关于长虹集团再造的经验
长虹发展史
长虹发展史_长虹发展历史创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截至2006年，长虹品牌价值已跃升至437.55亿元（RMB），在2005年398.61亿元的基础上净增38.94亿元,蝉联世界品牌500强。
面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。
在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了创研中心。
同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
长虹在USA销售液晶电视亏损3.69亿美元,折合人民币27亿多,所以这次长虹转而投向等离子电视市场,希望扭亏为赢.长虹是一个赌性比较强的公司，而长虹的发展史确实是一次次大赌的历史，每一次的大赌，有让长虹一步登天的辉煌，也有让长虹陷入巨亏的教训。
此次再赌等离子则可能是一个不错的选择。
近日，长虹集团投资60亿元上马等离子项目成为引人注目的话题。
在液晶和等离子这两种主要的平板器件的市场表现上，液晶电视正日益平板时代的代表，成为市场主流，而等离子则面临着被边缘化的危险。
如果市场份额进一步萎缩，即使不考虑两种器件在技术上的优劣对比，等离子也可能因为市场空间的萎缩而遭遇窒息而死。
这种情况下，逆产业大势上马等离子，无疑会引起各方面的担忧。
赵勇：再造长虹
Ａ Ｔ Ｎ Ｉ Ｔ Ｅ ＴＯＮ
： 喊一声，长虹不止活着 ， ‘ 而且还活得很好 ！’ ’ ’
— —
赵 勇以此宣言揭 开了大刀阔斧 整顿长虹的序幕
造长虹
２ ０ 年７ 日 ． ０ ４ 月８ 长虹迎来了新帅赵
勇
关注 长 虹 的人 无 不 为此 捏 着一 把
献 的集 体 举 行 了盛 大 的颁 奖典 礼 ．Ｏ 项 ６余
问题 长虹合资的意愿就越来越淡 了。 这
使长虹错过 了最有利的国际化机会 。
为了保住 品牌 ， 长虹放 弃了合资 。 但
当Ｔ Ｌ Ｃ 与法国汤姆逊 的跨国重组实施后 ．
换帅风波之后的长虹 ． 沉寂了一段时
间． 终于在２ ０ 年五一之前好好表现 了一 ０５ 下。感观评 判师” ” 的招募 长 虹品质 、 感 观见证 “ 品牌形象广告立体 轰炸 的 借其
在倪 润峰 时代 长虹 在很长 时间里
太执着于” 技术换市场 策略。 长虹想从合 资 中获得外方的高新技术和资金 同时坚 持 绝不出卖品牌” 在这种思路上 ． 。 随着
长虹彩 电技术 的进步和 上市 解决了资金
谋： 以泰国为突破 口谋取东盟市场。
品牌输 出的重要基础之一是技术 ， 特
一
口号树立了具有鲜明个性的 民族名牌“
的品 牌形象 并赢得 了消费者的普遍 尊重。
在群情容易热血沸腾壮怀激烈的当时． 这
种微妙的“ 民族意识策略 加上凶狠的“ 价
格策略 的运用 ， 帮长虹获得 了大量订单 。 由于 价格 战 并 不 背离 市场 竞 争 规
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别是高科技行业 没有核心技术 ． 品牌会空 壳化 没有生命力。 正是基于这种认识 ． ０ ２６ ０
2024年中级经济师之中级工商管理模考模拟试题(全优)
2024年中级经济师之中级工商管理模考模拟试题(全优)单选题（共45题）1、波特“五力模型”分别包括现有企业间的竞争、新进入者的威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力和（）。
A.生产者的谈判能力B.消费者的谈判能力C.替代品的威胁D.互补品的威胁【答案】 C2、根据步行动作路线观察调查方法，估算一个店铺销售额的公式是（）。
A.销售额=动作路线的长度×路过总次数×视认次数×购买次数×商品单价B.销售额=动作路线的长度×过路率×购买率×购买个数×商品单价C.销售额=动作路线的长度×过路率×视认率×购买率×购买频数×商品单价D.销售额=动作路线的长度×过路率×视认率×购买率×购买个数×商品单价【答案】 C3、长虹集团有“长虹一红太阳”“长虹一金锐”“长虹一银锐”等品牌，这种品牌战略属于（）。
A.跨产品线单一品牌战略B.产品线单一品牌战略C.主副品牌战略D.多品牌战略【答案】 C4、相对于需求拉动型创新模式，技术推动型创新模式的特征是()。
A.创新周期更长B.易于商品化C.很快产生效益D.创新难度低【答案】 A5、A公司的债权人B公司，将其持有的A公司的债权转成持有A公司的股权。
这会使A公司的（）。
A.长期股权投资增加B.注册资本减少C.负债减少D.资产增加【答案】 C6、某企业进行人力资源需求与供给预测。
经过调查研究与分析，确认本企业的销售额（单位:万元）和所需销售人员数（单位:人）成一元线性正相关关系，并根据过去10年的统计资料建立了一元线性回归预测模型Y=a+bX，其中，X代表销售额，Y代表销售人员数，回归系数a=20，b=0.03。
同时，该企业预计2010年销售额将达到1000万元，2011年销售额将达到1500万元。
“大智移云”时代企业财务共享业务流程再造研究--以长虹财务共享中心应付账款流程为例
作者： 王玮 敬采云
作者机构： 西南科技大学经济管理学院,四川绵阳621010
出版物刊名： 商业会计
页码： 41-43页
年卷期： 2016年 第20期
主题词： 财务共享 大智移云 流程
摘要：财务共享服务作为企业的一种新型管理模式，在国内外都进行了一定的探索和研究，随着“大智移云”时代的到来，企业财务共享进一步升级，长虹作为国内探索和应用财务共享服务的先锋企业，建立了财务云中心，其发展经验有着重要的借鉴作用。
文章以长虹为例，研究该企业的财务共享模式，把握其核心，有助于增强该模式的可复制性和推广。
