供应链管理案例之巴斯夫在中国(中英文解释) PPT
供应链管理详细资料(英文版)(ppt 47页)
• cost savings along the supply chain • overhead cost reduction • reducing complexity
• Capital efficiency improvements:
• minimising investment in plant & equipment and inventories
What do Supply Chain people in Unilever do?
• Roles in different parts of the organisation
– factories – regional supply chains – business groups – corporate centre
Path to Growth -- 6 primary strategic thrusts
What is our strategy for the Path to Growth?
áIncrease revenue growth by
using consumer insight to deliver superior consumer benefits
本人刘彦1980年出生2003年毕业于兰州师范高等专科学校化学教育而后于2005年参加工作在甘肃省武威市凉州区洪祥镇陈家沟学校就职
Path to Growth identifies what we will do to deliver on our promises to shareholders: Increase revenue growth to 5% per annum
责任供应链管理新实践——巴斯夫开展中国供应商可持续发展培训
责任供应链管理新实践——巴斯夫开展中国供应商可持续发展培训罗曙辉【期刊名称】《《WTO经济导刊》》【年(卷),期】2015(000)002【总页数】4页(P74-77)【作者】罗曙辉【作者单位】【正文语种】中文过去半年，对华东理工大学商学院副院长闫海峰教授来说，是繁忙而特别具有意义的。
自从2014年6月9日华东理工大学与巴斯夫正式签署谅解备忘录约定,共同开发一套帮助中国供应商提高可持续发展绩效、增强他们在国内外市场竞争力的培训课程，闫海峰组织了一支兼具商学和化工专业背景的讲师团与巴斯夫在供应商和企业社会责任管理方面的专家协同合作，充分利用巴斯夫在化工领域的丰富经验与管理规范以及华理的学科优势和优质师资，开发了一套系统囊括环境保护，健康与安全，劳工与人权，以及治理和管理等内容的课程，截至目前已开展了5期巴斯夫中国供应商可持续发展研习班，在100多家供应商企业的高管和环境、健康与安全经理在培训当中，反响热烈。
“我们没想到效果这么好，通过这种对商业教育的变革以及供应商管理的创新，我们非常直接地看到了不同地区的供应商对于可持续发展认识上的差距，对于共同挑战的讨论与碰撞，培训之后他们甚至回函与我们探讨他们的管理改善计划”。
闫海峰和巴斯夫全球高级副总裁关志华一致认为，通过与时俱进的、具有实操性的可持续发展培训课程体系的打造，在产业链上追求从利益共同体向价值观共同体的转变，不仅对于整个化工行业的可持续发展具有推动力，也将为更多的行业带来普适性的参考。
作为“中国金蜜蜂2020社会责任倡议”中可持续供应链议题的发起企业，巴斯夫中国已经在追求可持续供应链之路上走了很久。
自2006年以来展开的“1+3”企业社会责任项目，以一家企业带动供应链上3类企业开展社会责任实践的模式广为人知，并被列入联合国全球契约的案例集，推广至中国140多家不同行业的企业当中，甚至传播到韩国等其他国家。
显然，这一次，对于供应商培训的模式探索将让跨国蜜蜂巴斯夫的步伐走得更远。
General_Terms_and_Conditions__Only_for_China_Mainland_Final_Chinese_update
不承担相关费用；和/或 (b) 即使巴斯夫之前已经要求销售商修复/重新提供货物和/或服务，由巴
斯夫有权全权决定取消订单，并要求赔偿已经产生的费用以及巴斯夫 向第三方采购相关货物及/或服务的额外费用。 8.2 销售商应保证巴斯夫免受所有与下列有关的对巴斯夫蒙受或招致的主 张、损害、责任、损失、成本及费用。 (a) 销售商对其保证条款或本文中所述条款的任何违反； (b) 货物，其出口、进口、使用或转售，或服务及其履行和接受将会侵犯 第三方知识产权的主张； (c) 销售商或其员工、代理商或承包商在销售或交付货物和/或服务中的作 为和不作为。
