冲突管理的技巧及案例分析
冲突管理案例文案范文
冲突管理案例文案范文概述在组织运作和团队合作中，冲突是不可避免的。
有效的冲突管理可以帮助团队更好地解决问题和取得成果。
本文将介绍一个冲突管理案例，并展示如何通过有效的沟通和解决方案来解决冲突。
案例描述在一家跨国公司的分公司，两位部门经理因为工作分配和资源分配问题发生了冲突。
经理A认为自己的部门得到的资源不足，影响了部门的运作效率；而经理B认为自己的部门同样需要更多资源来支持工作。
双方在会议上争论不休，影响了整个部门的氛围。
冲突分析经理A和经理B之间的冲突主要源于资源分配不公和沟通不畅。
双方都有合理的诉求，但在沟通和协商方面存在一定的困难。
如果不及时解决，这种冲突可能会对整个部门的运作造成负面影响。
冲突解决方案1. 召开沟通会议安排一次专门的沟通会议，让双方经理面对面地交流彼此的观点和需求。
通过开放式的讨论和倾听，帮助双方理解对方的立场，找到共同点。
2. 制定资源分配方案共同制定一个透明公平的资源分配方案，确保每个部门都能获得足够的支持。
可以考虑评估部门的工作量和需求，以及公司整体的资源情况，找到一个平衡点。
3. 建立团队合作氛围鼓励经理A和经理B之间建立合作关系，共同解决部门面临的问题。
可以进行团队建设活动和讨论，提升团队的凝聚力和合作意识。
结论通过有效的沟通和解决方案，经理A和经理B之间的冲突最终得以解决。
他们意识到彼此的需求，共同努力找到了平衡点，并建立了更好的合作关系。
冲突管理不仅可以帮助解决问题，更能促进团队的发展和壮大。
以上是冲突管理案例文案范文，希望能对您有所帮助。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析冲突是人际关系中不可避免的问题，无论是在家庭、工作还是社交场合，都可能出现各种各样的冲突。
如何有效地管理和解决冲突，是每个人都需要面对和解决的问题。
在本文中，我们将通过一个实际案例来分析冲突管理的方法和技巧。
案例描述：在某公司的一个团队中，由于工作任务的分配不均，导致团队内部产生了严重的冲突。
一部分团队成员认为自己承担的工作太多，而另一部分团队成员则认为自己的工作负担并不轻。
双方在工作分配上产生了矛盾，导致了团队内部的紧张气氛，甚至影响了整个团队的工作效率和氛围。
冲突分析：首先，我们需要了解冲突的根源。
在这个案例中，冲突的根源在于工作分配不均，导致了团队成员之间的不满和矛盾。
其次，需要分析冲突的影响。
这种内部矛盾不仅影响了团队的工作效率，还可能导致员工的情绪波动，甚至影响整个团队的凝聚力和团队合作精神。
冲突管理：针对这种情况，我们可以采取以下几种冲突管理方法和技巧来解决问题。
首先，需要进行有效的沟通和倾听。
团队领导可以组织团队成员进行集体讨论，让双方充分表达自己的观点和看法，倾听对方的诉求和意见。
其次，需要寻求共识和妥协。
团队领导可以引导双方找到共同的利益点，寻求双方都能接受的解决方案，达成妥协。
最后，需要建立有效的工作机制和规则。
团队领导可以重新评估和调整工作分配的方式，建立公平、透明的工作机制，避免类似问题再次发生。
案例结局：通过团队领导的有效冲突管理，团队成员之间的矛盾得到了化解，工作分配得到了调整，团队氛围逐渐缓和，工作效率得到了提升。
最终，团队达成了共识，建立了更加和谐、高效的工作氛围。
结语：冲突管理是一项重要的技能，它不仅能够帮助我们有效地解决各种矛盾和问题，还能够促进团队的发展和壮大。
通过本文的案例分析，我们可以看到，有效的冲突管理方法和技巧对于解决团队内部的矛盾和冲突起到了至关重要的作用。
希望每个人在面对冲突时，都能够运用好冲突管理的技巧，化解矛盾，促进团队的发展和进步。
案例分析：酒店处理员工冲突五步骤
案例分析：酒店处理员工冲突五步骤工作的制度和氛围，都可以在我们身上找到根源;它们是从我们自己撒下的种子里发芽并成长起来的。
在中国大酒店《经理及督导之必备技巧——有效处理冲突》培训课程中，介绍了4种引起冲突的原意，分析了5种处理冲突的方式。
接下来，课程又要求学员学习和掌握“处理冲突的五个步骤”。
先说一个案例：曾经有一位部门督导，他一直在鼓励员工提出建议来改善酒店的失物招领程序。
于是，他手下的两名员工，陈生和张生都提出了不同的建议。
他们的工作很努力，都向督导表示希望晋升为客房领班。
督导认为两种建议各有长处，虽然建议本身有很大的区别，但双方都认为自己的方法是最好的，为此形成了竞争。
他们总是争吵不休，双方都拒绝遵守任何失物招领程序。
他们的冲突最后扰乱了部门的工作。
要解决这个冲突，我们可以参考以下五个步骤：第一步：认可冲突存在并应共同解决——共同问题;第二步：交换对问题的看法——解释;第三步：寻求双赢的解决办法——使双方的需要得到关注;第四步：实施解决方案——1、谁做什么;2、建立“检查”程序以监控进度;第五步：评价结果——1、同意解决方案=成功;2、如果不行，请中立的第三方介入，或以尊重的态度认可相应的不同点;3、重新开始这个过程。
陈生和张生都很有上进心，都想当领班，眼下却因各自的工作建议不同而引起冲突，督导请他们学习“处理冲突的五个步骤”，解决他们之间的问题。
为此，督导为他们做了一些准备：1、安排了一个私人场所;2、通知陈生和张生会面的日期、时间和地点;3、告诉他们会议的目的是“双赢”。
现在，陈生和张生见面了。
陈生预先做了准备，他对张生说：“我觉得我们之间的冲突已经影响了工作，希望今天我们坐下来，能开诚布公地谈谈，找到解决方法”。
张生点头同意。
陈生进入第二步，他说：“我觉得我们的方案虽然不同，但有各自的优点和不足，过去大家都只说别人的不足，不认可对方的优点，结果老是争吵，这让我很苦恼。
”张生说：“我明白老是争吵大家心里都不好受，我也想尽快解决我们之间的冲突，找到大家认可的方案。
有效沟通减少企业内部冲突案例分析
有效沟通减少企业内部冲突案例分析在现代企业管理中，有效沟通被视为维持团队和谐、提升工作效率、减少内部冲突的重要工具。
以下通过六个具体案例分析，探讨如何运用有效沟通策略来缓解和解决企业内部冲突，促进组织健康发展。
一、开放论坛促进信息透明案例背景：一家科技公司在快速扩张期间，不同部门间因信息不对称导致工作重叠和资源浪费，冲突频发。
为改善这一状况，公司引入了“开放论坛”机制，每月举行一次，各部门代表需分享近期工作计划、进展和遇到的问题。
策略应用：通过公开透明的信息交流，各部门能及时了解其他团队的工作状态，减少了因误解而产生的摩擦。
此外，论坛还促进了跨部门合作，为解决问题提供了更多元化的视角和解决方案。
二、主动倾听与情绪管理培训案例背景：一家销售型企业在市场竞争压力下，员工间竞争加剧，导致办公室氛围紧张。
公司管理层意识到问题后，组织了全员参加的情绪管理和主动倾听培训。