从经营战略的角度分析四川长虹
从经营战略的角度分析四川长虹摘要：长虹集团，由小到大，又由胜转衰，经历着中国很多企业的生存轨道。
在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
本文将从长虹实施的经营战略入手，分析其成功和下滑的原因。
希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。
关键词：经营战略销售策略多元化正文：企业经营战略通常分为三个层次，即公司级战略、事业级战略和职能级战略。
公司级战略又称为总体战略，主要由企业核心领导人制定并实施，具有长期性和全局性的特征，包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。
事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化，在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势，一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。
根据长虹的实际情况，本文第一部分讨论其公司级战略；第二部分讨论其事业级战略和职能级战略，并分别作出分析和评价。
一、长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业，现已成为全世界第三大彩电制造商；在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
因此，讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手，长虹的成长可以分为以下四个阶段：（一）1957～1984年：军工企业转向民品生产1957年，长虹作为生产机载火控雷达的军工企业开始筹建，1964年验收合格，初期与原苏联合作，不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。
1973年开始“军转民”，选择电视机作为第一个民品。
1974年开始彩电研制，因发生“蜗牛事件”，中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空。
到1978年，长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机，因生产技术不过关无法形成批量生产；1979年10月，长虹与日本松下合作，购买彩电检测仪器和仪表，双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。
案例分析-价格策略-长虹价格战
业内评价
“有价值的产品不打价 格战。”
--海尔集团执行总裁· 杨绵绵
业内评价
“今后索尼将不再在低端产品上与中国品牌较量， 其产品发展方向将是高科技含量、高附加值的产 品，同时在价格上也将更富有竞争力。”
--索尼中国有限公司家用电器部· 田山丈洋
第三次价格战失败--客观原因
长虹价格战的启示
价格战要建立在技术战的基础上展开
长虹在价格战后，应该专注于技术上的研究开发， 使之能够在同质化产品的市场上进行差异化战略， 获得核心竞争力。 通过技术的支持，可以使企业延长在成熟期的时 间，从而进一步扩大市场份额，攫取利润，获得 成功
四川长虹电子集团的前身，是1958年创建的军工企业“国营四川无线 电厂”，位于四川省绵阳市。1965年，“国营四川无线电厂”更名为 “国营长虹机器厂”。1973年长虹厂率先在军工系统成功研制出第一 台电视机，注册商标“长虹”，长虹品牌由此创立。自1973年成功生 产出“长虹牌”电视机开始，至1992年跻身中国电视五大品牌行列。 1993年至1998年，“长虹牌”彩电从国内同等竞争对手中杀出重围， 成功地登上“中国彩电大王”的宝座。长虹股票于1994年3月在上海 证券交易所挂牌上市，并很快成为“龙头股”。 1998年长虹提出 “世界品牌，百年长虹”的战略目标，长虹彩电以正式走向全球市场 为新起点，长虹产品由彩电向空调器、数字视听、电子部品、电池等 相关产业拓展。2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有 价值的知名品牌。
万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍，到1999年，长虹
销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。“囤积彩管”事件不仅使 企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹 的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于 应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998年由别人发起的 价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电 开始降价行动。但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80－300元。长
赵勇：创新再造新长虹
全球经营，稳步提高产品的市场占有
率 ， 加全 面扎 实地 加快 实施 国际 化 更
战略， 实现全面的管理现代化 、 市场国
际化 、 品多元化 、 营全球化 。” 产 经 所 以 ， 勇 当时 的“ 新 思维 ”并 赵 创 ， 没 有得 到长虹 管理 层的 采纳 。这正 是