书面同意的要求。 (b) 销售商将遵守关于货物生产、包装、销售和交付以及服务提供的所有
可适用的法律、法规。 (c) 货物和服务应符合采购订单签发时卖方表明的目的或者告知卖方的目
的。 (d) 货物，其出口、进口、使用或转售；以及，服务及其履行和接受都不
得侵犯第三人的知识产权。 (e) 服务应当由具备资质和经过培训的人员，尽到合理注意和勤勉义务，
有现行有效的船舶检查报告（SIRE）或化学品分销协会（CDI）检 查报告，根据 CID 或 SIRE 项目，SIRE 检查报告应不超过 12 个月 或 CDI 检查报告应不超过 13 个月，即：用散装远洋化学品/天然气 的船只交付必须拥有有效的 CDI 检查报告。用散装远洋石油/石脑油 的船只交付必须拥有有效的 SIRE 石油检查报告。用内陆水路驳船 （石油/化学品/天然气）的交付必须拥有有效的 SIRE 检查证书。上 述报告的有效期应当覆盖航程的整个期间。 该报告将由巴斯夫进行评估。对于不能向巴斯夫提供令巴斯夫满意 的有效且现有的 SIRE 或 CDI 检查报告的船只，巴斯夫将不会接 受。巴斯夫将不对因其不接受任何船只而导致任何一方的任何损失 及损害负责。 9.5 因销售商未能（i）遵守上述要求或（ii）未能适当的准备装运清单， 而导致巴斯夫额外产生的任何费用应由销售商承担。
巴斯夫案例
巴斯夫：供应链上的“点金术”字号：T|T2012年10月25日13:27 万联网作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。
庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。
巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。
随着企业规模的不断扩大，产业链条的不断延伸和拓展，科学的供应链管理（SCM）正日益成为企业管理重视的领域。
通用电气原CEO杰克·韦尔奇说过，如果你在供应链上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。
作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。
庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。
巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。
从1865年德国路德维希港的一家小染料厂到如今世界化工领域的“大亨”，巴斯夫依靠不断完善、日趋成熟的供应链体系，扬长避短，形成了强大的开拓市场、占领市场的能力。
回望巴斯夫近一个半世纪的成长路，合作共赢的脉络清晰可见。
2004年3月,巴斯夫推出新标识,在字母“BASF”前方多了两个相互配合的小方块，象征着联合、共赢的理念。
作为综合性的跨国企业，巴斯夫在供应链管理方面高标准审核、精细化管理、一体化协作，可谓将合作共赢的理念深入到了细枝末节。
由于上下游业务几乎涉足了供应链的各个环节，巴斯夫利用自身优势，将诸多环节紧密地连接在一起，变无序为合力，形成一个资源共享、互助共赢、持续发展的战略联盟。
2011年，巴斯夫在全球的原材料供应商超过6000家。
“帮助客户在气候保护、能源效率、营养以及交通运输等领域找到应对挑战之道，将有助于我们成为更有吸引力的合作伙伴。
”巴斯夫如此描述其乐于帮助合作伙伴的意义。
供应链管理案例PPT课件
考虑图3-12的情况。浅灰色方框（零件4,5,7）代表外部供应商， 深灰色方框代表ElecComp公司内部的设施或工厂。注意，组装厂 对客户的承诺提前期是30天，并且保有库存以满足这种承诺。更准 确的说，组装厂和零件2的生产厂都是按库存生产，其他工厂都是 按订单生产。
安全库存成本=$74 100/年
16
零件14 墨西哥($4)
10
8
13
7
零件37 达拉斯($8) 9
零件29 华盛顿($40) 12
零件20
3
零件15
华盛顿($42) 18
达拉斯($60) 26
4
12
6
5
安全库存成本=$36 600/年 (节省62%)
优化后的库存
零件30 菲律宾($6)
4
3
零件21 新西兰($18)
41
35
零件22 达拉斯($28)
ElecComp公司采用了新的 推垃结合策略，并取得了显著 的成效。在同样的客户提前期 内，按照生产线的不同，安全 库存减少了40%-60%。更重 要的是，ElecComp公司发现 即使将顾客提前期再减少50%， 在安全库存商品还能够减少 30%。
第5页/共21页
灰色部分表示加工过程
线上数字是 转运时间
保有产成品库存。另一方面，罗利和蒙哥马利工厂需要提
