和素质进行综合分析和界定的工具。
通过建立员工胜任素质模型，企业可以更加准确地评估员工的能力和发展潜力，为员工的培训和职业发展提供指导。
三、建立员工胜任素质模型的步骤1.明确岗位职责和要求：首先需要明确各个岗位的职责和要求，包括技术能力、专业知识和技能等方面的要求。
2.确定胜任素质维度：根据岗位的职责和要求，确定员工胜任素质模型的维度，可以包括才华、合作、领导力等维度。
3.确定胜任素质指标：在每个维度下，确定具体的胜任素质指标，如才华维度下的创新能力、问题解决能力等。
4.制定胜任素质评估方法：根据胜任素质指标，制定相应的评估方法，可以采用面试、考试、能力测试等。
5.评估员工胜任素质：通过制定的评估方法，对员工的胜任素质进行评估，得出相应的评估结果。
6.建立员工发展计划：根据评估结果，制定员工的发展计划，包括培训、晋升等方面的安排。
四、员工胜任素质模型的案例展示以下是一个员工胜任素质模型的案例展示，供企业参考和借鉴。
岗位名称：销售经理岗位职责：负责制定销售策略、拓展市场份额、实现销售目标等。
胜任素质维度：领导力、沟通能力、销售技能、团队合作能力胜任素质指标：-领导力：具备良好的领导能力和团队管理能力，能够激励团队实现销售目标。
-沟通能力：具备优秀的口头和书面沟通能力，能够与客户和团队成员进行有效沟通。
-销售技能：具备出色的销售技能，包括销售谈判、客户关系管理等方面的能力。
-团队合作能力：具备良好的团队合作能力，能够与团队成员合作，共同实现销售目标。
公司岗位胜任素质模型设计方案
公司岗位胜任素质模型设计方案公司岗位胜任素质模型是指对于公司各个岗位所需的胜任素质进行明确和界定，并制定相应的评估标准和考核方案。
通过设计公司岗位胜任素质模型，可以准确衡量员工是否胜任岗位，从而帮助公司提升员工职业能力和提高工作绩效。
以下是一个公司岗位胜任素质模型的设计方案。
一、研究岗位需求首先，对于公司各个岗位的职责和工作要求进行深入研究和分析。
这包括通过与人力资源部门和岗位负责人的沟通，了解岗位的具体职责、所需技能和胜任素质。
二、确定胜任素质根据岗位需求的研究结果，确定该岗位所需的胜任素质。
胜任素质可以分为两个方面：一是专业素质，即所需的专业技能和知识；二是职业素质，即员工在工作中所展现出的能力和行为。
对于专业素质，可以参考行业标准和职业资格要求进行界定；对于职业素质，则需要根据具体岗位的特点进行确定。
三、制定评估标准根据确定的胜任素质，制定出相应的评估标准。
评估标准可以分为定性和定量两种形式。
定性评估标准可以通过描述性的语言来说明具体要求，如“具备团队合作精神”“具备良好的沟通能力”等；定量评估标准则可以通过具体的评分制度来进行评估，如通过打分的方式给予不同能力和行为的等级。
四、制定考核方案根据评估标准，制定相应的考核方案。
考核方案可以包括单一或多种形式的考核方式，如面试、能力测试、工作实例分析等。
同时，还可以考虑引入360度评估等多方位的评估方式，以综合评价员工的胜任素质。
五、实施和反馈将制定好的考核方案应用到实际工作中进行考核，并及时给予员工反馈。
反馈可以包括个人的优势和不足之处，以及如何提高和发展的建议。
在反馈过程中，可以针对员工的不足之处进行相关培训，以提升员工的胜任素质。
六、持续改进根据实施和反馈的结果，对公司岗位胜任素质模型进行持续改进。
这包括对胜任素质的更新和优化，以及对评估标准和考核方案的改善。
同时，还可以通过定期的评估和反馈，对员工的职业发展进行指导和帮助。
总结来说，公司岗位胜任素质模型的设计方案包括研究岗位需求、确定胜任素质、制定评估标准、制定考核方案、实施和反馈以及持续改进。
胜任力模型方案书
胜任力模型方案书1. 引言本方案书旨在设计一个胜任力模型，以帮助组织评估和提升员工的胜任力水平。
胜任力模型是一个综合的评估框架，用于衡量员工在工作中所需的各项能力和技能。
通过使用胜任力模型，组织可以识别员工的优势和发展需求，并制定相应的培训和发展计划，以提高整体业务绩效。
2. 胜任力模型的构建原则在构建胜任力模型时，我们遵循以下原则：2.1 战略导向胜任力模型的设计必须与组织的战略目标相一致。
模型中的胜任力要素应与组织的业务需求和核心竞争力紧密关联，以确保员工的胜任力与组织发展方向保持一致。
2.2 统一性和一致性胜任力模型应具有统一的标准和一致的评估方法，以确保所有员工都能公平地接受评估，并能够在不同职位和部门之间进行比较。
2.3 可操作性胜任力模型应能够提供明确的行动计划和发展建议。
通过评估结果，员工和管理者应能够确定员工的发展需求，并制定相应的培训计划或工作安排，以提高员工的胜任力。
2.4 持续改进胜任力模型需要定期进行评估和更新。
随着组织的变化和业务需求的演变，胜任力模型应能够及时进行调整，以确保其能够持续有效地支持组织的发展。
3. 胜任力模型的要素一个有效的胜任力模型应包含多个要素，以全面评估员工在不同方面的胜任力。
以下是我们建议的胜任力模型要素：3.1 专业知识和技能专业知识和技能是评估员工在特定领域内的能力和知识水平。
这包括员工所需的技术技能、行业知识和相关工作经验等方面。
3.2 问题解决能力问题解决能力是评估员工面对工作中的挑战和问题时，能否提出有效解决方案的能力。
这包括分析问题、制定计划和执行解决方案的能力。
3.3 沟通与协作能力沟通与协作能力是评估员工与他人进行有效沟通和合作的能力。
这包括口头和书面沟通的能力、团队合作和协调的能力。
3.4 领导能力领导能力是评估员工在管理和指导他人方面的能力。
这包括目标设定、激励团队和决策等方面的能力。