策略应用：培训帮助员工学会识别并管理自己的情绪，同时教授了倾听技巧，让员工在沟通时能更好地理解对方立场，减少因冲动或误解造成的冲突。
通过提升个人情绪智力，团队整体的沟通氛围变得更加积极和包容。
三、设立冲突调解小组案例背景：一家制造企业在生产线改进过程中，生产部与研发部因技术方案意见不合而产生严重分歧，影响了项目进度。
为此，企业成立了由人力资源、法务和双方部门代表组成的冲突调解小组。
策略应用：小组通过中立的第三方角度，听取双方诉求，运用调解技巧寻找共赢方案。
通过正式的沟通平台，避免了直接对抗，促进了问题的理性解决，也为企业建立了一套处理内部冲突的标准流程。
四、定期团队建设活动案例背景：一个创意广告公司的创意团队与客户经理团队因为工作方式和价值观的差异，时常发生争执。
公司决定定期举办团队建设活动，增进团队间的理解和信任。
策略应用：通过户外拓展、角色互换体验等互动活动，员工们在非正式环境下加深了相互了解，发现彼此的优点和共同点，增强了团队凝聚力。
冲突管理案例分析怎么分析
冲突管理案例分析怎么分析引言冲突管理是组织中不可避免的问题，良好的冲突管理能够帮助组织避免危害、推动变革和促进团队的正常运作。
本文将通过分析冲突管理的案例来揭示冲突产生的原因、解决方案和管理策略。
案例分析案例背景假设一个团队在开发一个新产品时，发生了团队成员之间的意见分歧和冲突，导致项目进度受阻。
冲突原因分析1.沟通不畅：团队成员之间缺乏沟通和协调，信息传递不及时和准确。
2.目标差异：团队成员对项目的理解不一致，各自追求不同的目标。
3.权利和责任不明：团队成员对自己的权责范围不清晰，造成责任模糊。
解决方案提出1.沟通优化：通过定期团队会议、项目跟进会议等方式，加强团队成员之间的沟通，及时解决问题。
2.明确目标：重新明确项目的目标和每个团队成员的具体任务，消除成员之间的误解。
3.规范权责：明确每个成员的权利和责任范围，建立相应的制度和流程。
实施管理策略1.项目管理工具：引入项目管理软件，如Trello、JIRA等来提高项目的可视化管理，减少冲突的发生。
2.领导调解：领导在冲突出现时及时调解，帮助团队成员协调矛盾，化解冲突。
3.团队建设：组织团队建设活动，增强团队凝聚力，提高团队协作能力。
结论通过以上案例分析，我们可以看到冲突管理的重要性以及解决冲突的方法。
只有充分理解冲突产生的原因，并采取适当的解决方案和管理策略，团队才能更好地应对冲突，提高工作效率和成果质量。
冲突管理需要团队领导者和团队成员共同努力，只有通过合作和沟通，才能有效化解团队内部的矛盾，最终实现团队目标的顺利完成。
以上是对冲突管理案例分析的简要分析，希望能对读者有所帮助。
冲突管理 案例
冲突管理案例冲突是人际交往中不可避免的一部分，它可能发生在家庭、工作场所、社会生活中的各个方面。
如何有效地管理冲突，成为了每个人都需要面对的问题。
下面我们来看一个关于冲突管理的案例。
某公司的两位员工小张和小王因为工作上的分歧产生了冲突。
小张认为小王在工作中不够负责任，而小王则认为小张不够合作。
这种矛盾影响了他们之间的工作关系，也影响了整个团队的氛围。
首先，针对这种冲突，公司管理者需要及时介入，了解双方的诉求和矛盾的根源。
管理者可以通过面对面的沟通，让双方表达自己的想法和感受，了解彼此的立场和需求。
在这个过程中，管理者需要保持中立，不偏不倚地倾听双方的诉求，不做过多的评判和干预。
其次，管理者需要引导双方找到解决问题的方法。
可以通过协商、调解等方式，让双方找到一个双方都可以接受的解决方案。
比如，可以让双方就工作责任的分配重新达成共识，明确各自的职责范围，避免类似的矛盾再次发生。
同时，也可以通过团队建设活动等方式，增进团队成员之间的了解和信任，改善整个团队的氛围。
最后，管理者需要对双方的冲突进行跟踪和监督。
一旦发现类似的矛盾再次出现，需要及时进行干预和处理，避免矛盾进一步扩大。
同时，也需要对解决冲突的过程和方法进行总结和反思，为今后类似问题的处理提供经验和借鉴。
通过以上的案例分析，我们可以看到，在冲突管理中，管理者的角色非常重要。
他们需要做到公正、中立，引导双方找到解决问题的方法，并对冲突进行跟踪和监督。
只有这样，才能有效地解决冲突，改善人际关系，提升团队的凝聚力和执行力。
在日常生活中，我们也可以借鉴这些管理原则，学会处理各种人际矛盾和冲突，提高自己的沟通能力和解决问题的能力。
只有这样，我们才能更好地融入团队，提升自己的工作效率和生活质量。
冲突管理及案例
冲突管理及案例冲突管理冲突管理(Conflict Management)冲突的概念冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。
冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。
因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。
既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。
[编辑]功能正常冲突与功能失调冲突[1]相互作用的观并不是说所有的冲突都是好的。
一此冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突(functional conflict)。
但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。
当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。
遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。
没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。
某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。
区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。
群体之所以存在是为了达到一定的目标。
决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。
冲突处理企业案例分析报告
冲突处理企业案例分析报告1. 引言冲突是企业管理中不可避免的问题之一。
如何有效地处理冲突，减少其对企业运营和发展的负面影响，是每个企业管理者需要面对和解决的挑战之一。
本报告将通过分析一家企业的冲突处理案例，探讨其解决冲突的方法和经验教训。
2. 案例背景该企业是一家制造业公司，主要生产汽车零部件。