供更短的承诺服务时间并保有库存。 第10页/共21页
推式策略
零件7提前期58天
58
拉 式
推式策略
拉 式
策
策
略
略
零件1提前期30天
转 运
转 制造期 运
制造期
转 运
制造期
4 8 3 15 2 15
化工行业的供应链管理与物流运输
人工智能在物流运输中的应用前景
智能调度：通过人工智能算法优化运输路线和调度，提高运输效率
无人驾驶：实现无人驾驶卡车、无人机等，降低人力成本，提高运输安全性
智能仓储：通过人工智能技术实现仓储自动化，提高仓储效率和准确性
生产计划与排程
生产计划的制定：根据市场需求、库存情况和生产能力制定生产计划 生产计划的执行：按照生产计划进行生产，确保按时完成生产任务 生产计划的调整：根据市场变化、生产异常等情况及时调整生产计划 生产排程的优化：通过优化生产排程，提高生产效率，降低生产成本
物流与运输管理
运输方式：公路、铁路、水路、航空等 运输路线：选择最优路线，降低运输成本 运输时间：合理安排运输时间，保证货物及时到达 运输安全：确保货物在运输过程中的安全，防止泄漏、污染等事故发生
全球化趋势：化工行业供应链管理与物流运输的全球化趋势日益明显，跨国公司越来越多地参与全球供应链管理。
区域化趋势：化工行业供应链管理与物流运输的区域化趋势在加强，区域间的合作与竞争日益激烈。
供应链调整：全球化与区域化趋势下，化工行业供应链管理与物流运输需要进行相应的调整，以适应全球化与区 域化的发展趋势。
绿色供应链的发展方向
环保法规：遵守环保法规，减少环境污染 绿色材料：使用环保材料，降低环境影响 绿色运输：采用绿色运输方式，减少碳排放 绿色包装：使用环保包装材料，减少废弃物产生 绿色回收：建立回收体系，提高资源利用率 绿色供应链管理：优化供应链管理，降低环境影响
全球化与区域化趋势下的供应链调整
危险性：化工 产品具有易燃、 易爆、有毒等 特性，运输和
存储要求高
巴斯夫公司案例分析报告
巴斯夫公司案例分析报告内容提要如今的企业竞争已经越来越多地发展成为物流高投入的模式，物流运作的成功与否已经逐渐地上升到了一个越来越明显的高度。
但是，由于种种原因，比如公司太多，分散在许多具有相当文化差异的地区，或是物流专业化程度太低，抑或是信息系统的延迟对物流的阻碍，使得巴斯夫在亚洲的物流存在较多的问题，严重阻碍了公司成本降低的速度以及产品服务的质量，抑制了公司发展的情景。
因而，采取有效的管理措施来提高物流水准进而推动企业发展及利益增收很有必要。
我们考虑众多问题，认为应当在亚洲地区进行物流的统一管理，由公司总部建立严密的供应链，以消除地区差异，同时积极发展物流的专业化水平以达到高效低成本的生产和服务。
在高速发展的物流环境中，依靠强有力的物流管理来完成公司的进一步飞跃。
目录1.现状简介 (4)2.问题综述 (4)3.提供选择的改进方案 (5)4.建议 (5)5.具体实施方案 (6)6.成本效益评估 (6)现状简介巴斯夫亚太公司在物流运作上未给予足够的重视，只是对建立一个地区性的仓库是否可行进行了一番研究；各子公司独立进行自己的物流运作，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现。
而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家；公司还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力，物流只是简单地被当作一项需要努力减少的成本开支。
为改善公司的物流业务，在地区总部设立出了统一的物流管理职位，这一职位的任务是要对改善亚洲地区的物流服务提出长期性的战略意见，但也依旧面临着诸多困难，公司物流系统仍存在一定缺陷。
问题综述巴斯夫公司不够重视物流，对物流的认知仅仅是在战略上降低成本的一项措施，未能认识到物流能为企业创造的诸多实际价值，因此物流系统还存在许多问题。
1.各子公司各自为战，不能统一部署，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现，而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家。
绿色供应链管理有哪些实践案例
绿色供应链管理有哪些实践案例在当今全球环保意识不断增强的背景下，绿色供应链管理已成为众多企业追求可持续发展的重要策略。
绿色供应链管理不仅有助于降低企业的环境风险，还能提升企业的竞争力和社会形象。
以下将为您介绍一些成功的绿色供应链管理实践案例。
一、苹果公司苹果一直致力于在其供应链中推行绿色理念。
为了减少产品对环境的影响，苹果要求供应商在生产过程中降低能源消耗、减少温室气体排放，并使用可再生能源。
