房地产公司自持商业项目运营停止点管理办法模版
企业停止经营实施方案范本
企业停止经营实施方案范本一、前言。
随着市场竞争的加剧和经济形势的不断变化，一些企业在经营过程中可能会面临停止经营的情况。
停止经营是一项复杂的工作，需要合理的规划和实施方案。
本文档旨在为企业提供一份停止经营实施方案范本，帮助企业合理、有序地停止经营，保障各方利益。
二、停止经营决策。
1. 决策背景。
企业停止经营是一项重大决策，需要充分考虑市场环境、经济形势以及企业自身实际情况。
在做出停止经营决策之前，需要进行充分的调研和分析，明确停止经营的原因和影响。
2. 决策原因。
停止经营的原因可能包括市场萎缩、经营不善、资金链断裂等多种因素。
企业需要明确停止经营的具体原因，以便制定合理的实施方案。
三、停止经营实施方案。
1. 停止生产经营。
针对生产经营的停止，企业需要制定详细的计划，包括停止生产的时间节点、生产设备的清理和保管、原材料和半成品的处理等。
2. 人员安置。
针对员工安置问题，企业需要制定人员安置方案，包括员工离职的程序、福利待遇的安排、劳动合同的解除等。
3. 财务整理。
在停止经营过程中，企业需要做好财务整理工作，包括清算资产、清偿债务、处理财务纠纷等。
4. 法律风险防范。
停止经营可能会涉及法律风险，企业需要做好法律风险防范工作，确保停止经营的合法合规。
5. 宣传公告。
企业需要制定宣传公告方案，向员工、客户、供应商等各方发布停止经营的公告，做好各方沟通和协调工作。
四、停止经营后续工作。
1. 资产处置。
停止经营后，企业需要对剩余资产进行处置，包括资产拍卖、资产转让、资产清算等。
2. 纳税申报。
停止经营后，企业需要按照相关税法规定进行纳税申报工作，确保税务合规。
3. 企业注销。
停止经营后，企业需要按照法律规定进行企业注销手续，包括工商登记注销、税务注销等。
五、总结。
企业停止经营是一项严肃的决策，需要充分的准备和规划。
制定合理的停止经营实施方案，对于保障各方利益、降低风险具有重要意义。
希望本文档能够为企业停止经营提供参考，帮助企业顺利、有序地完成停止经营工作。
房地产开发项目销售型项目运营风险及停止点管理办法模版
房地产开发项目销售型项目运营风险及停止点管理办法模版XX集团项目运营风险及停止点管理办法目的：为了规范项目风险管理行为，建立地区-集团两级项目风险管控机制，确保项目开盘、验收、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。
适用范围：适用于各地区地产公司开发的所有销售型物业项目。
项目风险评审机制：风险评审范围为全部项目组团，评审时间分为一阶段启动会阶段初评和二阶段启动会阶段正式全面风险评审。
评审参与人员包括集团成立的风险评估组和地区公司的项目总监及项目团队、客服中心负责人、报建中心负责人等。
评审要求包括对项目风险项进行详细的梳理和自评估，完善项目全周期风险控制表中的各项内容。
风险项分级为高、中、低三种级别，管控措施包括添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中，并定期对项目全周期风险控制表进行回顾和更新。
运营停止点管理机制：集团主要检查范围为项目首期首组团和集团级风险项目，其他项目抽检；地区公司自检范围为全部项目组团和全部运营停止点。
以交房组团为单位，全项目运营周期共设立6个运营停止点，包括第二阶段启动会、开盘前风险排查、中期停止点、交房启动会、工地开放日前点评和组团后评估。
评估与回顾风险项目星级：评估起始于项目二阶段启动会，并在每个项目停止点检查或项目巡检时进行回顾。
职能评估方面，以项目当年最后一次回顾结果作为当年最终评级，以项目交房启动会回顾结果为项目最终评判星级，并计入运营职能评价。
考虑因素：项目风险星级的评估考虑工程进度、质量及安全、验收、客户、物业、法律及品牌风险等综合因素。
集团检查团队与集团职能共同评估。
奖惩措施：依据《xx集团项目全景计划管理办法》，对擅自不进行运营停止点检查的项目给予通报批评。
集团参与的项目运营停止点需当场形成会议纪要，并明确需项目团队反馈集团的事项及反馈时间。
未能按时反馈的，每项给予通报批评。
对于未及时通报集团运营部相关中心的项目或在检查过程中存在主动隐瞒，造成对项目开盘、交付有重大风险的，给予通报批评。
如何才能制定科学合理的房地产公司运营节点管理办法
如何才能制定科学合理的房地产公司运营节点管理办法如何制定科学合理的房地产公司运营节点管理办法房地产行业作为一个重要的经济支柱，对公司的运营节点管理办法提出了更高的要求。