他请辞的主要原因。 不过 ， 赵勇心 中并没有“ 放弃” 长
路设计开发与信息家电开发两大项 目
获得了国家科技部 重点项 目支持 ， 争 取到国家项 目拨款 ２０ 万元。 ００ 公司也 对技术 中心投 入了 ５０ 万元资金支 ００ 持科研 ， 着力点为业界的“ 关键技术 、 共 眭技术和前沿技术 ” 这些资金额创 。 下了长虹技术 中心八年 来的最高纪
一
对这三方面的实施上。 虹色十月” 从“ 、 “ 全球巡展”“ 、大平板时代”到 目 的 前 “ 感观就是标准” ， 等 长虹进行了一系
列前所未有的市场推广活动 ，并且斥 巨资加大了在中央电视台和中心城市 的广告投放力度 ，还首次策划实施了
些距 离 。 长 虹 管 理 层 当时 的 发 展 战 略 是
录。
赵勇直言不讳 ：技术研发不是钱 “
投得多 少 的问题 ，而是 队伍 和机 制 的
问题。”为更好地吸引人才 ，长虹从
２０ 年底打破地域限制 ， ０４ 先后在成都、
深圳 、 北京 、 海 等 地设 立 研发 机 构 ， 上
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，
Ｉ ， ｋｑ 辅 ｔ
— —
赵舅
■ 文 ， 明 伊
２０ 年 ４月． ０１ 担侄 ｝虹集团 副董事 长 、 ∈ 长虹 股
舒副董事长和 经 理 、 信息执 行总裁 ： ２０ 在 ０１
建业50年,长虹创新前行
性 、
信心 、
开放”
六 个大字 ，
这是长虹 的创
新观 念 ， 也 是 长虹 开 始 面 向二 十一 世 纪 的新
征程 时代宣言 。
行业 专家在参观完长虹 建业 5 0 年 主题展
3 c 信息家 电综合产 品与服务提供商。 在新的
全球化竞争时期 ， 贯彻
“韧陛 、
信心 、
开放”
的创 新观念 ， “ 存在 的就是不 合理 的” 创 新批
须有本土 企业 的主 观 努力 。 正 如
赵勇所说 ：
长虹 “ 一
直 是一
个有着，
整 个 展 览分 成 若 干 展 区 ， 从 19 5 8 年 长虹
长虹先后上 马空调 、
数码 科技等新产业 ，
开
的企 业 ， 对 国家 、 对社 会 ， 我们{
建 业 开 始 ， 将伴 随长虹 成 长道 路 的历 史大事 和 人物 事件 各个 阶段 的创 新成果 给予 了集
行业风 向
津 *
建业 50 年 ， 长虹创新前行
辨
母
的指引下 ， 通 过产业 结构 为主体 的工 程 技术能力 。 这 些 核。
再造 管理 模式 (组 织架 、
得大大增强 了长虹 的资源整合能歹
构)
再造 、
企 业 文化再 造 ，
同时 ， 长虹 在三 坐 标 战略 的：
长虹 初步形成 了跨 国公 司 下 ， 已经 成功 实现 了 向产业链 上 {
、
中性 的展示 。 而 会场 内外最显 眼的 ， 则是 “ 韧
始探索多元化 的产业 发展道路 。
从 2 m 4 年开始至 今 ，
在
标 坐 三 “
”
战略
指引下 ， 长虹 已经 从 传统家 电制 造商转变为
四川长虹公司发展建议
四川长虹公司发展建议
建议一：加强研发能力，打造自主品牌。
四川长虹公司应该注重自主研发，加强技术创新，打造自己的品牌。
可以通过与高校和科研机构合作，引进人才，提高研发水平，推出更多具有自主知识产权的产品。
建议二：扩大销售渠道，拓展市场份额。
四川长虹公司应该积极寻找更多的销售渠道，拓展市场份额。
可以通过加强与各大电商平台的合作，开拓新的线上销售渠道，同时也需要加强与实体店的合作，提高产品在各大商场的曝光度。
建议三：注重品质，提高用户满意度。
四川长虹公司应该注重产品品质，提高用户满意度。
可以通过加强产品质量控制，提高售后服务水平，不断优化产品设计，提高产品的竞争力。
建议四：加强品牌宣传，提高品牌知名度。
四川长虹公司应该加强品牌宣传，提高品牌知名度。
可以通过广告宣传、赞助体育赛事、举办品牌活动等多种形式，提高品牌的知名度和美誉度，增强品牌的竞争力。
建议五：推进产业升级，打造全球化品牌。
四川长虹公司应该积极推进产业升级，打造全球化品牌。
可以通过加强与国际知名企业的合作，引进先进的生产技术和管理经验，提高企业的国际化水平，将四川长虹打造成为具有全球影响力的品牌。
- 1 -。
案例解析-四川长虹案例解析
四川长虹、深圳康佳财务状况分析一、案例分析思路本案例主要采用比率分析的方法，并结合因素分析法和趋势分析法，从上市公司最核心的指标净资产收益率入手，对公司赢利能力、资产效率、偿债能力、现金获取能力、股利政策做全面分析。
二、公司介绍（一）行业背景1、竞争激烈。
我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。
2、市场需求增长日趋减缓。
对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。
3、行业利润率下降。
随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，在微利阶段企业将面临严峻的挑战。
4、WTO的影响。
随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场。
5、长虹公司和康佳公司是国内两个最大的电视制造企业，长虹的市场占有率曾经遥遥领先，但目前两家公司基本是并驾齐驱，康佳有后来居上之势。
（二）四川长虹概况四川长虹电器股份有限公司是一家集彩电、背投、空调、视听、数字网络、电源、器件、平板显示、数字媒体网络等产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。
其下辖吉林长虹、江苏长虹、广东长虹等多家参股、控股公司。
公司总部位于“中国科技城”---四川省绵阳市。