例如，苹果推动其供应商采用更高效的制造工艺，减少原材料的浪费。
同时，苹果还积极促进供应商提高水资源管理效率，以降低水资源的消耗。
在材料选择方面，苹果努力寻找更环保的替代品。
例如，在 iPhone 中使用回收的铝合金，减少了对新开采矿石的需求。
此外，苹果还与供应商合作，共同开发环保型包装材料，以减少包装废弃物的产生。
通过这些努力，苹果不仅在产品设计和生产环节实现了绿色化，还带动了整个供应链的可持续发展。
二、沃尔玛作为全球最大的零售商之一，沃尔玛在绿色供应链管理方面也取得了显著成就。
沃尔玛制定了严格的供应商环保标准，要求供应商提供符合环保要求的产品。
同时，沃尔玛积极推广可持续农业，与供应商合作，增加有机食品的供应。
在物流环节，沃尔玛通过优化运输路线和提高车辆燃油效率，降低了运输过程中的碳排放。
此外，沃尔玛还大力推进包装的简化和标准化，减少了包装材料的使用量。
通过实施绿色供应链管理策略，沃尔玛降低了运营成本，提高了市场竞争力，同时也为环境保护做出了积极贡献。
三、可口可乐公司可口可乐在绿色供应链管理方面采取了一系列举措。
首先，可口可乐致力于减少水资源的消耗。
在生产过程中，通过技术创新和流程优化，提高水资源的利用效率，并在一些缺水地区开展水资源保护项目。
其次，可口可乐推动其供应商采用可持续的包装解决方案。
例如，加大对可回收塑料瓶的使用，并开展塑料瓶回收计划，以减少塑料废弃物对环境的影响。
此外，可口可乐还注重能源管理，鼓励供应商使用可再生能源，降低能源消耗和温室气体排放。
巴斯夫公司案例分析报告
巴斯夫公司案例分析报告内容提要如今的企业竞争已经越来越多地发展成为物流高投入的模式，物流运作的成功与否已经逐渐地上升到了一个越来越明显的高度。
但是，由于种种原因，比如公司太多，分散在许多具有相当文化差异的地区，或是物流专业化程度太低，抑或是信息系统的延迟对物流的阻碍，使得巴斯夫在亚洲的物流存在较多的问题，严重阻碍了公司成本降低的速度以及产品服务的质量，抑制了公司发展的情景。
因而，采取有效的管理措施来提高物流水准进而推动企业发展及利益增收很有必要。
我们考虑众多问题，认为应当在亚洲地区进行物流的统一管理，由公司总部建立严密的供应链，以消除地区差异，同时积极发展物流的专业化水平以达到高效低成本的生产和服务。
在高速发展的物流环境中，依靠强有力的物流管理来完成公司的进一步飞跃。
目录1.现状简介 (4)2.问题综述 (4)3.提供选择的改进方案 (5)4.建议 (5)5.具体实施方案 (6)6.成本效益评估 (6)现状简介巴斯夫亚太公司在物流运作上未给予足够的重视，只是对建立一个地区性的仓库是否可行进行了一番研究；各子公司独立进行自己的物流运作，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现。
而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家；公司还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力，物流只是简单地被当作一项需要努力减少的成本开支。
为改善公司的物流业务，在地区总部设立出了统一的物流管理职位，这一职位的任务是要对改善亚洲地区的物流服务提出长期性的战略意见，但也依旧面临着诸多困难，公司物流系统仍存在一定缺陷。
问题综述巴斯夫公司不够重视物流，对物流的认知仅仅是在战略上降低成本的一项措施，未能认识到物流能为企业创造的诸多实际价值，因此物流系统还存在许多问题。
1.各子公司各自为战，不能统一部署，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现，而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家。
巴斯夫在大中华区-MicrosoftPowerPoint-BASFinGreaterChina
巴斯夫在大中华区1 | 巴斯夫概况2| 获取高于资本成本的利润3|帮助我们的客户更成功4|建立行业最佳团队5|确保可持续发展全球领先的化工公司2010年度全球最受赞赏化工公司(排名第一)为各行各业提供智能解决方案和高价值产品2009年销售额: 约507亿欧元2009年不计特殊项目的息税前收益(EBIT): 约49亿欧元2009年底员工数: 约105,000人巴斯夫–The Chemical Company无机化学品石油化学品中间体功能性聚合物聚氨酯作物保护石油和天然气化学建材涂料催化剂护理化学品分散体和颜料造纸化学品特性化学品巴斯夫的产品和智能解决方案巴斯夫的目标是实现高于市场的增长: 到2020年亚太区的销售额将翻番通过目标行业团队以及目标客户团队加强对核心市场的关注在亚洲开发和营销针对本地市场的创新投资亚太地区的有机增长，实现地区销售额的70%来自本地生产提高在亚太地区卓越运营的能力建立行业最佳团队Sichuan 2009年*巴斯夫在大中华区23个巴斯夫独资企业 16个巴斯夫合资企业 38个生产基地 50个销售办事处 约6,400名员工 销售额：超过41亿欧元亚太区总部一体化基地生产基地销售办事处大中华区总部# 由于部分生产基地分布相近，在地图上的一点可能包含不止一个生产基地。
