卓越的招聘管理体系与运营
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我们不是来招聘员工，是来寻找合伙人的，华为未来二 十年事业的合伙人。------华为公司董事/高级副总裁陈黎 芳
用人经理
➢ 提供目标岗位的需 求（数量与标准）
➢ 明确目标候选人“必 须有的”与“有了会 更好的”
➢ 目标竞争公司与理 想的候选人样例
➢ 提供HR及时反馈以 校准目标候选人
➢ 从业务胜任力面试 评估反馈
主要来自业务主管或者专 家群体，与任职资格挂钩 （分职级分职类的管理）
综合面试官
负责综合评估候选人 负责录用决策建议
主要来自高阶干部/HR干 部部长等群体，也与干部 任职资格挂钩（分职级， 18级以下/18级及以上； ）
➢ 面试资格人是招聘质量的重要保证 ➢ HW是基于任职资格来同步管理面试资格人； ➢ 同时在流程中的KCP点来保证落地
务1
务2
流程类 流程组 流程
子流程 （可裁 剪） 活动
任务
领先企业HR业务流程架构
L1
10.0管理人力资源
L2 10.1HR战 略与政策 管理
L3 10.1.1HR 战略规划
10.1.2HR 政策规划
10.2组织 管理
10.2.1组织 形态管理
10.2.2职位 管理
10.3人才 获取与配
置
10.3.1人才 获取策略 与运作管
可内部发 展：培训
与发展
3
招聘&人才生命周期
1. 在合适的时间选择对的人做正确的事，取得有价值的 输出；
2. 招聘影响人才生命周期，同时，招聘也无法独立于人 才生命周期之外
什么是招聘管理体系？
招聘管理体系：
敏捷响应与支撑企业业务发展变 化需要，能够动态自适应调整以 合理完成人才供应的完整系统。
➢ 招聘组织形式 集中式 分散式 项目式
理
10.3.2招聘 管理
10.4领导 力与人才
管理
10.4.1人才 策略管理
10.4.2人才 标准管理
10.5薪酬 与福利管
理
10.5.1工资 管理
10.5.2奖金 管理
10.6文化 与氛围管
理
10.6.1核心 价值观解 读与传承
10.6.2劳资 关系管理
使能类流程 支撑类流程 操作类流程
10.2.3组织 绩效管理
劣势
▪ 业务响应慢 ▪ 需要复杂的激励方式 ▪ 清晰的角色与职责 ▪ 需要高效的IT系统
▪ 无法有效的实现流程遵从 ▪ 无法带来一致性的雇主品牌 ▪ 无法及时的招聘数据分析与报表 ▪ 无法资源共享
集中式招聘
分散式招聘
需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业/区域情况，灵活组织招 聘团队
招聘活动角色与职责
10.8.3HRI T管理
领先企业人才获取与配置流程关系图
岗位设置 与分析
Sta rt
HR战略规 划流程
10.3.1人才获 取与运作管理
人才获取规划
10面试资格人管理
岗位空缺审批与发 布管理（HC管理）
用人经理
➢ 清晰明确的的岗位需求 ➢ 量化的最低要求&及时反馈
高层管理者
➢ 重视人才的文化 ➢ 人才获取的战略与方向
SLA
招聘经理/HR
➢ 有质量的交付 ➢ 结果驱动
高层角色：领先企业高管实践
“吸引优秀人才，团结一切可以团结 的力量，这是我们走向未来胜利的保 证。”
–任正非， 企业业务座谈会 “以客户为中心，以2奋01斗4年者2为月本7日”的华为企业文化践行者
招聘经理/HR角色
企业 用人 需求
职位需求的分解以及传递 招聘交付服务
外部 人才 市场
流程基本概念-领先企业流程架构纵深分层示
例
流程架构
管理人力资源
组织管理 。。。。
人才获取与 配置管理
组织 形态 管理
。 。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
职位 管理
招聘 岗 管理
。 。 。
位
面
调配 管理
空。试
缺。考
发
核
活
活
布活
动1
动2
动3
任
任
➢ 角色与职责 高管团队 用人经理/面试官 招聘经理/HR团队
➢ 识别关键活动与风 险点
➢ 减少不合法/不合理 步骤
➢ 固化业务流程的IT平台 招聘ATS 寻源CRM
➢ 人才测评工具 性格测评 能力测评
背景调查
没有最完美的体系，因为体系本身也是在随在业务发展与外部环境的变化动态调整的 ，只有最适合的体系
卓越的招聘管理体系与运营
课程大纲
–第一部分：卓越的招聘管理体系 –第二部分：招聘业务运营
关于招聘的三个问题？
公司战略 1.为什么招聘（Wh分y）解人才规
划