3.5 创新与适应能力创新与适应能力是评估员工面对变化和不确定性时的适应能力和创新思维。
第二讲之二 胜任力模型
能力素质是企业用以描述核心能力 与员工所需核心专长与技能的一套 共同的语言系统。
16
假设：个人的素为C，
那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。
D
B：岗位工作要求
C：组织环境
A.个人的素质：指个人能做什么和为什么这么做；
B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等； D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最 佳领域。
安联大众人寿保险
•主动积极 •结果导向 •业务敏感度 •解决问题 •客户至上 •精通专业知识 •发展与指导 •沟通与影响 •合作 •创新，以变化为导向
美国人事决策中心
•思维技能 •行政管理技能 •领导技能 •人际技能 •沟通技能 •管理动机 •自我管理技能 •组织知识
朗讯通信公司
•创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标
成就导向 主动性 培养人才 坚韧性
支持性素质
结果
团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直 影响力
完成仸务 工作业绩
思维能力 学习能力 客户导向
第 32 页
提纲
胜任力概念
能力素质要素特征
胜任力模型概念
麦克利兰的胜任力辞典
责任心
严谨稳健
财务会计人员 核心素质
分析判断
诚实正直
团队合作
第 27 页
医生的故事
假设你是该医院的人事部主仸。有两个职位需要你安排，一个是儿科医
生，另一个是儿科研究中心的主仸。你手头上有两位医生（A和B）的简历， 你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有 20几年的儿科工作经验，而且 都获得了相关医疗机构的专业资格认证。 那么究竟谁适合做儿科研究中心的主仸？谁又适合做儿科医生呢？你还
公司岗位胜任素质模型设计方案(Word最新版)
公司岗位胜任素养模型设计方案通过整理的公司岗位胜任素养模型设计方案相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！职位胜任素养模型方案岗位胜任素养模型方案1.岗位胜任素养模型的基本元素胜任素养：又称实力素养，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素养，是员工通过不同方式表现出来的学问、技能或实力、职业素养、自我认知、特质等素养的集合。
能否显著区分员工的工作绩效差异是推断某项胜任素养的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素养上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的实力素养或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：1）学问学问层面既包括员工从事某一职业领域工作所必需具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业学问，也包括员工在某一组织中工作所必需驾驭的相关信息，例如公司学问、产品学问和客户信息等。
学问可以分为：专业学问、行业学问、公共学问。
在学问这一维度岗位胜任模型应包括：专业学问、行业学问和公共学问。
2）技能/实力技能是指驾驭和运用某项专业学问完成具体工作的技术或实力，例如计算机操作技能、财务分析实力等。
实力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易变更的特质，例如人际协调实力、问题分析实力、市场拓展实力、推断推理实力等。
3）职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
4）性格特征性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。
2. 胜任素养模型1）素养模型结构：依据从事某岗位的员工所应具备的胜任素养，从学问、技能/实力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素养模型。
公司学问、专业学问××学问…… 知识进取心、主动性忠诚度、××× …… 职业素养××岗位胜任素养模型人际沟通实力团队合作实力××××实力…… 技能/实力开朗型稳重型愁闷型……. 性格特质2）素养模型之学问要素：素养结构要素维度具体说明举例测评方法学问行业学问对行业的认知，包括：1.行业的运作方式；2.发呈现状；3.代表性企业；4.业务或产品种类、特征；5.业务或产品覆盖范围、市场分布。
人力资源测评胜任力模型建立讲课教案
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
（c）为候选人准备报告并推荐给客户面试 。 为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人接受
所招聘的职位，也同样劝说客户接受候选人； 客户与所推荐的候选人面试结束后，及时向双方询问其
反馈；若反馈为不适合，则分析原因以调整搜寻方向； 介入客户与候选人的薪资谈判阶段； 给候选人做背景调查； 跟踪服务所有已成功(chénggōng)结束的项目，确保