* 数据以客户所在地为统计基础广泛的中国业务网络1 | 巴斯夫概况2| 获取高于资本成本的利润3|帮助我们的客户更成功4|建立行业最佳团队5|确保可持续发展销售额针对中国第三方客户（包括香港和台湾）并以客户所在地为统计基础大中华区销售额* （百万欧元百万欧元））中国是强劲的业务增长引擎南京: 中国一体化生产网络的核心 和中石化以50 : 50 股比成立的合资公司2005年6月投入商业运营；2009年9月二期扩建开工总投资额：一期29亿美元，二期14亿美元产能：每年销售约200 万吨产品一期项目：60万吨蒸汽裂解装置和9套世界级的下游装置；二期项目：蒸汽裂解装置产能增至74万吨，新建10套化学品装置，扩建3套现有装置上海漕泾: 世界级的一体化聚氨酯装置和亨斯迈及中国合作伙伴合资的一体化异氰酸酯项目投资总额约为10亿美元年产24万吨MDI和16万吨TDI商业运营：2006年中期整合汽巴整合汽巴将丰富并加强巴斯夫的产品组合。
供应链管理案例之巴斯夫在中国(中英文解释)ppt课件
monomers; superabsorbents; adhesive raw materials; 单体;高吸水性树脂胶粘剂原材料;
paper chemicals
纸的化学物质
Agricultural
Herbicides, fungicides and insecticides; vitamins; 除草剂、杀菌剂和杀虫剂;维生素;
和尼龙;工程塑料;聚氨酯基本
materials and polyurethane systems; specialty elastomers
材料和聚氨酯系统;特种弹性体
Performance Raw materials for detergents, textile and leather chemicals洗; 涤剂原料、纺织和皮革化学品;
Strengthen our position as one of the top 5 suppliers in strategically relevant markets 加强我们的地位，作为 世界5强之一的供应商在战略相关市场
4
Global presence 全球影响力
美国 自由港
安特卫普 路德维希港
关丹县南京 (启动2005年) NhomakorabeaVerbund site
Major production site
一体化基地
主要生产基地
5
Growth Strategy for Asia 亚洲增长战略
Position: 定位
Early positioning in high-growth markets enables profitable growth 在高增长市场的早期定位可以使 利润增长
巴斯夫案例分析报告
巴斯夫案例分析报告报告正文现状简介巴斯夫亚太公司的现状可以用乱、散、弱来概括：1、 乱：各子公司部门繁多，且各自的职能都不明确。
即使在物流部门能够有所影响的方面，生产部门仍然拥有管理的权利，如运输业务，物流人员是负责运力安排、支付运费以及寻找丢失的货物等简单的职能，而承运人的选择与谈判等职责仍由生产部门负责。
2、 散：信息系统和绩效评价没有统一的标准。
各子公司采用为自己服务的基于财务与交易管理的信息系统，但这些信息系统都不具备决策功能。
3、 弱：缺乏对物流管理的专业认识，尚未形成专门的物流职能，除仓储管理外，本地的物流管理规划几乎尚未存在。
企业仍处于生产主导型的生产模式里，没有有效地利用顾客资源，造成库存与原材料供应的不平衡。
问题综述根据巴斯夫现有的供应链分析进行改良：1、 沟通是连续的2、 基于预测的计划3、 信息和存货处理的时间缩短加快订单相应的速度从商业战略角度来看，改善供应链管理能够为公司业绩和公司战略带来巨大的改变。
在整个亚洲地区，巴斯夫还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力。
因此，在供应链管理方面存在下列问题：1、各公司之间的独立，同时物流部门也受制于其他部门，不能独立做出决定，如客户服务、库存管理、产品标识以及生产计划安排这些业务通常都是由营销、生产或财务不你们控制，影响供应链一体化。