公司始终坚持技术是企业生命的原动力，时刻保持对高新技术的充分接触和跟踪，不断加大技术开发的力度和投入，壮大雄厚的科研开发实力。
公司拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的技术合作关系，并先后与东芝、飞利浦、ST等多家国外著名企业建立了联合实验室，与国际家电同行站在了同一起跑线。
公司投巨资兴建了CAD、CAE、CAM工作站系统和全消声实验室、EMC电磁兼容实验室等一大批先进开发、检测设施。
在上海万国证券发行机构的协助下，四川长虹在1994年3月11日成功在上海证券交易所上市发行证券。
关于长虹集团再造的经验
关于长虹集团再造的经验——再造长虹：大象的"探戈"从瘦弱的"猴子"成长为强劲的"大象"，是所有企业的梦想。
但如何摈弃大象的笨重，保持昔日的灵敏，又成了成功迈出这步的企业挥之不去的梦魇。
销售收入接近200亿元的长虹现在就遇到了这样的尴尬：市场反应速度慢、资金流转慢、产品开发慢、生产销售慢，最终结果是成本高、效益低。
去年7月以来，长虹新班子从企业管理最基础的细节抓起，改造企业运行系统，力图再造长虹。
可喜的是，今年一季度，长虹赢利1.74亿元，同比增长431.89%，增幅为建厂46年来新高！更可喜的是，正如分析人士所说，长虹一季度管理费用下降了30%，为企业盈利做出了很大贡献。
管理费用的高低是反映企业管理水平的"晴雨表"，这个指标的大幅度降低，标志着长虹的基础管理已经上升了一个层次，庞大的"大象"脱胎换骨，重新跳起了轻松敏捷的舞步。
1. 再造组织系统每个"细胞"都开始跳动有这样一件小事让长虹的高层深感不安：一位身处销售一线的员工发现长虹某款产品存在问题，员工立即向相关领导反映此事。
经过层层汇报后，信息传到部门领导那里。
怎么办？部门领导当即向分管领导请示，分管领导一衡量，事情还得请示一把手。
等到一把手下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。
而做出决策并层层传达下去，真正实施时信息已经严重滞后，不适应市场了。
信息传递环节如此之多，反应如此之慢，怎能适应瞬息万变的市场？而类似的事情在长虹不止一例。
(中航油事例)反应迟钝的原因不是员工不尽职尽责，而是内部组织机构出了问题。
到去年10月，长虹建厂已经46年，46年来，长虹从一个年工业总产值仅1700万元的军工企业，发展到年销售额近200亿元的大型企业，创造了中国工业史上的奇迹，但长虹内部的这种管理模式却几乎从未变过。
这种在计划经济体制下为长虹带来巨大辉煌的管理模式，今天却成为长虹发展的桎梏！长虹董事长赵勇说，长虹的管理模式是一种典型的"直线参谋式"管理体系，这种模式已严重不适应当前的市场变化、竞争变化。
浅析四川长虹案例(作业)
四川长虹案例分析报告一、案情简介长虹创业于1958年，是我国建国初期重点建设项目之一，原主要从事机载火控雷达研制，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地。
1972年，长虹开始研制黑白电视机，1973年“长虹牌”黑白电视机出产。
1985年，长虹与日本松下公司进行合作，引进了国内第一条自动化彩电生产线。
80年代中期以后，长虹抓住改革开放的机遇，走上快速发展之路，很快发展成为一家集彩电、背投、数字媒体、数字网络、平板显示、空调、视听、电池、器件等九大产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。
1988年3月，长虹开始进行股份制试改，成立了“四川长虹电器股份有限公司”。
1992年，长虹在国内首家彩电年产销量突破百万大关。
1994年3月11日，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市，被誉为“中国第一蓝筹股”。
从1995年开始，长虹不失时机地向相关领域渗透，进行多元化经营。
2002年1月16日，广东长虹正式成立。
长虹已成为一个多元化、跨门类、跨地区经营的大型集团公司。
1995年长虹彩电累计产销量突破1000万台，至2002年累计产销量突破7000万台，居中国第一，全球第二。
从1989年开始长虹连续12年保持国内彩电市场占有率第一名的地位。
为此，第五十届世界统计大会授予长虹公司“中国最大彩电生产基地”和“中国彩电大王”荣誉称号。
2003年，仅新增发明和实用新型专利数就达到130项，在国内企业中名列前茅。
长虹为国家首批六家技术创新企业之一。
2005年初，一则爆炸性新闻在业界传开：四川长虹(600839)2004年度亏损37亿元，在业界坚挺了多年的长虹神话就此破灭。
经调查，2004年年底，四川长虹（600839）悬疑两年的美国应收账款脓包告破，对美国应收账款计提25.97亿元人民币等因素，四川长虹宣告出现上市十年来的首次亏损。
同时，36.81亿元人民币巨亏也创下沪深两市历史之最。
通过对长虹94年到04年11年净利润情况的调查发现：从01年到04年四年间，四川长虹共销售给APEX公司11.13亿美元（折合人民币92.26亿元），回款6.49亿美元（折合人民币53.80亿元）。
实践效率提速,塑造长虹物流品牌
。皿川 长虹 毫 予 ●团 ■ 公可 路 应 金 Ｙｎ －ｎＬ 桶 翻 Ｊ ｎＹ ｎ ｉｇｊ ｕ ｉ ｉ ａｇ ａ 段 杰食 Ｊ０ｈ ｉ ａ ｉ－ｕ Ｄｕ ｎ，■ 帅 Ｓ ｕ ｉ ｏ ｇ．ｑ 啦 向 Ｗｅ・ｉｎ ｕ ｈ ａ ｎ Ｄ ｌ ｉ ａ ｇＹ ｘ
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－专题论述
实践效率提速 ，塑造 长虹 ｄ Ｆ ｒ ｎ ｈ ｏ ｉ ｉ ｒ ｄ ｍａ ｋ ａ ｔ ｎ ｈ ｇ ｅ ｆ ｃｅ ｃ ｎ Ｏ ｍｉｇ ｔ ｅ Ｌ ｇ ｓ ｃ Ｔ ａ ｅ ｃ ｉ ｔｓ ｒ