以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的 胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对 特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。
第十二页，共78页。
二、胜任(shèngrèn)力模型构建
第十三页，共78页。
1、胜任力模型(móxíng)-冰山模型 (móxíng)
表
行为
象
的
知识、技能
1-14)
第七页，共78页。
1、胜任(shèngrèn)力概念 及其创始人
二十世纪70年代初期，McClelland博士在美国
波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和 其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管 理方面的应用服务。
在McClelland博士的领导下，MCBER成为国际
公认(gōngrèn)的胜任力模型方法应用的权威 机构。
第二十五页，共78页。
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
（3）提炼与描述工作所需的胜任特征 分析访谈资料的四个阶段（Marying, 1983; Miles
& Huberman, 1985） ： 主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段 对文本进行(jìnxíng)分类和编码的归类阶段 浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段 使用各种方式进行(jìnxíng)解释的扩展阶段 主观倾诉过程 主观分析过程 概念形成过程：concept formation
最新员工胜任力模型精品课件
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
级别
定
义
一级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。
二级
能够合理的制定领域（如：生产、营销、科研等）内一 个方面的工作计划。
三级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配 时间及其他资源。
四级
能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行 进行深入分析并及时进行调整。
胜任力模型（技能）
（B）决策：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
级别 一级 二级 三级 四级
定
义
热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差 距。
具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重 创新。
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识， 为自己树立更高的目标。
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断 地向更高的目标奋进。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型（职业素养）
（F）诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。
级别
定
义
一级 工作中不说假话，诚实可靠。
二级 三级
工作中不公不说假话，而且对承诺的事能勇于承担责任， 决不抵赖。
工作中以身作则，并能用具体行为或言语来影响别人诚 信做事，努力创造诚信氛围。
四级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
胜任力模型（职业素养）
某房地产公司胜任力模型讲课文档
现在四页，总共五十五页。
能力素质释义（四）
30、控制能力 以工作目标为导向，注重过程控制，以工作目标达与否界定工作的有效性的能力。 31、 团队管理能力 在团队目标下，运用自己的专业技能和长处推动团队目标实现的能力。 32、企业文化建设能力 了解认同企业深层次的文化，身体力行建设企业文化氛围的能力。
高级 高级 高级
专业 能力
人力资源管 理知识
企业管理知 识
行政管理知 识
劳动经济管 理知识
专家级 专家级 高级 高级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
人才培养能力 专家级
督导能力 高级
专业 素质
展望力
高级
组织协调能力 高级
谈判能力 高级
等级 高级
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
影响力 风险防范能力 战略制定能力 计划组织能力 企业文化建设能力
激励能力
等级 高级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
工程部经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
胜任力模型方案