科学合理的节点管理办法是房地产公司成功运营的关键，它能够提高运营效率，规范作业流程，确保项目顺利进行。
本文将探讨如何制定科学合理的房地产公司运营节点管理办法。
一、制定合理的运营节点管理流程：房地产公司运营节点管理办法的制定应该从建立合理的管理流程开始。
首先，需要明确公司的运营目标和战略，以此确定需要实施的节点管理流程。
例如，从项目策划、土地选址、市场调研、规划设计、建设施工、销售推广到售后服务等，每个环节都应该有明确的管理流程。
其次，要充分了解和研究房地产行业的最新趋势和政策法规，确保节点管理流程与时俱进，并遵守相关法律法规。
此外，要注重团队合作和协同工作，确保节点之间的协调配合，避免出现信息断层和任务滞后。
最后，要持续监测和评估运营节点管理流程的实施效果，在不断改进中提高管理效率和运营质量。
通过及时反馈和总结经验，优化节点管理流程，使之更加科学、合理和高效。
二、建立完善的运营节点管理制度：制定科学合理的房地产公司运营节点管理办法还需要建立完善的管理制度。
首先，需要制定明确的工作职责和权责分配制度，明确每个节点的职责和责任，以确保节点之间的协调合作。
同时，还需要建立健全的绩效考核制度，为节点管理者提供激励和约束，促使他们积极投入工作，提高管理效果。
其次，要建立信息共享和流通的机制，确保节点之间的信息畅通，避免信息断层和决策失误。
建立集中的信息平台，统一收集、整理和分析相关信息，为决策提供科学依据。
同时，要借助现代信息技术手段，如云计算、大数据等，提高信息处理和传递的效率。
最后，要建立风险预警和应急管理制度，及时发现和应对风险，防范和化解潜在危机。
制定科学的风险评估和控制指标，建立风险监测和预警机制，提前识别潜在风险，制定相应的应对措施，确保管理过程的稳定和可持续发展。
地产代理公司项目结束控制规定
地产代理公司项目结束控制规定一、引言地产代理公司作为房地产开发行业中重要的一员，其不仅承担着客户的房地产交易代理服务，还负责管理和组织相关的各种项目。
如何规范代理公司的项目结束之后的控制，保证项目的完成质量和效果，成为了代理公司管理的重要内容。
本文旨在探讨地产代理公司项目结束控制规定。
二、项目闭环管理项目结束控制包括项目验收、客户满意度评价、项目等内容。
针对这些工作，我们可以采用项目闭环管理方法，以保证项目结束控制的规范和有效。
项目闭环管理包括四个环节：计划、执行、检查和改进。
2.1 计划阶段项目结束控制在计划阶段要考虑以下问题：1.界定项目结束的标准。
2.制定项目结束的时间表。
3.明确项目结束控制的主体，包括客户、代理公司和项目人员等。
4.安排项目结束控制的工作负责人和团队。
2.2 执行阶段项目结束控制在执行阶段要注意以下问题：1.根据计划，执行项目的验收和工作，并及时记录相关的数据信息。
2.抽样评价客户的满意度，并根据评价结果，及时进行反馈和改进。
3.项目的成功经验和不足之处，并形成相应的文件和报告。
2.3 检查阶段项目结束控制在检查阶段要注意以下问题：1.对项目结束控制的执行情况进行检查和评估。
2.对客户满意度评价结果进行可靠性和有效性的抽样检查。
2.4 改进阶段针对项目结束控制的检查和评估结果，代理公司应在改进阶段做出相应的改进和调整。
三、项目结束控制的注意事项3.1 严格把关验收标准在项目结束控制的过程中，应严格把关验收标准，确保所有验收环节符合项目要求，尽量避免问题的出现。
3.2 合理评估客户满意度评价客户满意度是项目结束控制的重要环节，代理公司应具备科学合理的评估方法，以保证评价结果的真实性和准确性。
3.3 细致的项目在项目结束控制的环节中，应认真详细的项目的经验和教训，以便提高今后的管理水平和效果。
四、地产代理公司项目结束控制是项目管理中非常重要的一环，其规范和有效性直接关系到代理公司的经济效益和业务发展。
阳光城集团运营停止点管理办法
阳光城集团运营停止点管理办法编制徐劲松日期2015/8/15审核黄小达日期2015/8/25批准许珂日期2015/8/31修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人阳光城集团运营停止点管理办法1目的：1.1通过设立项目运营停止点，进行项目风险管理；1.2推动项目进行全周期、全职能风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制1.3确保项目开盘、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。