最近，由于市场需求的变化和技术创新的压力，公司决定进行一次重大的生产线改造。
然而，在改造过程中，公司内部出现了严重的意见分歧和冲突，导致项目进展受阻，生产效率下降。
3. 冲突分析3.1 利益冲突在生产线改造的过程中，不同部门和岗位之间存在着利益冲突。
例如，研发部门希望采用最先进的技术和设备，而生产部门则更关注成本和生产效率。
这些冲突导致了决策的拖延和矛盾的加剧。
3.2 角色冲突在改造项目中，不同岗位的职责和角色发生了变化，但是部分员工对于新的职责和角色产生了抵触和不适应。
这导致了员工之间的摩擦和内部合作的困难。
3.3 沟通问题在改造过程中，信息传递和沟通不畅导致了很多误解和误操作。
各个部门之间缺乏有效的沟通渠道，导致问题无法及时解决，进一步加剧了冲突的发展。
4. 冲突处理方法4.1 管理层干预面对严重的冲突，管理层必须及时介入，并采取相应的行动。
管理层应当组织相关部门的会议，明确目标和任务，并制定明确的决策和行动计划。
同时，管理层应当吸纳各个部门和岗位的代表参与决策的过程，增强共识和认同。
4.2 激励措施为了减少利益冲突，公司可以制定相应的激励措施，鼓励员工发挥自身优势，为公司的目标贡献力量。
例如，公司可以提供奖励机制，将目标和绩效挂钩，激励员工主动参与项目改造。
4.3 培训和沟通为了解决角色冲突和沟通问题，公司可以组织相关的培训和沟通活动。
通过培训，员工可以更好地理解新的职责和角色，增强团队意识和合作精神。
通过沟通活动，各个部门之间可以更加有效地交流和协作，解决问题和取得共识。
4.4 第三方中介如果冲突无法在内部解决，公司可以考虑引入第三方中介，进行调解和协商。
公司团队冲突的案例分析
公司团队冲突的案例分析近年来，随着企业发展的加速，由于职场人员的不同背景、教育水平和工作经验等方面的差异，各种冲突问题在职场逐渐显露出来，其中最为常见的问题之一就是公司团队冲突。
在公司内部，团队合作是非常重要的，只有这样才能有效地为企业的发展做出贡献。
但是，在实际的工作中，我们常常会发现，公司团队之间的冲突会严重影响团队的合作和工作效率，甚至有时会危及公司的整体利益。
以下是一些常见的公司团队冲突案例及其分析，希望能为各位企业家和从业人员提供一些参考。
一、员工之间的不合作一位企业主经营着一家销售公司，为了提高员工的销售业绩，他组建了一支销售团队。
但是，在实际的工作中，他发现团队中的员工之间缺乏有效的沟通，频繁出现误解，甚至出现了相互攻击的情况。
这种不和谐的气氛不仅影响了团队的合作效率，也影响到了公司的业绩。
针对这种情况，这位企业主首先明确了员工之间的矛盾源于沟通不畅，接着采用了以下措施：1、加强员工之间的沟通。
该企业主组织了一些小组会议，并将所有的问题都公开讨论。
通过这样的方式，每个员工都能够及时了解到其他员工的想法和意见。
2、通过奖励激励员工。
该企业主在销售团队中设立了奖励机制，可以激励员工更加积极地工作。
此外，他还提供了一系列培训课程，帮助团队成员提升自身的沟通和协作能力。
以上措施都取得了非常明显的效果。
员工之间的沟通开始变得更加顺畅，彼此之间的信任也逐渐增强。
最终，该企业的销售业绩迅速提高，员工的工作状态和精神面貌也得到了巨大的改善。
二、不同团队之间的竞争一个公司拥有多个部门，每个部门都有自己的任务和目标。
但是，在实际工作中，这些部门之间的竞争加剧，不仅导致了工作效率的降低，也带来了很多其他问题。
例如，该公司的市场部门和研发部门之间一直存在激烈的竞争。
市场部门经常会抱怨研发部门开发的产品无法满足市场需求，而研发部门则认为市场部门提出的需求过于苛刻。
这种矛盾导致了市场推广效果不佳，甚至会导致某些项目的失败。
工作范文中的团队协作与冲突管理案例分析
工作范文中的团队协作与冲突管理案例分析在工作场所中，团队协作和冲突管理是至关重要的因素。
一个高效的团队需要成员之间的协作和合作，而冲突的出现则需要及时有效地解决。
本文将通过案例分析来探讨工作范文中的团队协作与冲突管理，并提出相应的解决方案。
案例一：团队协作在某公司的项目部门，团队成员包括项目经理、设计师、开发工程师和测试工程师。
他们协作开发某个重要软件项目，在给定的时间内交付高质量的产品。
然而，在项目进行过程中，他们遇到了一些挑战和协作问题。
首先，由于项目进度紧张，项目经理决定每天组织一个短会议，让团队成员分享自己的进展和遇到的问题。
这种定期的沟通促进了信息共享和团队协作，各成员之间能更好地了解彼此的工作，并及时解决问题。
其次，为了提高工作效率，团队成员之间需要相互配合和协作。
设计师和开发工程师之间经常需要沟通，以确保设计方案的可行性和技术实施的可控性。
此外，测试工程师会定期反馈bug，设计师和开发工程师会及时解决问题，保证项目的顺利进行。
在这个案例中，团队协作的关键在于定期沟通和密切合作。
团队成员之间共享信息，相互协助，确保项目的顺利进行。
案例二：冲突管理在某公司的销售部门，两个销售团队负责了同一个客户群体，并且有着相同的销售目标。
然而，在竞争激烈的市场环境下，团队之间的冲突逐渐升级。
首先，销售团队A和销售团队B之间存在资源争夺的问题。
他们争相与客户进行沟通，争夺销售机会。
为了解决这个问题，公司决定明确分配客户资源，每个团队只负责一部分客户，避免资源争夺的问题。
其次，销售团队A和销售团队B之间还存在着信息不对称的问题。
团队A经常会独自与客户进行洽谈，不与团队B分享自己的销售策略和技巧。
为了解决这个问题，公司决定定期组织销售团队之间的经验分享会，增加信息共享，促进团队之间的学习和合作。
在这个案例中，冲突管理的关键在于资源的合理分配和信息的共享。
通过明确角色和任务，避免资源争夺，并且通过增加信息共享，促进团队之间的合作与学习。
“冲突管理”案例0929
职场讨论职场中的“冲突管理”案例一：亚通公司的冲突案例亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业，公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。
与此同时，公司内部存在不少冲突，影响着公司激效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。
例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。
亚通公司经常让员工长时间加班，引起大家的不满，一些优秀的员工还因此辞职。
亚通公司的组织结构由于是“直线职能制”，部门之间的协调非常困难。
例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需要，生产部的效率太低，使自己错过了销售的时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部的定单无法达到成本要求。