2、没有完善的信息管理，订单处理系统、需求预测管理信息、效率监控管理信息、计算机管理系统都没有很好的远用到生产中。
由此造成供应链的不透明，供与求没有良好的结合。
由于信息的失真导致“牛鞭效应”，也没有做到很高效的成本控制。
3、物流在战略上还只是降低成本的一项措施。
表现为无法对物流业务作为成本或服务的表现进行评价。
每个公司对物流业务的表现都有不同的标准，对物流成本的计算也有各不相同的方法。
例如，每个公司对各自的库存水平有不同的计算方法，物流成本数据除了作为财务报告加以统计外，其他信息都未能收集。
4、客户服务水平较低。
战略管理-标杆企业分析之巴斯夫ppt
2.1 客户选择、产品定位及企业的使命与愿景 客户选择、
客户选择
在汽车涂料领域，巴斯夫的客户包括上海大众，一汽大众 （系统供应）、上海通用、神龙汽车、本田中国、东风日产 （系统供应）、一汽轿车、华晨宝马（系统供应）。
产品定位
节能，环保的新型材料。在汽车涂料领域，则是高品质的汽 车原厂漆和修补漆。 作为全球领先的化工公司，巴斯夫提供基于创新产品和定制 服务的智能解决方案，通过建立相互信任与可靠的伙伴关系， 为取得成功创造机遇。 在经济发展的同时，巴斯夫致力于承担全球责任，改善当今 的社会和生活，创造人与人、人与万物之间的和谐关系，共建 和谐社会。
1.3 独特竞争力
巴斯夫通过其规模效益、一体化的 战略，及系统供应的商业模式，创造 了卓越的生产效率，实现了其产品的 低成本和高附加值，最终塑造了自己 的独特竞争力。
2.巴斯夫的经营战略 2.1 客户选择、产品定位及企业 客户选择、 的使命与愿景 2.2 战略目标 2.3 管理策略 2.4发展战略 2.4发展战略
企业使命
2.1 客户选择、产品定位及企业的使命与愿景 客户选择、 独特竞争力的塑造
1. 在所有主要市场成功运营。 2. 客户将巴斯夫视为首选合作伙伴。 3. 创新产品、智能解决方案及服务使其成为 化工行业最具竞争力的全球供应商。 4. 投资获得高额回报。 5. 追求可持续发展。 6. 视变革为机遇。 7. 员工共同努力确保成功。 作为一家有着140年悠久历史的化工 行业龙头企业，巴斯夫一直致力于推 行可持续发展，推行循环经济和绿色 经济，倡导节能和环保，努力做到 “经济增长、环境保护、社会稳定” 三方面协调发展。而这无疑是形成巴 斯夫独特竞争力的一个重要因素。
2.3 管理策略
三、一体化的基因-巴斯夫一体化的建设来自于这样一种理念，即万物相互依存。这样一种 一体化的基因理念如同基因一般被巴斯夫注入到了每一个流程，每一个环节，不仅包括上述的业务及生 产，还延伸到了研发和采购领域。 研发一体化：巴斯夫的一体化组成---在路德维希的各个中心实验室、各种技术平台（ ---在路德维希的各个中心实验室 研发一体化：巴斯夫的一体化组成---在路德维希的各个中心实验室、各种技术平台（如： 巴斯夫植物科学）、参股初创公司、与各大学组建的数百家合资企业、 ）、参股初创公司 巴斯夫植物科学）、参股初创公司、与各大学组建的数百家合资企业、研究所和行业伙伴 等。在路德维希的中心实验室主要从事特殊化学研究、聚合物研究、化学研究和工程设计、 植物生物技术研究。 分散在各业务部和集团公司的研发机构主要从事贴近客户需求的研发， 如涂层材料（德国、美国）、技术服务（全球范围内）等。巴斯夫在全球有1300项研发合 作。 其中大约三分之二是与大学和研究所合作， 三分之一是与初创公司或全球其他行业合 作伙伴合作。 这些研发机构能够在研发一体化之内迅速有效地进行合作， 开发出市场所需 的创新产品。 采购一体化：跨地区 跨职能的采购联合，成立全球一体化采购小组。 跨地区、 采购一体化 跨地区、跨职能的采购联合，成立全球一体化采购小组。 巴斯夫在全球共有18个负责设备采购的小组。 每隔几个月， 巴斯夫在全球各地的业务单 位的工程师、 物流专家和采购专家就会聚集到一起，对巴斯夫的供应商们进行评估。 成立 全球采购一体化小组之后， 选择哪家供应商的最终决定权仍属于当地公司， 但全球采购一 体化小组能为他们提供更加专业、 更加全面的建议。
供应链管理(中英对照)