To Be人才/ 2.招聘什么（What能）力AS IS人才/
能力
无法内部发 3.如何招聘（How） 展：外部招
聘补充
人才盘点 当前人才能
力
识别人才/能 力GAP
典型的招聘组织模式
集团
子公 司1招
聘
H R
子公 招司2 聘
H R
分散式招聘组织
区域集中式招聘组织
集中式/分散式招聘组织优劣势对比
优势
▪ 有效的业务流程遵从 ▪ 能够很好的共享候选人资源 ▪ 构建统一的雇主品牌形象 ▪ 及时的分析与报表
▪ 业务响应快 ▪ 激励方式简单有效 ▪ 对IT系统依赖程度不高
10.3.3内部 人才市场
管理
10.2.4组织 规模管理
10.3.4离职 管理
10.2.5完全 项目型管
理
10.3.5租赁 人员管理
人才获取 与配置流
程
10.4.3人才 识别管理
10.4.4任免 管理
10.4.5上岗 管理
10.4.6个人 绩效管理
10.4.87人才 发监展督管理
10.5.3长期 激励管理
➢ 综合录用决策建议
➢ 新员工入职引导 ➢ 团队融入 ➢ 企业文化传承
面试资格人管理-领先企业实践
资格/集体面 试官
业务面试官
负责候选人资格面试
负责候选人业务能力面试
负责候选人集体面试
负责从文化/价值观适应 性方面，运用评价中心技 术对候选人做评估
主要来自HR群体；需要 入职满一年后才有资格
负责对候选人业务能力、 技能资格方面进行评估
10.5.4福利 管理
10.5.5个税 管理
10.6.3员工 工作关系
管理
10.6.4员工 关怀与感
知管理
10.6.5组织 氛围管理
10.7服务 与交付管
理
10.7.1服务 迁移
10.7.2服务 设计
10.7.3服务 交付
10.7.4服务 管理
10.8HR运 营管理
10.8.1HR 指标管理
10.8.2HR 数据管理
高层角色针：对《领找先人企，找业最高懂管本地实业践务的人，找最优秀的人》的
文章，华为轮值CEO郭平做了如下的按语： “找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有 求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识 别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当 面试官了”
高层角色：领先企业高管实践
用人经理
➢ 提供目标岗位的需 求（数量与标准）
➢ 明确目标候选人“必 须有的”与“有了会 更好的”
➢ 目标竞争公司与理 想的候选人样例
➢ 提供HR及时反馈以 校准目标候选人
➢ 从业务胜任力面试 评估反馈
主要来自业务主管或者专 家群体，与任职资格挂钩 （分职级分职类的管理）
综合面试官
负责综合评估候选人 负责录用决策建议
主要来自高阶干部/HR干 部部长等群体，也与干部 任职资格挂钩（分职级， 18级以下/18级及以上； ）
➢ 面试资格人是招聘质量的重要保证 ➢ HW是基于任职资格来同步管理面试资格人； ➢ 同时在流程中的KCP点来保证落地
务1
务2
流程类 流程组 流程
子流程 （可裁 剪） 活动
任务
领先企业HR业务流程架构
L1
10.0管理人力资源
L2 10.1HR战 略与政策 管理
L3 10.1.1HR 战略规划
10.1.2HR 政策规划
10.2组织 管理
10.2.1组织 形态管理
10.2.2职位 管理
10.3人才 获取与配
置
10.3.1人才 获取策略 与运作管
可内部发 展：培训
与发展
3
招聘&人才生命周期
1. 在合适的时间选择对的人做正确的事，取得有价值的 输出；
2. 招聘影响人才生命周期，同时，招聘也无法独立于人 才生命周期之外
什么是招聘管理体系？
招聘管理体系：
敏捷响应与支撑企业业务发展变 化需要，能够动态自适应调整以 合理完成人才供应的完整系统。
➢ 招聘组织形式 集中式 分散式 项目式
理
10.3.2招聘 管理
10.4领导 力与人才
管理
10.4.1人才 策略管理
10.4.2人才 标准管理
10.5薪酬 与福利管
理
10.5.1工资 管理
10.5.2奖金 管理
10.6文化 与氛围管
理
10.6.1核心 价值观解 读与传承
10.6.2劳资 关系管理
使能类流程 支撑类流程 操作类流程
10.2.3组织 绩效管理
劣势
▪ 业务响应慢 ▪ 需要复杂的激励方式 ▪ 清晰的角色与职责 ▪ 需要高效的IT系统
▪ 无法有效的实现流程遵从 ▪ 无法带来一致性的雇主品牌 ▪ 无法及时的招聘数据分析与报表 ▪ 无法资源共享