除此之外，研发部经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此常常压制其他工程师，这使得研发部人心涣散、士气低落。
案例二：如何对待“恃才傲物”的员工恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人、比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的“不服管”，进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。
有家企业就发生过这样一件事。
一位业绩突出的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。
一天，她就私自违犯工作流程进行改变。
主管发现了，就带着情绪批评了她。
而她不但不改，反而认为主管有私心，于是和主管吵翻了。
主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。
于是经理和主管决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。
但这位员工拒不接受，随即旷工一天，以示不满。
最后，部门经理不得不把问题报告到老总那里。
老总分别与员工和她的上级领导谈了话。
由于采取了适当的处理方法，原本“不服管”的员工不仅心服口服地接受了处罚，还改变了原来的傲慢情绪，积极配合主管的工作，工作热情大增；主管和经理也认识到自己在管理中存在的问题，，及时调整了工作方法、改进了工作流程，一场冲突最终得以圆满解决。
如何正确处理冲突管理
如何正确处理冲突管理冲突是人际交往中常见的现象，无论是在个人生活还是工作环境中，人们都难免会遇到各种各样的冲突。
正确处理冲突管理是一个重要的技能，它不仅可以帮助我们保持积极的人际关系，还能促进团队的合作与创新。
本文将探讨如何正确处理冲突管理，以提供一些实用的方法和技巧。
一、冲突的本质冲突是由于不同的利益、需求和价值观之间的差异产生的。
在人际关系中，每个人都有自己的思维方式和观点，这使得冲突成为了不可避免的现象。
然而，冲突并不一定是坏事，它也可以带来机会和变革。
关键在于我们如何正确地管理和解决冲突。
二、冲突管理的原则1.尊重和理解在处理冲突时，我们应该始终尊重他人的观点和感受。
要试图去理解对方的立场，站在对方的角度思考问题，而不是简单地否定或批评。
通过倾听和问问题，我们可以更好地理解彼此的需求和利益，从而找到解决冲突的最佳途径。
2.积极沟通沟通是解决冲突的关键。
当冲突出现时，我们应该坦诚地表达自己的观点和感受，同时也要学会倾听对方的意见。
建立一个积极的沟通环境可以促进双方的理解和信任，从而更好地解决问题。
3.寻求共赢在冲突处理中，我们应该尽力寻找共赢的解决方案。
这意味着我们要放下个人的利益和固执，以整体利益为出发点，探索双方都可以接受的解决办法。
寻求共赢的解决方案可以增加双方的满意度，并帮助建立更好的人际关系。
三、处理冲突的策略1.协商和妥协协商是一种常见的处理冲突的策略。
通过双方的讨论和妥协，可以找到一个双方都可以接受的解决方案。
在协商过程中，双方应该保持开放的态度、灵活的思维，寻找双赢的解决方案。
2.寻求中立的第三方有时候，当冲突变得复杂或双方无法妥协时，可以寻求一个中立的第三方来协助解决。
这个第三方可以是一个领导、一个专家或者一个中立的观察者，他们可以提供客观的建议和帮助，促进双方更好地沟通和理解。
3.控制情绪和尊重在处理冲突时，情绪控制和尊重是非常重要的。
我们应该尽量避免情绪的干扰，保持冷静和理智。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析冲突管理案例分析某公司A部门的几名员工在工作中发生了一起严重的冲突。
冲突的起因是由于工作分配不合理导致的争执，最终演变成了言语冲突。
以下是我对该冲突的分析和解决方法的建议。
首先，需要了解冲突的原因。
在该案例中，冲突的根本原因是工作分配不合理。
因此，解决冲突的第一步是重新评估和调整工作分配。
公司可以通过明确员工的工作职责和权责，避免工作重叠和不公平的分配，从而减少潜在的冲突。
其次，解决冲突需要通过沟通和合作来实现。
冲突的双方应该坐下来，彼此倾听对方的观点和意见。
在这个过程中，双方应该保持冷静和理性，避免情绪化的回应。
双方可以寻找共同点，探讨解决问题的可行方法。
并且，在协商解决之前，双方需要进行情感的释放，例如通过写邮件、发表意见等方式来表达自己的不满。
此外，公司应该提供冲突解决的渠道和机制。
公司可以设立独立的仲裁机构或雇佣专业的冲突解决人员。
该机构或人员应该保持公正和客观的立场，引导冲突双方寻找解决方案，并提供必要的帮助和协助。
同时，公司应该对冲突进行调查和监督，确保冲突不会再次发生或升级。
最后，公司应该加强员工的团队意识和合作精神。
公司可以组织团队建设活动，通过集体活动来增强团队协作和凝聚力。
另外，公司应该加强员工的沟通和冲突管理技巧的培训，让员工具备解决冲突的能力和智慧。
总结起来，冲突是在工作中难以避免的问题，但是可以通过合理的工作分配、沟通和合作、提供冲突解决的渠道和机制以及加强团队意识和合作精神来有效地解决冲突。
通过对冲突的分析和解决，可以使员工之间的关系更加和谐，提高工作效率和员工满意度。
冲突管理案例
冲突管理案例冲突是人际关系中难免出现的一种现象，而如何有效地管理冲突，成为了组织和个人发展中不可忽视的重要课题。
下面我们将通过一个实际案例来探讨冲突管理的策略和方法。
案例背景：某公司内部出现了一起部门间的工作分歧，导致了严重的人际冲突。
A部门的员工认为B部门的员工工作效率低下，而B部门的员工则认为A部门的员工不够合作。
这种矛盾不仅影响了工作效率，也影响了整个公司的氛围。
冲突管理步骤：1. 确认冲突。
首先，需要明确冲突的存在，并及时介入。
在这个案例中，公司领导需要第一时间了解到部门间的矛盾，并采取行动。
2. 分析冲突。
了解冲突的根源和具体表现，分析造成冲突的原因。
在这个案例中，可以通过调查问卷、个别访谈等方式，了解A部门和B部门员工的真实想法和感受，找到冲突的根源。
3. 制定解决方案。
根据冲突的性质和原因，制定解决方案。
可以通过召开部门会议、组织团队建设活动、制定明确的工作流程等方式来化解冲突。
4. 实施解决方案。
将解决方案付诸实施，并及时调整。
在这个案例中，可以由公司领导牵头，组织A部门和B部门的员工进行沟通和协商，找到共识，制定具体的合作方案。