Supply Chain Management供应链管理The so-called supply chain, in fact, from suppliers, manufacturers, warehouses, distribution centers and channels, and so constitute a logistics network. The same enterprise may constitute the different components of this network node, but the situation is different from a corporate network in different nodes. For example, in a supply chain, companies may not only in the same manufacturers, storage nodes, and in distribution centers, such as possession node location. In the more detailed division of labor, the higher the professional requirements of the supply chain, different nodes are basically composed by different enterprises. In the supply chain flows between the member units of raw materials, finished products, such as inventory and production constitutes the supply chain of goods flow.所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。
巴斯夫企业文化讲课文档
在行业中首家提出“健康漆”概念，倡导健康的观念,传播健康的文化。
巴斯夫的科研水平居干中国涂料科技的领先地位。
在产品的健康性能方面达到国际先进水平。
在全球范围内，巴斯夫立志成为健康漆的代名词，
统领健康涂料品类，做消费者心目中的“漆业健康真专家”。
• 巴斯夫化工，一直以国际视野引领中国涂料产品设 计潮流，为提升中国涂料行业的发展不遗 余力让全 球消费者共享品质生活。
第四页，共15页。
服务百分百，品质更完美
在售后服务方面，巴斯夫品牌采取国际ISO 标准的零距离ISO服务，消费者真正感觉到国际 品牌的专业优质服务，更是对中国消费者的品质 承诺，巴斯夫品牌推崇的服务至上，所有这些服 务并不需要买卖关系维系，而是“巴斯夫”品牌 这样一种信念的体现：专业，品质和贡献。
第十页，共15页。
业 务 人
• 具备产品的专业 知识
员 • 对自己公司的产
应
品要有绝对的信
具心
备 的 基
• 切勿说谎或吹牛 • 坦白承认错误
本 • 分析竞争对手的
条
能力
件
第十一页，共15页。
• 不说竞争对手或同行的坏话 • 严守约定的事项 • 对待客户要有礼貌 • 时时站在客户的立场着想 • 业务员是战斗员，而非信息员
第十二页，共15页。
1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
2、论功行赏
3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力， 并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才
4、不断改善工作环境和安全条件
5、实行抱合作态度的领导方法 第十三页，共15页。
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BASF in a Nutshell 巴斯夫简介
The world’s leading chemical company 世界领先的化学企业
Production sites in 39 countries 在39个国家有生产基地
37,5 billion € sales in 2004 2004年销售额375亿欧元
和尼龙;工程塑料;聚氨酯基本
materials and polyurethane systems; specialty elastomers
材料和聚氨酯系统;特种弹性体
Performance Raw materials for detergents, textile and leather chemicals洗; 涤剂原料、纺织和皮革化学品;
81,955 employees worldwide 全世界有81955名员工
Sustainable Development as business maxime可持续发展是 企业价值观
BASF’s products 巴斯夫产品
Chemicals 化学品