2适用范围：适用于全集团各地区公司开发所有销售型物业项目（酒店、自持集中商业暂不适用）。
3管理要求：以交房组团为单位，全项目运营周期共设立6个运营停止点，分别是：（1）项目启动会（2）开盘前风险排查（含示范区联合验收）（3）中期运营停止点（4）交房启动会（5）交房前联合验收（6）组团后评估各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。
各运营停止点管理目的、对应的时间点、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表：停止点启动会开盘前风险排查中期运营停止点交房启动会交房前联合验收组团后评估时间拿地后70天首次开盘前1个月交房前12个月交房前6个月交房前1个月交房后4个月形象进度项目启动基础正负零主体封顶外架拆除竣工备案交付磨合期管理目的项目专业决策及运营推演在项目开盘前，显化销售风险（法律底线、销售承诺、客户敏感点等），提前防控解决，减少投诉和纠纷，将风险控制在销售前，回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展项目运营周期过半，再次回顾计划，评估进度风险。
对项目交房风险做第一次系统梳理及评估，回顾《项目开盘前风险评估报告》中遗留问题的解决及早明确项目交房组织及分工，倒排交房关键计划、梳理交房风险及应对措施。
实现跨部门、跨专业协调及资源整合，以支持决策。
确保项目实现平稳、对交房风险进行最后一次评估，对交房效果做预评估。
确保交房按时保质完成。
回顾《项目风险总控表》中各项风险项解决进展以组团为单位，全面、客观的对项目的开发情况进行评价，总结经验、教训，为后续组团的开发提供借鉴，达到运营持续改进的目的进展。
房地产开发项目销售型项目运营风险及停止点管理办法模版
xx集团项目运营风险及停止点管理办法1、目的1.1通过设立项目风险评审机制、运营停止点检查机制、风险项目管理机制，进行项目风险管理；1.2推动项目进行全周期风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制；1.3确保项目开盘、验收、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。
2、适用范围适用于各地区地产公司开发的所有销售型物业项目3、项目风险评审机制3.1风险评审范围：全部项目组团3.2评审时间：◆一阶段启动会阶段进行初评，具体要求详见《集团项目启动会管理办法2017版》◆二阶段启动会阶段进行正式全面风险评审3.3评审参与人员：集团：成立风险评估组参与评审，评估组成员由运营、客服中心对应的片区负责人组成，其他职能人员视项目情况邀请参与；地区公司：项目总监及项目团队、客服中心负责人、报建中心负责人。
3.4评审要求：◆风险评审前，由项目总监牵头，对项目风险项进行详细的梳理和自评估，完善《项目全周期风险控制表》中的各项内容；◆评审完成后形成会议纪要，纪要内容包含风险评审单及《项目全周期风险控制表》，随同二阶段启动成果在全景计划中提交。
3.5风险项分级及管控措施：（1）风险级别：分为高、中、低三种级别风险，风险项的级别由项目团队建议，由集团评估组最终判定；（2）管控措施：➢被评为高风险的风险项，需在会后添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中；➢地区公司需由项目总监牵头定期对《项目全周期风险控制表》进行回顾，频率不低于每月一次，并将更新的《项目全周期风险控制表》随同当周的项目运营周例会的会议纪要提交OA审批；各运停止点检查也需对《项目全周期风险控制表》进行全面回顾；➢回顾时应将新增风险项添加到列表中，并对既有风险项做重新评估，对升级到高风险的项，应添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中。
4、运营停止点管理机制4.1集团主要检查范围：项目首期首组团，集团级风险项目，其他项目抽检；地区公司自检范围：全部项目组团、全部运营停止点（后评估的检查范围详见《集团后评估管理办法》）。
龙湖地产集团-运营 运营停检点-风险管理各阶段停止点检查表
时间及拆改方案的扣2分。