5. 跟踪评估。
解决冲突后，需要对解决方案的实施效果进行跟踪评估。
可以通过定期的工作检查、员工满意度调查等方式，了解冲突解决后的工作氛围和效率是否有所改善。
冲突管理技巧：1. 善于倾听。
在处理冲突时，领导和员工都需要善于倾听对方的意见和建议，尊重彼此的差异性，避免偏见和歧视。
2. 善于沟通。
良好的沟通是化解冲突的关键。
在这个案例中，A部门和B部门的员工需要通过沟通，了解对方的工作压力和困难，找到共同的解决方案。
3. 寻求第三方帮助。
在处理复杂的冲突时，可以寻求第三方的帮助，比如公司的人力资源部门或专业的冲突管理顾问，他们可以提供客观的意见和建议，帮助双方达成和解。
结论：冲突管理是组织管理中的重要课题，有效地管理冲突可以提高团队的凝聚力和工作效率。
通过以上案例的分析，我们可以得出，善于倾听、善于沟通、寻求第三方帮助等技巧和方法，对于解决冲突起到了积极的作用。
解决冲突管理案例分析报告
解决冲突管理案例分析报告案例背景在任何组织中，冲突都是不可避免的。
冲突的管理及解决是组织发展和团队协作的重要组成部分。
本文将结合一个真实的案例，探讨冲突管理的相关理论和实践，并提出解决冲突的有效策略。
案例描述在某公司的项目组中，由于资源分配不均、沟通不畅等原因，团队内部出现了严重的冲突。
两个团队成员因为在项目计划上存在分歧而发生激烈的争执，导致了工作效率的下降和团队氛围的恶化。
团队经理意识到问题的严重性，决定采取措施解决冲突，以确保项目的顺利推进。
冲突分析在冲突分析阶段，团队经理首先针对冲突的具体原因进行了调查和分析。
他发现，冲突的根源主要是因为两位团队成员对于项目目标的理解存在偏差，没有达成一致的共识。
另外，团队成员之间的沟通方式存在问题，信息传递不及时和准确，进一步加深了彼此之间的隔阂。
冲突解决策略针对以上问题，团队经理采取了以下有效的冲突解决策略：1.沟通强化：团队成员之间开展了多次沟通会议，通过面对面的沟通交流，解决了误解和不信任的问题，促进了团队成员之间的理解与信任。
2.目标明确：重新明确项目目标和具体任务，确保团队所有成员对项目的方向和目标有清晰的认识，避免出现分歧和误解。
3.协调资源：重新分配资源，以解决团队成员之间资源分配不均的问题，确保每位团队成员都能得到充分的支持和资源。
4.引入中立者：在冲突解决过程中，团队经理对于两位争执的团队成员进行了中立的沟通和引导，帮助他们理解彼此的立场，达成妥协。
结果评估经过以上冲突解决策略的实施，团队冲突得到了有效的解决。
两位团队成员之间的合作关系得到了改善，工作效率得到了提升，项目进展顺利推进。
团队氛围也逐渐恢复和谐，团队成员之间的信任和合作意识得到了增强。
结论通过以上案例分析可以看出，冲突管理是组织和团队管理中的重要环节，只有有效地解决冲突，才能确保团队的有效运作和项目的顺利实施。
在实际工作中，团队领导者应具备有效的冲突管理技能，合理运用各种冲突解决策略，从而实现团队目标的顺利达成。
工作中的冲突管理与解决技巧案例分析
工作中的冲突管理与解决技巧案例分析冲突是工作场所中无法避免的现象，尤其是当不同个体拥有不同的观点、兴趣和目标时。
然而，成功的组织和团队必须学会适当地管理和解决这些冲突。
本文将通过案例分析的方式，探讨工作中的冲突管理与解决技巧，并总结出一些有益的经验。
案例一：部门间协作中的冲突在一家制造业公司中，生产部门和质量控制部门之间经常发生冲突。
生产部门追求高效率和产量，而质量控制部门则致力于保证产品的质量。
这种冲突导致了工作延误和气氛紧张。
冲突管理与解决技巧：1. 沟通与理解：双方部门应建立良好的沟通机制，加强信息交流和共享，以增加彼此的理解和尊重。
例如，定期组织跨部门会议，让双方有机会分享问题和想法。
2. 中立仲裁：引入中立的仲裁者或团队，他们可以从客观的角度出发，帮助双方部门找到共同点和解决方案。
仲裁者应具备良好的人际关系技巧和问题解决能力。
3. 合作与协商：部门之间应当寻求共同利益，并通过协商达成妥协。
例如，生产部门可以提供更多的时间给质量控制部门进行检验，以换取更高效的生产工艺。
案例二：个人之间的价值观冲突在一个跨文化的团队中，两位成员分别来自不同的国家，他们对工作和职业道德有着不同的理解和期望。
这导致了沟通困难和工作气氛不和谐。
冲突管理与解决技巧：1. 尊重与包容：团队成员应尊重并包容彼此的文化和价值观，理解不同文化带来的差异性。
创建一个互相尊重的团队文化，鼓励成员分享和解释自己的观点。
2. 倾听与沟通：在出现冲突时，双方应倾听对方的观点，在冷静的氛围下进行开放和直接的沟通。
避免过于情绪化和指责对方的言论。
3. 培训与教育：针对团队成员的文化背景和职业道德差异，组织可以提供相关的培训和教育，增强团队的多元性和包容性。
通过以上两个案例的分析，我们可以得出以下的冲突管理与解决技巧：1. 主动沟通：建立良好的沟通机制，让各方充分表达意见和需求，避免问题积聚和滋生冲突。
2. 寻求共同利益：双方应共同努力寻找解决方案，追求共同利益而非个人的胜利。
冲突管理案例
案例一：亚通网络公司的冲突管理分析亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。
公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。
与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。
但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。
例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。
亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。
例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。
因此，常常压制其他工程师。
这使得工程部人心涣散，士气低落。
问：亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？1、亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突原因是价值观不同。
解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
2亚通采用的组织结构是直线职能型，导致部分间冲突的原因是：任务相互依赖、目标不相容解决的办法：通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。