胜任力模型方案一、前言。
咱们为啥要搞这个胜任力模型呢？简单说，就像是给咱们团队找对象（当然是工作上的那种），得知道啥样的人在各个岗位上能把活儿干得漂亮，干得顺溜。
这就像是相亲的时候，知道自己要找个啥样的另一半一样重要。
二、确定目标岗位。
1. 第一步：岗位盘点。
咱们先把公司里的岗位都拿出来晒一晒，看看都有哪些岗位是咱们这次要重点关注的。
就像整理衣柜一样，先把要处理的衣服都找出来。
比如说销售岗位、技术研发岗位、客服岗位这些比较关键的岗位。
2. 第二步：与各部门老大聊天。
去和各个部门的老大唠唠嗑，问问他们对自己部门岗位的看法。
销售老大可能就会说：“我这的人啊，得嘴皮子利索，能把客户忽悠得开开心心掏钱。
”技术老大可能就会强调：“得有技术功底，能对着代码像对着自己最爱的游戏一样痴迷。
”通过这些聊天，我们就能大概知道每个岗位的特殊需求啦。
三、收集胜任力要素。
1. 行为事件访谈（BEI）找一些在这个岗位上干得好的和干得不咋好的员工。
这就好比是找学霸和学渣来分享学习经验一样。
跟他们好好聊聊，让他们说说在工作中遇到的那些事儿，特别是那些成功或者失败的经历。
比如说销售岗位的，问他是怎么拿下那个超级难搞的大客户的，或者是为啥丢了那个本来十拿九稳的单子。
从这些故事里，我们就能提炼出这个岗位需要的一些能力啦，像沟通能力、应变能力啥的。
2. 问卷调查。
设计一份简单易懂的问卷，发给相关岗位的员工、他们的上级，甚至是有合作关系的其他部门同事。
问卷的问题就像“你觉得这个岗位的人最重要的品质是什么？”“在处理紧急任务时，这个岗位的人应该具备啥能力？”这样。
然后把问卷收集回来，统计一下答案，看看哪些能力被提到的次数最多。
这就像是在选最受欢迎的明星一样，被提名最多的肯定是有两把刷子的。
四、构建胜任力模型。
1. 能力分类。
把收集来的胜任力要素分分类。
就像把水果分类一样，我们可以分成知识技能类、行为能力类、个性特质类。
知识技能类就是像会用某种软件、懂某种专业知识这些；行为能力类就是沟通、团队协作这些在工作中表现出来的能力；个性特质类就是乐观、细心这些内在的性格特点。
公司岗位胜任素质模型设计方案（5篇）
公司岗位胜任素质模型设计方案（5篇）第一篇：公司岗位胜任素质模型设计方案职位胜任素质模型方案岗位胜任素质模型方案1.岗位胜任素质模型的基本元素胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：1）知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。
在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。
2）技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3）职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
4）性格特征性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。
2.胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
公司知识、专业知识××知识…… 知识进取心、主动性忠诚度、××× …… 职业素养××岗位胜任素质模型人际沟通能力团队合作能力××××能力…… 技能/能力开朗型稳重型忧郁型…….性格特质 2）素质模型之知识要素：素质结构要素维度具体说明举例测评方法知识行业知识对行业的认知，包括：1.行业的运作方式；2.发展现状；3.代表性企业；4.业务或产品种类、特征；5.业务或产品覆盖范围、市场分布。
如何构建胜任力模型知识讲解62页文档
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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一、讲述大纲1、素质（含胜任力）模型提出的背景2、素质（含胜任力）模型的主要内容3、胜任力模型的应用和发展方向二、具体内容1、胜任力模型提出的背景（1）不同提法国内在素质(Competency)与素质模型(Competency Mode1)方面提法很多，如：资质与资质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人的感觉有些乱，而且对含义的诠释也很不相同。
有必要从源头上去理一下。
从源头上说，“素质”、“胜任力”和“胜任特征”都是Competency的不同中文译法。
（2）泰勒：科学管理早在1911年，泰勒就认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。
他建议管理者用时间和动作分析方法，界定工人的素质的构成要素，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的素质，进而提高组织效能。
20 世纪50 年代人们对20世纪前半叶的相关研究进行了分析，认为一个成功的管理者必须具备的素质有：生理因素。
一个人的生理因素可能是形成其管理品质的中心，这些生理因素包括年龄、身高、体重、容貌、体格、风度等等。
能力因素。
智力对管理者效能的影响力较大。
兴趣因素。
这是探究并乐于从事某事物的倾向，也是管理者的重要品质。
文化水平。
受教育程度决定了管理者的一些方面;技能:较多地提到运动技能的作用。
性格。
主要是自信度、适应性、支配性、外倾等。