1，如有大市政“六通”合同尚未签订的，扣10分； 2，如有尚未接入红线的大市政管线及道路，且尚未开始施工的，每项扣5 分； 3，与中期停止点排布的“六通”专项计划有明显延迟的，每项扣1-3分； 4，对未接入红线的大市政管线及道路的实施风险全面梳理，未梳理的扣5 1，无验收流程图的扣5分； 2，单项验收有漏项的每项扣2分； 3，逻辑关系错误或表达不清晰的扣1-3分。 4，缺少各分项验收责任人和完成时间的每项扣1分。 5，缺少梳理当地对各分项验收的工程形象要求和文档要件要求的，每缺少 一个分项验收要求扣2分，各分项验收的要件准备及工程形象配合需分别列 出责任人和完成时间，要求不详尽的每个分项验收扣1-3分。
03.《大市政接 入方案》
1，未按照项目启动会确定的规划风险解决方案执行且没有更有效的解决措 施的，每个风险项扣3分； 2，全面梳理项目启动会后新增加的规划风险，有漏项的，每项扣3分； 3，风险应对措施不明确，可执行性差的每项扣1-3分； 4，此停止点之前，有须向集团通报的规划验收风险（见集团项目停止点管 理办法2014版）未及时通报的，扣5分。
04.《项目验收 流程与验收风险
梳理》
扣分值
04.《项目验收 流程与验收风险
梳理》
1，未按照项目启动会确定的消防风险解决方案执行且没有新的解决措施 的，每个风险项扣3分； 2，全面梳理项目启动会后新增加的消防风险，有漏项的，每项扣3分； 3，风险应对措施不明确，可执行性不强的每项扣1-3分； 4，此停止点之前，有须向集团通报的消防验收风险（见集团项目停止点管 理办法2014版）未及时通报的，扣5分。
10
物业交房风险排查 （10）
1、前期介入计划与全景计划匹配 2、前期介入计划纳入项目专项管 理 3、建立前期介入计划管理台账 4、完成物业管理团队人员计划， 培训计划编制，关键岗位人员到岗 5、物业完成市调，项目团队针对 风险有应对措施 6、完成分户查验人员及物资计 划，完成分户查验计划 7、图纸阶段前介成果落实情况回 顾：物业提出意见回复情况，图纸 落实情况 8、现场介入成果落实情况回顾：
房地产公司自持商业项目运营停止点检查打分表模版
消防水系统
消火栓系统、喷淋系统完备；消火栓系统每层不少于2处立 消火栓系统、喷淋系统机房设备无法启动或故障扣10分
管处于满水状态。
。
气体灭火系统安装及联调完成，处于正常状态；
末端不正常每处扣2分。2个及以上防火分区不正常扣10
水泡安装及联调完成，处于正常状态；
分。
消防风系统
消防排烟、正压送风、消防补风系统处于正常使用状态；
自持商业项目停止点检查评分表——开业前检查停止点
地区公司： 项目名称：
检查总项及扣分限值
分项
要求
扣分标准
检查日期： 总得分：
扣分分值 本项得分
以现场检查情况及商业物业接收单签字为依据，按照发
现问题情况及参照接收部位交付率情况按比例进行打分
。未完工带问题移交的也视存在问题情况扣分：
设备机房管理 权限移交
商铺环评办理 进度
主力店、餐饮商铺环评办理进度
主力店、餐饮商铺未取得批复的； 主力店每个扣除5分； 餐饮商铺每个扣除1分；
公区装修
装修工作完成100%；检查、整改、计划措施制定完成； 未启动扣10分，不完善扣2~5分。
小品道具合同 签订完成
方案及合同签订完成；到货计划确定；
卖场空调、照 明
卖场空调新风系统、照明系统调试完成80%以上
未启动扣10分，不完善扣2~5分。 未启动扣10分，不完善扣2~5分。
楼梯间
楼梯间工程完成,墙顶地面层观感好无污染,进入保洁阶段. 照明正常
外立面保洁 外立面保洁计划及合同完成
未启动扣10分，不完善扣2~5分。
外景观保洁 内场保洁
导向标识
外景观保洁计划及合同完成 内场保洁计划及合同完成
导向标识进场，后场安装完成80%，前场安装80%，室外 50%；导视画面全部定稿
房地产公司自持商业项目运营停止点管理办法模版
自持商业项目运营停止点管理办法1、目的1.1通过设立自持商业项目运营停止点，确保自持商业项目建设进展顺利，按时开业；1.2由集团运营部商业开发中心牵头组织集团各职能部门、地区公司项目团队及职能部门，在项目的关键进展阶段，对项目进展状况进行检查，梳理计划及风险，确保开业时间及品质；1.3停止点检查同时作为阶段性沟通平台，有效沟通各职能信息，协调处理项目需求，快速解决阻碍项目进展的问题。
2、适用范围适用于各地区公司开发的自持商业项目。
3、管理方法以自持商业项目（有商业分期按照分期）为单位，全项目运营周期共设立5个运营停止点，分别是：1、二阶段启动会运营停止点2、中期检查运营停止点3、消防验收运营停止点4、开业前联合检查运营停止点5、商业复盘运营停止点各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。