Inorganic specialties; electronic-grade chemicals; glues; resins; petrochemical feedstocks; plasticizers; amines; diols; polyalcohols; carboxylic acids; specialty intermediates
原油和天然气 (勘探、生产和交易)
BASF’s sales by customer industry 巴斯夫销售客户的行业
Percentage of sales in 2003 from ongoing business including Oil & Gas 从正在进行的业务，包括石油和天然气在2003的销售额的百分比
无机类专业；电子级化学品；粘合剂； 树脂；化工原料；塑化剂；胺； 二元醇羧酸类专业；多元醇；tyrene; styrene-based polymers and copolymers; caprolactam 苯乙烯;苯乙烯基聚合物和共聚物;己内酰胺
and nylon; engineering plastics; polyurethane basic
> 15%
Chemical (not for consumer goods) 化工(不是消费品)
10 – 15%
Automotive 汽车
Energy
能源
Agriculture 农业
5 – 10%
Construction 建筑
< 5% Carpets
地毯 Electrical/electronics 电气/电子 Packaging 包装
monomers; superabsorbents; adhesive raw materials; 单体;高吸水性树脂胶粘剂原材料;
paper chemicals
纸的化学物质
Agricultural
Herbicides, fungicides and insecticides; vitamins; 除草剂、杀菌剂和杀虫剂;维生素;
Strengthen our position as one of the top 5 suppliers in strategically relevant markets 加强我们的地位，作为 世界5强之一的供应商在战略相关市场
Generate 20% of group sales and earnings产生20%的 集团销售收入和利润
Products 产品性能
pigments; printing inks; fuel and lubricant additives;
颜料、印刷油墨、燃料和润滑油添加剂;
automotive OEM and refinish coatings; industrial coatings;汽车OEM和修补漆;工业涂料;
Chemical markets in Asia Pacific expected to grow by 3.5–4% per year up to 2015 亚太化工市场预计将 以每年3.5-4%增长持续到2015年
Strong presence in China 在中国的影响力 Ambitious Targets: 雄心目标
Global presence 全球影响力
美国 自由港
安特卫普 路德维希港
关丹县
南京 (启动2005年)
Verbund site 一体化基地
Major production site 主要生产基地
Growth Strategy for Asia 亚洲增长战略
Position: 定位
Early positioning in high-growth markets enables profitable growth 在高增长市场的早期定位可以使 利润增长
Cosmetics
化妆品 Furniture
家具
Paper 纸
Detergents and 洗涤剂 Health
健康
Printing 印刷
cleaning agents 清洁剂 Leather
皮革
Textiles 纺织品
Other industries: approximately 12% in total 其他行业:总共大约12%
Build a local manufacturing base that will secure 70% of regional sales by 2010 建立一个本地的生产基地， 将确保到2010年70%的区域销售
Products & Nutrition pharmaceutical active ingredients; UV absorbers 药物活性成分;紫外线吸收剂
农产品及营养品
Oil & Gas 石油气体
Crude oil and natural gas (exploration, production and trading)