物流已做开作足制造企业最后，也是最有希望降低成本，提高效 益的环 零库 俘、 低损耗、 及时准确是现代物流追求的 翻标， 谁 长赵勇先生米舟挂帅担任项 Ｆ组组长 长虹物流谢源啭 合．从 能 速 有效 蜓经济地完成物 流环 节．谁就能在竞争中占 Ｉ 供应链确度构建 Ｋ虹新的物流体系提供 ｒ 坚实的组织保障 ． 竹危机。 为此， 近年束同内知名家电企业均在物漉上大做文 章． 在 ２ ０ 年 １ ２ 日，长虹 集团批准 丁 Ｋ ０５ 月 ３ 长虹物流整 改方案》以 物ｆ 系统改造的 蝽砌 ： Ｊ ｆ ［ ，创建了适合自身运作特点的物流模式 及《 长虹物流照改推进项 日进度表＊ 公司决定在 Ｊ物 汛公训的蕞 ， Ｉ ； （ Ｈ丁四川绵 『市地处 内陆， ｛ ｊ １ ］ 多年来长虹物流成本高和市场反 础上成立长虹新的物流公 公司下 综 合管理处 、财务处、羌 虚速度迟缓 ・ 殳 直成 旬ｑ产经营的 “ 瓶颈” 问题 丽年前的春节，妊 务处，货运处，运输处、物资储配中心、成品仓储［ 心、Ｋｍ 汽 ｆ ＿ Ｊ ： Ｉ 齄Ｊ 的 删号彩ｌ ｒ ，ｌ 乜ｔ，．地区 分紧销．开始断货．于是．当地分 ｆｔ ： 车运输公 司和中ｌ 办事处． 此举 的 的主要足 从物 漉资源啦合人 公司紧急向长 ｉ ｉ 总部提出 了彩电 单 销售人员早也盼， 晚也盼． 手，从供应链 角虚 构建长虹新的物流体 系，系统解决公司产品在 周后，该批彩电通过铁路送到 销僻地 时，很多性急的消费者转 市场 反应速 度慢 的问题， 提升产品竞争 ， 身现 代物 流大市场， 而 了其他舳牌的 彩电 事后经过响查．公 司发现，ｌ 订舭 天 跻 妄
2024年中级经济师之中级工商管理通关题库(附答案)
2024年中级经济师之中级工商管理通关题库(附答案)单选题（共45题）1、某企业的产品生产按照工艺顺序需连续经过甲车间、乙车间、丙车间、丁车间的生产才能完成。
该企业运用在制品定额法来编制下一个生产周期的生产计划。
在下一个生产周期，各车间生产计划如下：丁车间出产量为2000件，计划允许废品及损耗量为50件．期末在制品定额为300件，期初预计在制品结存量为150件；丙车间投入量为2000件：乙车间半成品外售量为1 000件，期末库存半成品定额为400件，期初预计库存半成品结存量为200件。
A.甲车间B.乙车间C.丙车间D.丁车间【答案】 A2、产品生命周期由介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段组成。
对产品在不同的生命周期阶段，企业在物流方面应做出相应的对策。
下列做法中，错误的是（）。
A.在产品生命周期的介绍期阶段，产品要有高度的产品可得性和物流的灵活性B.在产品生命周期的成长阶段，物流活动会变得具有高度的选择性C.在产品生命周期的成熟阶段，增加了物流活动的复杂性和作业要求的灵活性D.在产品生命周期的衰退阶段，降低物流风险显得尤为重要【答案】 B3、下列投资决策评价指标中，没有考虑资金的时间价值的是()。
A.净现值B.获利指数C.内部报酬率D.平均报酬率【答案】 D4、某家电企业不断实施现代化管理方法,着手进行业务流程再造,在经营管理方面打造了企业的核心竞争力。
这种核心竞争力是（）A.关系竞争力B.资源竞争力C.区位竞争力D.能力竞争力【答案】 D5、电子商务的核心领域是（）。
A.法律规范B.网络安全C.技术标准D.公共标准【答案】 B6、（四）某企业为满足业务拓展的需要和充分调动员工的积极性，进行人力资源需求与供给预测，同时，修订本企业的薪酬制度，经调查研究与分析，确认该企业的销售额和所需销售人员数量呈正相关关系，并根据过去十年的统计资料，建立了一元线性回归预测模型，Y=a+bX，X代表销售额（单位：万元），Y 代表销售人员数量（单位：人），参数a=20，b=0.03，同时，该企业预计2015年销售额将达到1500万。
四川长虹成本控制案例
四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体化的大型国有独资公司。
长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担重要的军品研制的生产任务。
目前，长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司、5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有各类员工3万余人。
长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的影响，彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战略观念是十分领先的，其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。
2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格处的基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。
我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成。
这一模式的基本特点是：以消费者为中心，以市场为导向，以现代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。
一、以消费者为中心的技术创新战略美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战略》一书中提出，企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。