各运营停止点管理目的、时间、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表：自持商业停止点检查实行集团全检，具体要求详见下表：5.1对于中期检查停止点、消防验收停止点、开业前联合检查停止点，需要参加的职能中心的负责人，必须参加。
专家组按照附件《2017版停止点检查打分表》当场打分（百分制），项目得分及检查结果于《集团运营月度公告》中公示。
5.2集团检查后，检查结果将抄报给地区公司总经理、运营负责人、工程职能负责人、造采职能负责人、项目负责人；集团CEO、集团高级副总裁、集团运营部总经理、集团研发部总经理、集团造价采购部总经理、集团工程部总经理、集团商业地产部总经理、集团自持商业相关职能中心负责人。
5.3项目运营停止点检查，需当场形成会议纪要。
纪要中明确需项目团队反馈集团的事项及反馈时间。
未能按时反馈的，给予★至★★★通报批评。
5.4对存在较大开业风险同时缺少针对性措施的极端项目给予★至★★★通报。
对停止点检查时计划实际完成大幅提前、过程管控表现优秀的项目给予★至★★★通报表扬。
5.5对商业复盘工作认真筹备、文件详实，且复盘对其他项目具备较大指导意义的地区公司，给予★至★★★通报表扬。
房地产门店管理制度范本
第一章总则第一条为规范房地产门店的经营管理，提高工作效率，确保门店各项业务顺利开展，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有房地产门店及其工作人员。
第三条门店管理应遵循合法、合规、高效、优质的原则。
第二章门店基本管理第四条门店内部环境：1. 门店内部应保持整洁、明亮、有序，各类资料、物品摆放整齐，便于查找。
2. 门店内不得存放易燃、易爆、有毒有害等危险物品。
3. 门店内不得进行任何违法活动。
第五条门店设施设备：1. 门店应配备必要的办公设施设备，如电脑、打印机、复印机、电话等。
2. 门店设施设备应定期检查、维护，确保正常运行。
3. 门店设施设备损坏或丢失，应及时报备，并按相关规定进行处理。
第六条门店人员管理：1. 门店工作人员应具备良好的职业道德和业务素质。
2. 门店工作人员应遵守国家法律法规，严格执行公司规章制度。
3. 门店工作人员应按时到岗，不得迟到、早退、旷工。
第三章门店业务管理第七条门店业务范围：1. 门店负责房地产项目的销售、租赁、咨询等业务。
2. 门店应遵循市场规律，合理制定销售策略，提高销售业绩。
第八条门店业务流程：1. 门店工作人员应熟悉业务流程，提高工作效率。
2. 门店工作人员在接待客户时应热情、礼貌，耐心解答客户疑问。
3. 门店工作人员应确保客户信息准确无误，及时更新客户资料。
第四章门店财务管理第九条门店财务制度：1. 门店应建立健全财务管理制度，确保财务工作规范、透明。
2. 门店财务人员应严格执行财务制度，不得挪用、侵占公司资金。
第十条门店收入管理：1. 门店收入应按时上缴公司，不得私吞、截留。
2. 门店收入应详细记录，定期进行核对，确保准确无误。
第五章门店安全与卫生管理第十一条门店安全：1. 门店应加强安全管理，定期进行安全检查，确保门店安全。
2. 门店工作人员应提高安全意识，发现安全隐患及时上报。
第十二条门店卫生：1. 门店应保持清洁卫生，定期进行消毒、保洁。
2. 门店工作人员应养成良好的卫生习惯，保持个人卫生。
项目终止管理制度
项目终止管理制度1. 前言项目终止是指项目在达到预定的目标或者因为某些原因而被取消或者中止的过程。
项目终止的管理是项目管理的一个重要组成部分，它关系到项目的成果交付、人员资源的重新配置、合同的解除、相关方的沟通等诸多方面。
为了规范和有效地管理项目终止过程，避免出现混乱、浪费资源、导致损失的情况，特制定本终止管理制度。
2. 适用范围本终止管理制度适用于公司内部所有项目的终止管理，包括但不限于因完成项目目标而正常终止的项目、因客户要求而终止的项目、因改组、转型等内部原因而终止的项目以及因不可抗力等外部原因而终止的项目。
3. 终止管理流程（1）确定终止原因项目终止的原因可能是项目已经完成了预定的目标，也可能是因为客户的要求、公司内部的改组转型等原因，还可能是因为发生了不可抗力的情况。
在确定项目终止的原因之后，相关人员需及时做好沟通和准备工作。
（2）制定终止计划根据终止原因，项目管理人员应制定详细的终止计划，包括但不限于目标达成情况汇总、人员资源的重新安排、合同解除方案、相关方沟通计划等内容。