针对目标不相容企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。
如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。
这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。
3、胡经理与其下属之间的冲突原因是人格特质问题“优秀的员工未必能成为优秀的经理”解决方法：只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。
有效冲突管理：处理冲突和解决问题的技巧和策略
有效冲突管理：处理冲突和解决问题的技巧和策略引言在人际关系中，冲突是不可避免的一部分。
无论是在家庭、工作还是社交环境中，我们都可能会遇到各种各样的冲突。
冲突的发生可能源于不同的价值观、利益冲突、个性差异等各种原因。
然而，冲突本身并不是问题，问题在于我们如何有效地管理和解决冲突。
本文将介绍冲突管理的基本概念和技巧，以帮助读者更好地处理冲突并解决问题。
冲突管理的基本原则1. 接受冲突的存在冲突是人际交往中的一部分，我们无法完全避免。
因此，接受冲突的存在是处理和解决冲突的第一步。
我们应该认识到冲突是一种自然而然的现象，没有谁对谁错的问题，而是不同观点的碰撞。
接受冲突的存在可以让我们以平和的心态来处理冲突，并寻求解决的方法。
2. 积极沟通沟通是解决冲突的关键。
只有通过积极的沟通，我们才能更好地了解对方的立场和意见，找到共同的利益点，并寻求解决的办法。
在沟通中，我们需要保持开放的态度，尊重对方的观点，避免批评和指责，以建立良好的沟通和合作氛围。
3. 理解差异和相似之处在处理冲突时，我们应该努力理解不同观点之间的差异和相似之处。
通过理解差异，我们可以更好地理解对方的立场和需求，并找到双方都能接受的解决方案。
同时，我们也应该寻找相似之处，以建立共同的基础和理解。
4. 寻求妥协和解决方案冲突的解决通常需要双方做出妥协。
我们应该探索各种解决方案，并寻求双方都能接受的妥协点。
通过妥协和寻求共同解决方案，我们可以达到冲突解决的目的，以维护良好的人际关系。
5. 持续改进和学习冲突管理是一个不断学习和改进的过程。
我们应该从冲突中汲取教训，不断改进自己的沟通和解决问题的能力。
通过持续改进和学习，我们可以提高处理冲突的效率和有效性，进一步优化人际关系。
冲突管理的技巧和策略1. 倾听和理解倾听是有效冲突管理的基本技巧之一。
当冲突发生时，我们应该耐心地倾听对方的意见和立场，理解他们的观点和感受。
通过倾听和理解，我们可以建立起互相尊重和信任的基础，并在此基础上解决问题。
团队冲突管理案例
团队冲突管理案例一、案例简介在工作环境中，团队冲突是一种普遍存在的现象。
本文将以某公司部门内发生的团队冲突案例为例，探讨如何有效地管理和解决团队冲突，以促进团队的合作和发展。
二、案例描述某公司的市场部门由十名成员组成，负责开发新产品并推广市场销售。
然而，在新产品开发的过程中，由于各成员之间在意见和工作方式上存在差异，团队内部出现了冲突。
具体表现为两个小组，一方主张采用传统的市场调研手段，另一方主张采用数字化营销方式。
双方争执不下，甚至互相批评和怀疑对方的能力。
三、冲突分析1. 原因分析冲突的根本原因是成员之间的不同观点和工作方式。
其中一方更加偏向传统的市场调研方式，主张保守、稳妥；而另一方则更加看重数字化营销，注重创新和效率。
双方都没有充分理解对方的观点，导致了看法的不一致和冲突的产生。
2. 影响分析这种团队冲突对团队的工作效率和团队氛围造成了直接的影响。
双方对立不仅导致了沟通障碍和信息闭塞，还产生了负面情绪和敌对态度。
团队成员之间的信任度下降，合作意愿减弱，最终可能导致项目的延误和质量的下降。
四、冲突管理策略1. 清晰沟通管理者应当及时召集双方成员，组织会议进行清晰而有效的沟通。
会议中应鼓励成员畅所欲言，充分表达自己的观点和想法，避免信息的断层和偏见的产生。
同时，管理者也可以邀请专家或顾问进行客观的分析和解释，促进大家的理解和接纳。
2. 寻求共识在沟通和协商的基础上，双方成员可以尝试寻求共识。
通过双方让步和妥协的方式，可以找到两种市场推广方式的平衡点。
这种方式既能保留传统调研方式的稳妥性，又能充分利用数字化营销方式的优势，实现双赢的局面。
3. 领导干预如果冲突达到了无法化解的程度，管理者需要果断地进行干预。
作为中立的角色，管理者可以对双方进行引导和调解，帮助他们理解彼此的观点，增加共识和团结。
必要时，管理者可以对团队成员进行能力培训和团队建设，促进整个团队的发展。
五、结论在团队冲突管理中，清晰沟通、寻求共识和领导干预是非常重要的策略。
(完整word版)宿舍冲突管理案例分析
冲突管理案例分析一、冲突案例4个人住在同一间宿舍，小A是一个不爱瞎凑热闹的同学,偶尔和舍友互动两下，平时没与同学之间经常交流与沟通，没什么人到宿舍来找他.他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律.但是，小B却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，偶尔放歌到深夜,或者打游戏和队友配合叫的比较大声。
熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11点多才起床的.小强的性格比较外向，很多同学来串门来找他。
小C 是一个学习能手，尤其在理科方面,稍微念一下就融会贯通。
平时也贪玩，随兴.偶尔与B一起大游戏，或者看B玩游戏.偶尔C会打开自己的台灯，看一些畅销书，同样也比较迟睡觉。
由于A 和B、C的作息时间存在很大差异,所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾,但由于他们的都采取回避策略，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了,因为BC过于吵闹，A的情绪开始变得有点暴躁，警告了BC。
最后，他们之间的冲突没有爆发，但是，他们经常私底下对方。
A指责B玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，B特别的兴奋,还时常发出声音。
因此，B时常影响到他的休息。
但是，A每天早上太早起床，打开电脑并且塞上耳机，以至于每天早上都没把B吵醒。
由于B 被A警告一下过几天又恢复常态，事情断断续续来来回回一次又一次，偶尔一两下关系紧绷了。
另外B和C没有什么交流。
那时候宿舍里面就神经兮兮的,四个人都不舒服，但是过几天又正常了。