从本质上讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造的价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。
企业要有优于其他企业的价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。
竞争优势的基本战略—“成本领先战略”和“差别化战略”就是出自这两种思想。
进一步联系这两种战略考查具体的战略图标，就衍生出第三种基本战略，即“集中战略”，它有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性。
集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。
上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。
四川长虹公司产品组合分析与决策建议大学论文
四川长虹公司产品组合分析与决策建议摘要产品策略是市场营销策略中最基本的一项策略,直接关系到企业的成败。
而在企业的发展壮大的过程中,仅仅依靠一个产品是不够的,既要通过产品延伸来完善产品线,又要通过扩张产品线来增加产品线的数量,还要通过相应的品牌管理策略来支撑公司和产品线的发展,这时还要求建立新的产品管理组织来运作。
企业在进行产品组合决策的时候常常会有很多的失误,使企业的发展受到重大的影响。
本文以四川长虹公司的产品组合为研究对象,试图运用市场营销和企业成长的相关理论来分析长虹公司产品组合的合理性及其问题所在,并做出相应的建议。
本文立足于理论联系实际,在做出决策建议时,充分考虑了长虹公司自身的发展历史和特点,有较强的可操作性。
同时,四川长虹公司是我国国有企业的一个比较典型的代表,它在产品组合管理中的很多问题在其他的国有大型企业中具有一定的普遍意义。
本文通过对比分析公司、海尔公司的产品组合管理,希望能够对其他的大型企业在产品组合管理方面起到一定的借鉴作用。
本文首先简要地介绍了产品组合理论,然后从营销安全、市场、销量和企业成长等方面论述了产品组合的重要意义。
接着介绍了产品组合的基本分析模式,在对长虹公司的产品发展历程做分析的基础上用产品组合的分析模式对长虹公司的产品组合进行了详细的分析,从产品线的延伸与扩张、产品生命周期、产品地位和效益结构、品牌管理和组织结构等方面得出其合理性与问题所在。
最后根据得出的问题提出了合理的决策建议。
本文除了运用相关的产钻决策理论来对产品组合问题进行分析以外,还从企业的品牌管理、组织结构支持、企业成长、竞争策略、营销安全等方面来分析了长虹的产品组合决策。
始终围绕着产品组合管理这条主线对相关的方面进行了论述,这样有助于形成更加合理的更完善的产品组合管理模式,这个思路是本文的一个创新之处。
关键词:四川长虹产品组合产品线前言市场营销组合中的第一项是产品,产品就是消费者购买的对象。
个人消费者需要购买各种产品以供他本人和家人消费,产业消费者也需要购买各种产品以供制造其他产品或者是提供服务之用。
2023年长虹实习报告三篇
2023年长虹实习报告三篇长虹实习报告篇1（3998字）指导教师：实习单位：四川长虹电子集团学生姓名：学班时一、实习目的本次实习是在学院精心安排下、老师全程细心指导下进行的专业实践活动。
大四年级的本科生即将毕业，踏上社会和工作岗位，这次实习就是为了帮助学生提前深入了解企业的具体经营状况和运作模式，把握企业运行各个方面需要注意的关键问题，把所学的理论知识与实际的生产活动联系起来，夯实基础，拓宽眼界，并且亲自参与车间的生产，深入到劳动群众中间，倾听劳动者的心声，了解他们的工作环境和心理状况，认识和体验生产线劳动的优点以及存在的缺陷，培养动手能力和实际工作能力，为今后的就业打下基础。
二、实习安排9月3日上午9月3日下午9月4日上午9月4日下午9月5日上午讲座：长虹企业文化发展讲座：安全消防知识学习讲座：长虹财务管理参观：长虹TV1厂，仓储中心讲座：长虹战略发展规划9月5日下午讲座：长虹生产运作系统9月6、7日轮岗实习：长虹彩电三厂三、实习单位简介长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。
，长虹跨入世界品牌500强。
目前，长虹品牌价值655.89亿元。
长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。
入选首批“国家技术创新示范企业”。
长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。
《华为的冬天》读后感3000字作文
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四川长虹的衰败及启示
四川长虹的衰败及启⽰前期在⼤势萎迷的市况下，四川长虹（600839）股价却节节攀升，逆市上⾏，带领⼤盘负隅顽守，在市场中颇有⼀⽀独秀的味道。
有众多的证券分析师也看好它，按技术分析的经典假设之⼀：市场⾏为涵盖⼀切的信息。
这是否意味着四川长虹在基本⾯⽅⾯有改善的迹象，并能东⼭再起呢？让我们看看长虹衰退的历程。
⼀、长虹的衰败及现状 在中央台黄⾦时段的电视⼴告中，“以产业报国”⼴告词⼀度让国⼈热⾎沸腾，长虹也成了家喻户晓的知名品牌。
四川长虹最风光的时候是1998以前。
在长虹的全盛时期，长虹销售量、净利润保持了⾼速成长，公司连续保持了⼏年每股收益居两市第⼀的霸主地位，1994⾄1997年的每股收益分别为2.97元、2.28元、2.07元和1.01元。
其中，1997年是长虹发展的最⿍盛时期，其净利润⾼达26亿。
但就是在这年，有关财务数据表明公司已埋下了巨⼤的隐患。