集中式招聘
分散式招聘
需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业/区域情况，灵活组织招 聘团队
招聘活动角色与职责
10.8.3HRI T管理
领先企业人才获取与配置流程关系图
岗位设置 与分析
Sta rt
HR战略规 划流程
10.3.1人才获 取与运作管理
人才获取规划
10面试资格人管理
岗位空缺审批与发 布管理（HC管理）
用人经理
➢ 清晰明确的的岗位需求 ➢ 量化的最低要求&及时反馈
高层管理者
➢ 重视人才的文化 ➢ 人才获取的战略与方向
SLA
招聘经理/HR
➢ 有质量的交付 ➢ 结果驱动
高层角色：领先企业高管实践
“吸引优秀人才，团结一切可以团结 的力量，这是我们走向未来胜利的保 证。”
–任正非， 企业业务座谈会 “以客户为中心，以2奋01斗4年者2为月本7日”的华为企业文化践行者
招聘经理/HR角色
企业 用人 需求
职位需求的分解以及传递 招聘交付服务
外部 人才 市场
流程基本概念-领先企业流程架构纵深分层示
例
流程架构
管理人力资源
组织管理 。。。。
人才获取与 配置管理
组织 形态 管理
。 。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
职位 管理
招聘 岗 管理
。 。 。
位
面
调配 管理
空。试
缺。考
发
核
活
活
布活
动1
动2
动3
任
任
➢ 角色与职责 高管团队 用人经理/面试官 招聘经理/HR团队
➢ 识别关键活动与风 险点
➢ 减少不合法/不合理 步骤
➢ 固化业务流程的IT平台 招聘ATS 寻源CRM
➢ 人才测评工具 性格测评 能力测评
背景调查
没有最完美的体系，因为体系本身也是在随在业务发展与外部环境的变化动态调整的 ，只有最适合的体系
卓越的招聘管理体系与运营
课程大纲
–第一部分：卓越的招聘管理体系 –第二部分：招聘业务运营
关于招聘的三个问题？
公司战略 1.为什么招聘（Wh分y）解人才规
划
To Be人才/ 2.招聘什么（What能）力AS IS人才/
能力
无法内部发 3.如何招聘（How） 展：外部招
聘补充
人才盘点 当前人才能
力
识别人才/能 力GAP
典型的招聘组织模式
集团
子公 司1招
聘
H R
子公 招司2 聘
H R
分散式招聘组织
区域集中式招聘组织
集中式/分散式招聘组织优劣势对比
优势
▪ 有效的业务流程遵从 ▪ 能够很好的共享候选人资源 ▪ 构建统一的雇主品牌形象 ▪ 及时的分析与报表
▪ 业务响应快 ▪ 激励方式简单有效 ▪ 对IT系统依赖程度不高
10.3.3内部 人才市场
管理
10.2.4组织 规模管理
10.3.4离职 管理
10.2.5完全 项目型管
理
10.3.5租赁 人员管理
人才获取 与配置流
程
10.4.3人才 识别管理
10.4.4任免 管理
10.4.5上岗 管理
10.4.6个人 绩效管理
10.4.87人才 发监展督管理
10.5.3长期 激励管理
➢ 综合录用决策建议
➢ 新员工入职引导 ➢ 团队融入 ➢ 企业文化传承
面试资格人管理-领先企业实践
资格/集体面 试官
业务面试官
负责候选人资格面试
负责候选人业务能力面试
负责候选人集体面试
负责从文化/价值观适应 性方面，运用评价中心技 术对候选人做评估
主要来自HR群体；需要 入职满一年后才有资格
负责对候选人业务能力、 技能资格方面进行评估
10.5.4福利 管理
10.5.5个税 管理
10.6.3员工 工作关系
管理
10.6.4员工 关怀与感
知管理
10.6.5组织 氛围管理
10.7服务 与交付管
理
10.7.1服务 迁移
10.7.2服务 设计
10.7.3服务 交付
10.7.4服务 管理
10.8HR运 营管理
10.8.1HR 指标管理
10.8.2HR 数据管理
高层角色针：对《领找先人企，找业最高懂管本地实业践务的人，找最优秀的人》的
文章，华为轮值CEO郭平做了如下的按语： “找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有 求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识 别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当 面试官了”
高层角色：领先企业高管实践