但是，人们认为这种理论缺乏根据，著名领导心理学家斯多蒂尔在研究领导者的素质时就宣称：没有所谓领导者的特殊个性，更没有什么天生的领导者。
此后，学者们将注意力转到研究行为的强化或发展上。
（3）诞生20世纪60年代后期，人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案。
这时，以哈佛大学戴维.麦克利兰(David McClellnad)教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现：传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功，而且上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为素质的东西。
1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量素质而非智力》的文章，提出用素质取代传统智力测量，从而为素质模型理论的诞生奠定了基础。
他认为，个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征将某一工作或组织‘文化’中表现优秀者和表现一般者区分开来。
这些区别特征后来被称作素质，而素质是决定工作绩效的持久品质和特征，也是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉。
它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
如下图所示：如图所示，冰山水面下的部分就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同，相对于知识技能而言，素质要素中的潜能部分较难评价和培养花费的成本也比较高，而且往往效果不佳，因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系，由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。
（4）发展20世纪七、八十年代左右，能力素质模型的研究就成为全球的焦点。
1980年,美国盖洛普公司对美国282家大型企业以及300多家中小企业进行了调查。
结果表明,在大型企业中有效的管理者最重要的因素是:正直、勤奋、与人相处的能力,其他排在前列的因素还包括献身精神,能与他人一起工作,能通过别人把工作干好;在屮小型企业中,与他人相处的能力列在第一位,以下是正直、勤奋、业务知识、智力、领导能力和所受的教育,这充分凸显出能力素质模型的重要性。
1982年,美国管理学家理查德波业兹(Reehard Boyatzis)在《有效管理》一书中对素质这个概念进行了发展,使素质这个词流行了起来,并且在管理发界得到了广泛的应用。
他提出,素质指的是个人具有的潜在的特征,这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效;提出了胜任经理有效绩效模型。
该模型认为,要取得良好绩效,管理人员需要具备目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下级技能、其他(客观知觉、自我控制、持久性、适应性)以及特殊知识(经理及其特殊社会角色的特殊知识)等六个方面的胜任力。
Mansfield and Mathew(1985年)在一项基于工作的学习的研究中,提出了能力素质模型,在此模型中,工作胜任力包含了四个部分:一是工作角色所涉及的技术方面或者是任务;二是情境性的管理;三是任务管理;四是工作或角色的环境包括物理以及人际环境。
胡姆斯特拉(Hooghiemstra) (1990年)认为,素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵,或是认知技能或行为技能,是任何可以被衡量或考察的个体特点;是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。
1993年,美国心理学家斯班瑟给出了一个能力素质较完整的定义,即能力素质就是个体所具备的某种或某些潜在特质,这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。
将某一个工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区别来的个人深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某个领域知识、认知或行为技能、任何可以被可靠测量或计数的并且能够显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
这一概念包括三个方面的含义:深层次特征、因果关系和效标参考。
能力素质包括知识、技能、社会免色自我认知、特质和动机。
泰德(Trett)等人(2000年)在《管理素质多维分类的开发和内容确定》一文中对素质的界定是指那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面,是一种未来导向的工作行为。
这一界定强调素质的行为导向和可观察性、可测量性。
在理论研究方面,在近三十年中,能力素质模型已经成为在战略管理研究中的一个概念、已经成为一种战略研究的新视角。