1997年应收帐款余额较上年底增加23.95亿元，增加了14.71倍，说明了产品市场销售前景已不太乐观，公司该年增加的主营收⼊⼤部分靠赊销拼来的。
正如所预料的，公司在1998年的销售收⼊开始减速，拉开了四川长虹⾛⼊衰败的帷幕。
长虹1998年实现主营业务收⼊116.03万元，同⽐减少25.6%。
在主营收⼊减少的同时，其营业费⽤却⼤幅增加，同⽐增加50%。
这说明公司在拓展市场已中殚精竭虑，费尽了⼼⼒。
从该年年报披露的信息表明，四川长虹在全国六百多个县市遍布⽹点，增设专卖店，全⾯扩⼤长虹彩电的销售和售后服务体系的覆盖⾯，即使这样，仍难以避免收⼊滑坡的局⾯。
在1998年末的资产负债表中，最引⼈注⽬的是存货的巨额增长，期末余额达77.06亿元，⽐上年同期增长116.6%，占流动资产的47%。
虽然数额巨⼤的存货对公司短期偿债能⼒并⽆很⼤的影响，流动⽐率为2.08，速动⽐率为1.11，但如何消化这块“巨⽆霸”，成了长虹的⼀个⼼病，这也是长虹噩梦的开始。
从现⾦流量表看，现⾦流仍是健康的，1998年度实现净利润17.4亿元，经营活动产⽣的现⾦流量净额21.8亿元，这得归功于1997年巨额应收帐款的回笼。
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关于长虹集团再造的经验——再造长虹：大象的"探戈"从瘦弱的"猴子"成长为强劲的"大象"，是所有企业的梦想。
但如何摈弃大象的笨重，保持昔日的灵敏，又成了成功迈出这步的企业挥之不去的梦魇。
销售收入接近200亿元的长虹现在就遇到了这样的尴尬：市场反应速度慢、资金流转慢、产品开发慢、生产销售慢，最终结果是成本高、效益低。
去年7月以来，长虹新班子从企业管理最基础的细节抓起，改造企业运行系统，力图再造长虹。
可喜的是，今年一季度，长虹赢利1.74亿元，同比增长431.89%，增幅为建厂46年来新高！更可喜的是，正如分析人士所说，长虹一季度管理费用下降了30%，为企业盈利做出了很大贡献。
管理费用的高低是反映企业管理水平的"晴雨表"，这个指标的大幅度降低，标志着长虹的基础管理已经上升了一个层次，庞大的"大象"脱胎换骨，重新跳起了轻松敏捷的舞步。
1.再造组织系统每个"细胞"都开始跳动有这样一件小事让长虹的高层深感不安：一位身处销售一线的员工发现长虹某款产品存在问题，员工立即向相关领导反映此事。
经过层层汇报后，信息传到部门领导那里。
怎么办？部门领导当即向分管领导请示，分管领导一衡量，事情还得请示一把手。
等到一把手下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。
而做出决策并层层传达下去，真正实施时信息已经严重滞后，不适应市场了。
信息传递环节如此之多，反应如此之慢，怎能适应瞬息万变的市场？而类似的事情在长虹不止一例。
(中航油事例)10月，长虹建厂已经46年，46年来，长虹从一个年工业总产值仅1700万元的军工企业，发展到年销售额近200亿元的大型企业，创造了中国工业史上的奇迹，但长虹内部的这种管理模式却几乎从未变过。
这种在计划经济体制下为长虹带来巨大辉煌的管理模式，今天却成为长虹发展的桎梏！长虹董事长赵勇说，竞争变化。
在市场竞争中，前方情况千变万化，机会稍纵即逝，反应迟缓，怎能决胜千里！长虹总经理王凤朝则认为，长虹在内部的组织机构设置和运营模式是一种严格的计划经济模式。
由上而下、层层下指令，而各个部门都是被动地接受指令，缺乏主动性。
这种拉动，一线的部门没有积极性。
因此，要打破"火车头模式"，建立"联合舰队模式"。
所谓的"联合舰队模式"，就是增强各个"舰艇"的自主性，"旗舰"只管方向、目标、结果，各舰艇独当一面，各司其职。
按赵勇的说法，经营机制改革要达到三个目的，一是明晰责任体系，二是使长虹反应快速，三是培养一批企业家队伍。
2004年8月16日，长虹公司召开了经营机制改革动员会。
长虹成立了由赵勇任组长的公司经营机制改革推进小组，负责公司经营机制改革的推进工作。
2004年8月26日，长虹本次改革的"军师"---欧洲最大的咨询公司罗兰贝格，对长虹的二级经理进行了培训。
这场被长虹内部人士称之为建厂46年以来最大的改革，掀开了长虹二次创业的新篇章！再造后的长虹内部机制突出了各分公司在市场竞争中的主体地位，大幅度地向各业务公司放权、放责、放利，长虹总部一改过去凡事大包大揽的做法，以业务为中心，使管理模式从"直线参谋式"向事业部型、子公司型转变。
如今，长虹的13个产业公司从过去"产-供-销"的计划式流程转变为"销-产-供"的市场化流程。
放权后，各个产业公司的总经理拥有生产、研发、物资采购、市场营销方面的权力，各经营主体的积极性被充分调动了起来。
总部的职能部门也由"总管"向"总监"转变、由"管理员"向"服务员"转变，规划、监督、服务的职能体现得越来越明显。
一夜之间，长虹各产业公司总经理的角色由接受命令者变成了独当一面的决策者。
面对这突如其来的权力，各方"诸侯"能否用好呢？去年，负责长虹上海市场的长虹营销公司副总经理陈桂青突然接到总部打来的100万元市场推广费，还真不适应。
"说实话，我们就像穷人过惯了穷日子，一夜之间有了钱，真不知怎么花。
"陈桂青说。
后来的实践证明，他把这100万元花在了市场推广上，销售业绩立即有了起色，作为主持一方工作的"封疆大吏"，他推进工作的自信心也增强了。
毋庸置疑，长期实行"火车头式"管理，在制约人才潜力发挥的同时，也造成长虹缺乏实战型人才、对此，长虹没有大规模地引进"空降兵"，主要采取的是培养人才、市场历练人才的方式，其理由是，长虹摊子大，"空降兵"熟悉长虹需要一个过程，"就地取材"当然是最合理的办法。
他们做了两手准备：一手放权，一手加强监督。
长虹聘请了包括罗兰贝格在内的"高手"为长虹培训员工，同时加强总部监督力度，让主持一方大业的"各路诸侯"既大胆工作，又不越雷池一步。