（3）执行终止计划一旦终止计划得到批准，项目管理人员应按照计划的内容逐步执行，确保所有相关的工作得到妥善安排和处理。
（4）监督与评估在执行终止计划的过程中，项目管理人员应及时监督和评估各项工作的进展情况，确保终止过程的顺利实施。
如有需要，随时进行调整和优化。
（5）总结与归档项目终止后，应及时对终止过程进行总结，包括但不限于收集各方意见、反思终止过程中的不足和问题等。
并将相关资料进行归档，以备将来查询或参考。
4. 终止管理的特殊问题在实际项目终止管理的过程中，可能会面临一些特殊情况，需要注意和解决，比如：（1）客户要求提前终止合同如果项目因为客户的原因而提前终止，项目管理人员需要和客户进行充分的沟通，并按照合同约定的方式进行处理，确保双方的利益得到平衡。
（2）因不可抗力等原因而终止如果项目因为不可抗力的情况而被迫终止，项目管理人员应及时与相关方进行沟通，并按照相关的法律法规进行处理，以避免可能的法律纠纷或责任。
房地产公司自持商业项目运营停止点管理办法
房地产公司自持商业项目运营停止点管理办法一、总则为规范房地产公司自持商业项目运营停止点管理，提高其服务水平，制定本管理办法。
二、适用范围本管理办法适用于房地产公司自持商业项目的停止点管理。
三、停止点定义停止点是指在商业项目中，客流量大、人员聚集、交通便利的地段，设立的外拓车站或换乘站等。
四、停止点建设1. 停止点选址应遵循公正、合理、公开、透明原则，应该考虑客流量、区域发展规划等因素。
2. 建设前应进行可行性研究，制定详细的设计方案，审批前需向相关政府部门报告。
3. 停止点建设应符合安全、美观、环保等要求，建设过程中应确保生态环境的可持续发展，防范环境污染。
五、停止点管理1. 停止点应有专人管理，负责车辆、人员进出，确保停止点的秩序和安全。
2. 停止点管理人员应接受培训，了解基本管理规范和应急处理方式。
3. 停止点设施维护应及时，保持环境整洁和通行畅顺；设立管理公告板，公示相关规定和通告。
4. 停止点应设置便民服务设施，如公共厕所、贵重物品保管等。
5. 停止点应实行巡查制度，发现问题及时处理。
六、停止点安全1. 停止点安全应是第一位的，应当设立安保岗并加强日常巡视。
2. 停止点应建立应急管理机制，完善应急预案和救援措施。
并定期进行应急演练，提升应急反应水平。
3. 停止点应配备消防设施，定期检查维护，确保消防安全。
4. 停止点应设置视频监控系统，加强安全监控，保障人员和财物安全。
七、停止点服务水平1. 停止点应提供准确的服务信息，如乘车时间、票价等，便于旅客准时到站。
2. 停止点应配备人性化的服务设施，如休息室、无障碍通道等，为残疾人、老年人提供便利。
3. 停止点应设置专人咨询服务，为旅客解答咨询问题。
4. 停止点应配备文明候车区，及时提供旅客要求的相关服务。
5. 停止点应加强与周边商家、景点的联系，推动当地旅游业的发展。
八、处罚措施1. 违反本管理办法的，应取消其停止点资格，依法追究其责任。
2. 对未经批准设置停止点的，予以取缔，并依法追究其责任。
房地产公司自持商业整改管控办法
房地产公司自持商业整改管控办法随着我国经济的飞速发展，房地产业也日益繁荣。
在中国境内，不同层面的房地产项目逐渐增多，其中自持商业项目已经成为房地产公司盈利的重要来源之一。
但是，自持商业项目存在一些通病，比如商家倒闭、租金拖欠、违规经营等，这些问题对房地产公司产生了不小的负面影响。
为了更好地管控自持商业项目，切实提高这些项目的经营效率和经营质量，房地产公司需要采取一系列的整改管控措施。
一、加强商户审核房地产公司作为自持商业项目的所有者和出租方，首先应该加强商户的审核工作。
在商户的选择上，房地产公司应该遵循合规、规范和诚信的原则，通过对商户的资质和信用情况的审查，避免选择潜在风险大的商户。
同时，房地产公司也应该对商户的具体经营情况进行严格监管，及时进行差评处理，确保商户合法经营。
二、加强租金管理当商业店铺出现拖欠租金的情况时，房地产公司应该采取快速有效的措施，例如催缴、拆除、终止合同等，确保租金的收取顺畅。
同时，房地产公司还可以通过加强租金的流转管理，限制商户的租金借贷和转租行为，预防租金流失，保证收益。
三、加强风险管理自持商业项目中，存在着一些潜在的风险隐患，如消防安全、环境卫生、违规经营等。
因此，房地产公司需要制定相应的风险管理措施，建立健全的管理机制，对这些风险隐患进行有效管控。
如严格执行消防安全规定、建立专门的环境卫生管理队伍、制定详细的经营手册等。