与组织行为学以及人力资源管理中从个体的角度对胜任特征的研究相比,这种研究是从组织水平上进行的,把组织看作是胜任力的蓄水池。
战略管理中有关能力素质模型的定义是集中在生产技能和技术的整合上,而有关于能力素质模型的研究领域则涉及揭示竞争优势的根源;并根据竞争优势的特征来定义公司的界限和功能,对公司进行分类,探讨竞争优势创造、维持的机制以及学习的过程。
根据对各家观点的综合与比较,能力素质模型定义可以理解为“个人所具备的、能够在某个或某些具体职位上取得优秀绩效表现的内在的稳定特征或特点。
"可以包括技能、知识和态度,思考方式和思维方式,内驱力、社会动机和自我意识等具体组合。
2、素质（含胜任力）模型主要内容2.1素质（含胜任力）模型概念（1）素质概念：麦克利兰根据素质与工作绩效的关系,可以将素质分为两类:普通素质和特殊素质。
普通素质是指从事工作必要的条件(一般指知识和基本技能,如读写能力等),但它不能区分普通员工和优秀员工。
特殊素质是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质。
1982年,美国管理学家波业兹(Boyatzis)在《有效管理》(The Competent Management)一书中对素质这一概念进行了发展。
他提出,素质指的是个人具有的潜在的特征,这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。
胡姆斯特拉(Hoogheimsatr)(1990)认为,素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵,或是认知技能或行为技能,是任何可以被衡量或考察的个体特点;是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。
泰德(Tett)等人(2002)在《管理素质多维分类的开发和内容确定》一文中对素质的界定是指那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面,是一种未来导向的工作行为。
这一界定强调素质的行为导向和可观察性、可测量性。
2003年中国人民大学教授彭剑锋教授认为：胜任素质是能力、资质，才干等的集合体，是能促使员工努力工作最终产成较好绩效的个人特性的集合，它反映了员工可以通过不同方式表现出来的技能、知识、个性、驱动力等。
（2）胜任力概念：1973年，美国心理学家麦克利兰（McClelland）首次提出胜任力的概念，定义为能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
包括：（1）知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等；（2）技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等；（3）社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等；（4）自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等；（5）特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（6）动机，指推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。
（3）胜任力模型概念素质模型的概念有广义和狭义之分。
广义的素质模型指的是某工作岗位员工应具备的素质集合,这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。
狭义的素质模型仅指鉴别类素质,即能够鉴别优秀员工和一般员工的素质集合。
通常我们所说的素质模型指的是狭义的素质模型。
根据胜任力的定义，胜任力模型也应该包括两个部分。
一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现。
二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。
胜任力模型是指为达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，它是胜任力的结构形式。
胜任素质模型一般包括两个维度：（1）素质的定义。
描述行为人为实现绩效目标在主观方面的努力程度、所采取的行动的强度与完整性以及受影响的人的数量和规模的大小，并对应若干行为指标。
（2）素质的级别。
为每一条行为指标编制相应的等级，用以区分与解释因素质的级别差异而导致的相似行为。
1993年，美国心理学家斯班瑟首次针对胜任力模型给出了一个比较完整的定义，即胜任力模型是指和参照效标（优秀的绩效或合格的绩效）有因果关系的个体深层次特征。
彭剑锋在《员工素质模型设计》指出胜任素质模型就是“为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平”。
胜任素质模型的概念包含以下几层含义：（1）胜任素质模型是一个素质要素指标体系，是那些能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的素质要素的组合；（2）胜任素质模型是以工作岗位为依托建立起来的，以达成某项工作目标，进而实现组织战略为目的；（3）胜任素质要素模型表明素质与行为和绩效存在内在驱动关系，素质不同会导致行为差异和绩效优劣。