组织结构的改变，必然涉及到业务流程的再造。
长虹借鉴世界优秀企业的管理经验，结合长虹实际，对各个岗位的业务流程进行再审视，重新制定业务流程，并建立起以明确个人责任为前提的业务考核体系、以财务为核心的业务评价体系、以成果为标准的业务奖惩体系。
2.再造核心竞争力技术创新对于长虹这样的科技型企业来说，科技就是核心竞争力，面对日新月异的科技发展，在产品中不断注入新科技的活力，才是强筋健骨、永葆青春的根本秘诀。
5月8日，从长虹一季度工作总结表彰大会传出消息：今年一季度，长虹作为首批国家级企业技术中心，集成电路设计开发与信息家电开发两大项目获得科技部重点项目支持，项目技术创新国家拨款达到2000万元人民币，创下长虹技术中心8年以来的最高记录。
众所周知，集成电路设计与信息家电开发是当前行业最为核心的两大领域，处在整个家电工业体系的最高端。
由此很大的期望。
的确，长虹一直被视为中国家电行业技术发展的方向标。
一系列技术上的重大成就或许可以更为直观地说明这点。
去年12月20日，长虹高调宣布斥资10亿元进军平板电视领域，同时亮出了"平板显像金三角"六项专有技术，X-power超强动力、五度智能黄金比等在国内首次应用在长虹"天际"平板电视上。
从海内外市场反馈情况看，长虹"天际"平板电视一举成为增幅最快的产品。
今年3月，长虹推出中国首台"天翼"超薄电视，比普通CRT彩电"瘦身"近30%。
5月，长虹国内率先推出"视际通"视话电视，用平板电视作为显示终端，跨入3C融合竞争力产品阵营。
此外，长虹空调在"空调博士团队"的带领下，研制出业内领先的静音、健康和节能技术。
3.再造信息系统给我一双慧眼吧4月30日上午，长虹集团经营管理部信息管理处处长任宗贵和他的同事坐在网上公开招标室里，一边悠闲地喝茶，一边看着屏幕上不断变化的报价。
这次长虹要采购一批塑家竞标单位竞争激烈，相互杀价。
长虹人则静观其变，显得异常洒脱。
信息化使长虹多了一双"千里眼"，长虹的各职能部门突然之间感到视野开阔，各产业公司反应灵敏。
比如，以前没有采用网上招标的时候，选择供货商的范围小，难以遇到全球同行业的高手，"矮子里面选将军"，当然选不到最优秀的。
现在，采用网上招标，可以在全球范围内选择合作伙伴，选择原材料，这样就容易选择到质优价廉的东西。
信息化同时提高了效率，降低了交易成本。
以网上招标为例，以前招标要花大量的经费，还要耗费工作人员不少精力，现在，减少了人员往来，差旅费、接待费降低了，同时竞标单位一多、选择面一宽，也把价格压下来了。
据悉，仅网上招标一项，今年一季度长虹已经减少开支3270万元。
"信息化的最大好处是建立起一种公开、透明的'游戏规则'，规范了管理流程，促使管理从'人治'向'法治'转变。
"任宗贵这样说。
长虹每年的物资采购额85亿元、销售收入160亿元，在全国的203个销售分公司，一旦对下属公司的监控失灵，后果不堪设想。
信息化提高了长虹总部的监控能力。
长虹建立的ERP(信息管理)系统实现了对下属公司财务、销售的全程监控。
比如，以前，某个销售分公司某天销售了某种规格的电视机若干台，半个月后才把这笔账报到总部，这时候，这种规格的电视机已经降价了，如果有人心术不正，就可以在这个"时间差"上做手脚。
现在，每天销售的数额、规格、应收账款、已收账款都在ERP系统的监控之下，一目了然，谁想隐瞒数据、拖延时间都无法办到。
去年下半年，长虹在信息化建设上的投入达2000多万元，今年还要投入1000万元。
目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域，按长虹的规划，长虹要让ERP 系统覆盖销售、采购、财务、服务、生产等领域。
举个例子，今后，长虹的总经理想了解当天某条生产线上、某个班的生产的某个产品的技术指标如何，只需打开自己办公室的电脑，就可以一目了然，不需要一层层去问分公司总经理、车间主任、班组长。
任宗贵告诉记者，长虹的信息化建设目标是3年-5年内，达到韩国三星公司的水平。
4.再造物流系统我已热血沸腾"以前，一辆货车从高新区的长虹家电城到高水的长虹库房之间运送电视机，一天最多跑4个来回，现在一天可以跑6个来回。
"长虹物流公司综合管理处处长董帅告诉记者，"把运送货物的每个环节设计好了，时间卡死了，责任落实到人头了，同样是这样长的路程，同样是一天时间，同样一个车的使用效率就提高了50%！"单位把运输分散承包出去，运输、仓储、销售各个环节之间的配合问题不少。
现在，长虹把原材料采购、仓储配送、成品仓储全部纳入长虹物流公司管理，物流公司统管从运输到仓储、从厂内运输到厂外运输各个环节，把持从生产车间到销售点的各个关口，货物在一个"指挥棒"下流动，可以保证按照最优的设计路线流动，流速大大提高。
物流业是一个新兴产业，业内人士认为，物流业有三个层次，一是规范化物流，二是经营化物流，三是精品化物流。
（在物流的规划里面，我们把整个物流业的发展分了三个层次。
第一个层次是它的基础设施；: 物流基础设施是在供应链的整体服务功能上和供应链某些环节上，满足物流组织与管理需要的、具有综合或单一功能的场所或组织的统称。
按照企业基于供应链管理所产生的物流需求在空间分布上具有相对集中或分散组织的特征，从满一类指在特定区域，因具有上下游业务关系和产品生产过程联系的企业相对集中，或作为一定区域货流较为集中的节点地区，需要提供满足集中物流组织管理要求的专门化设施，包括物流园区、物流中心、配送中心，以便在特定区域实现供应链集中管理的功能;另一类是处在供应链的不同环节，在不同的空间位置上对供应链具有支持作用，满足供应链管理要求的单个功能，或以单个功能为主兼具其它辅助功能的专业化设施，该类设施具有按照自身服务对象需要进行布局和功能设置的特点，这些设施包括各种运输方式的运输枢纽、场站、仓储设施等。