四、加强合同管理快速高效的合同管理是自持商业项目成功经营的重要保障。
因此，房地产公司需要制定合同管理制度并执行，明确各方责任，规范合同附件和后续变更流程，从而确保合同的严密性和有效性。
同时定期评估自持商业项目的合同和租户情况，并视情况进行调整和优化。
五、加强服务意识对自持商业项目来说，优质的服务体验始终是吸引顾客和商户的重要因素。
因此，房地产公司需要通过加强服务意识、提升服务质量，为顾客创造更好的消费场所；同时，也应该提升商户服务意识，帮助他们提升服务水平，满足顾客需求，增加商业价值。
房地产开发建设项目全景计划管理办法(自持商业)制度模版
xx集团项目全景计划管理办法（自持商业）1、目的：1.1.推动集团自持商业项目全景计划的有效达成，提高项目运营执行能力；1.2.及时、准确监控项目运营进程、暴露项目运营风险，保证项目按时开业；1.3.实现商业开发过程中各职能工作有效搭接，避免碰、漏、缺。
2、适用范围：集团范围内各地区公司自持商业地产项目。
3、管理要求3.1编制范围：根据开业时间不同，每期开业自持商业为一个编制单元，所有开过定位会的自持商业项目，均须在项目全景计划系统中提交全景计划。
3.2计划分级：2017版项目全景计划分两级管控：集团级管控节点105个，地区级公司管控节点133个，总计238个节点。
计划模板详见附件1。
3.3计划版本：启动版全景计划：由地区地产项目负责人（项目总监）编制，于通过定位会后10日内完成审批。
（注：项目门户需首先建立）。
基准版全景计划：由地区地产项目负责人（项目总监）编制，于通过第一阶段项目启动会后10日内完成调整审批。
调整版全景计划：由地区地产项目负责人（项目总监）不定期回顾，若有任务严重延迟且影响后续任务达成时，项目负责人提交调整版全景计划。
当集团管控节点延迟超20天时，项目负责人须同步提交《项目风险分析和改进方案》。
年中/终预算时，如因集团要求调整了运营节奏，应在年中/终预算会议纪要定稿后15天内对全景计划进行调整并上线，此调整不计调整次数。
单独调整地区级节点，且不影响集团级达成，不计调整次数。
3.4计划反馈：任务责任人须在计划系统内进行实际完成情况反馈，由于反馈不及时造成的任务延迟系统统一视为实际延迟。
集团不定期抽查反馈准确性和及时性，若出现虚假反馈现象，给予通报批评。
3.5．责任人及流程4、管理制度4.1．预警与反馈机制集团管控节点较最新版计划延迟，分三级处理：4.2.1. 阶段性成果管理每个自持商业项目分期设5个阶段性停止点：（1）项目启动会（第二阶段）（2）中期运营停止点（3）消防验收停止点（4）开业前检查（5）组团后评估上述任务进行反馈时，须同步提交阶段性成果文件。
房地产开发商协议书中的项目运营与管理要求
房地产开发商协议书中的项目运营与管理要求尊敬的各位合作伙伴：本协议旨在规范房地产开发商与项目运营方之间的合作关系，明确项目运营与管理的要求。
请各方仔细阅读并遵守以下内容：一、项目运营与管理责任1.1 项目运营方应设立专业的管理团队，负责项目的运作、管理和维护工作。
1.2 项目运营方应根据本协议约定的开发进度，按时保证项目的顺利进行，并保持项目的稳定运营。
二、项目信息公开与宣传2.1 项目运营方应确保项目信息的真实、准确，并按照相关法律法规要求进行信息公开。
2.2 项目运营方应根据市场需求制定宣传策略，确保项目的良好形象和声誉。
三、售楼处运营管理3.1 项目运营方应配备专业销售团队，确保售楼处的高效运作。
3.2 售楼处应提供充分的项目信息，包括但不限于项目规划、户型设计、配套设施等，并及时更新。
四、物业管理4.1 项目运营方应委托专业物业公司进行物业管理，确保小区的日常运营和维护。
4.2 物业公司应制定详细的管理细则，包括但不限于清洁、保安、绿化等工作，并及时解决住户的投诉和问题。
五、社区活动组织5.1 项目运营方应积极组织社区活动，增进业主之间的交流与合作。
5.2 社区活动应多角度、多层次满足居民的需求，包括但不限于文体活动、健康教育、儿童活动等。
六、环境保护与安全管理6.1 项目运营方应遵守相关的环境保护法律法规，确保项目的环境质量。
6.2 项目运营方应委托专业安保公司进行安全管理，保障业主和居民的生命财产安全。
七、投诉处理与纠纷解决7.1 项目运营方应建立健全的投诉处理机制，及时解决居民的投诉与问题。
7.2 各方应本着诚信合作的原则，通过友好协商解决可能出现的纠纷与争议。
八、期限与变更8.1 本协议自双方签署之日起生效，并在项目交付后继续有效。