二、冲突发生的原因（一）冲突的客观基础由于A和B住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。
这种依赖关系是双向的,这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知,B、C和A由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是B不能很好地体谅到C 要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。
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冲突管理的技巧及案例分析无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。
有改革就有冲突。
冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。
识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。
在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。
凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。
日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。
但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。
好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。
诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。
无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。
所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。
重新建立信任是调解冲突的基本前提。
任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。
冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。
对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。
通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。
●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。
然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。
●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。
没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。
所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。
●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。
只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。
●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。
做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。
反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的惟一“责任者”的基本前提。
●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。
双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。
但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。
习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。
坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。
日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。
只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。
新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。
公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。
与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。
但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。
例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。
亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。
例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。
因此，常常压制其他工程师。
这使得工程部人心涣散，士气低落。
•亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？•如何解决亚通公司存在的冲突？分析：调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。
冲突发生的条件有：1、双方存在不同的利益；2、双方均认为对方会损害自己的利益；3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。
首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。
这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。
产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。
2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。
3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。
要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。
这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。
如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。
我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。
如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。
解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
接着，看看各部门之间的冲突。
这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。
由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。
直线职能型组织结构直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
•优点：o分工细密，任务明确，职责清晰；o同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；o结构稳定性高。
•缺点：o中央集权，下级缺乏必要的自主权；o各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；o各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；o信息传递路线较长，反馈较慢；o环境适应性低。
产生这种冲突的原因主要有：1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。
它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。
2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。
解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。
目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。
不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。
企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。
如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。
这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。
不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。
企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。
最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。
这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。
产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。
盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。
看一些实例吧：杰夫异常好胜。
他当销售代表时，什么事都想赢。
在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。
杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。
表面看来，这无可厚非。
然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。
他始终要超过他们。
遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。
每次他与员工谈话，总要压倒对方。
本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。
结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。
特洛依的一个标志主题是“统率”。
具有这一主题的人善于掌控对话的进程。
特洛依的绝招是成交。
他向客户做完演示后，对方难以说不。
但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。
特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。
结果，他的部下感到被愚弄了。
特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。
苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。
但她很快就发现，现在，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。
而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。
“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。
” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。
不仅指标落空，而且你干着急，没招。
真能把我气死。
”2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。