8.2 任何对本协议的修改与变更均需各方书面同意。
九、违约责任9.1 若任何一方违反本协议的规定，应承担相应的违约责任。
9.2 违约方应在接到守约方书面通知后尽快纠正违约行为，并赔偿守约方因此所遭受的一切损失。
房地产公司(自持商业)项目启动会管理办法模版
xx集团（自持商业）项目启动会管理办法（xx版）目录1、目的2、适用范围3、基本原则4、启动会上会条件5、各阶段启动会的具体要求6、管理要求7、启动会奖罚措施xx集团(自持商业)项目启动会管理办法（xx版）1目的1.1明确集团自持商业项目启动会的目的、组织原则、审批及决策机制，规范启动会会前工作、会议内容、成果审批及变更审批动作，使项目启动会成为项目操作的基本法，切实保障集团自持商业项目开发期量、建设品质、关键运营指标等目标的实现。
1.2明确地区职能和集团职能在启动会各阶段的工作任务，强调正式上会前集团职能中心的专业审核把关作用，保证职能专业审核的把关效果。
1.3提升启动会工作效率，保证启动会成果的严肃性。
2适用范围适用于集团各地区公司开发的自持商业项目。
3基本原则3.1内外一致：项目总图、规划指标、立面、配套、大市政接驳条件（如：供电、冷热源）、交通（含地铁）接驳等对项目收益及商业营运可能产生重大影响的方案，原则上应在启动会前与政府相关部门达成一致。
合作项目应就合作开发建设、持有运管及退出方式，在启动会前与股东达成一致。
否则，不应召开启动会（外部一致性）；项目启动会成果审批通过后，即成为项目操作基本法，项目团队应严格执行（内部一致性），如有重大变化，应通过启动会变更。
3.2承上启下：项目启动会中的关键运营指标原则上应与投委会承诺的指标一致。
年度或半年预算原则上依据项目启动会成果进行分解，并满足启动会成果中的关键指标要求。
3.3分级决策：启动会分三次召开。
第1次的定位会主要是“定方向”，第2次的一阶段启动会“定指标、落标准”，第3次的二阶段启动会主要是“排风险、重推演”。
3.4专业评审: 强调发挥集团各职能中心的专业审核把关作用，在启动会前各职能中心提前进行专业评审。
专业评审要体现职能交圈，由主责的职能中心牵头组织相关职能进行联合评审。
正式上会时则重点对评审结果、各项指标（标准）、各职能间的分歧、项目风险解决措施等进行决策。
房地产公司自持商业整改管控办法模版
xx集团自持商业维修改造管控办法一、管理目的规范已开业的自持商业项目后续维修改造工程管理方式，包括工作界面、工作流程、组织架构和责任划分，确保自持商业后期维修改造总成本及实施计划受控，拟定并实施本管理办法。
二、适用范围自持商业维修改造工程包括自持商业专项维修和自持商业升级改造。
本办法适用于xx集团所有已开业自持商业项目。
原建设期合同维保范围内的维修整改工程不属于自持商业整改工程范畴。
自持商业维修改造工程分类说明见下表：自持商业升级改造单项工程：为完成同一升级目的而进行的相关改造工程，由一个或多个分专业合同组成。
四、组织人员定义及工作界面1）组织人员定义2）商业和地产的工作界面划分五、操作指引自持商业专项维修操作指引1、专项维修定义公共部位和公共设施设备在维保期外的大、中修、更换和改造工程项目均属于专项维修范畴。
专项维修目的为保障设备可靠运行、设施安全、使用便利、减少故障率和危险的发生。
质保期内应至少不低于两次对设备运行、安装情况进行全面评估，相关专业评估结果与商运、地产达成一致，并作为后期相关专业的专项维修评估时限的依据。
原则上未到评估时限而产生的零星维修由物业费承担，但对属于专项维修范围内的项目，未到评估时限且单一配件价值超过3000元时，费用由专项维修成本承担；超过评估时限后，经评估属于专项维修范围内的项目则纳入专项维修。
2、专项维修判定原则符合以下原则之一时，可判定为专项维修：●依据各专业大、中修标准（参考附表《持有商业专项维修标准》及当地法规），需对设施设备进行检查、清洗、调试、更换后达到正常使用效果。
●以出厂标准及参数为基础，设备使用性能及参数已达不到出厂标准的设施设备，只能通过专项维修后，使设施设备精度、性能满足产品工艺的要求。
●达到报废要求或因设备的升级换代或无备件支持的设备设施，当其无法正常工作且无法实施维修时，只能通过改造、设备更换等措施来保证系统设施设备的完好。
●厂家在维保期内或使用过程中，对设备设施的相关评估报告可作为评估依据。
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自持商业项目运营停止点管理办法
1、目的
1.1通过设立自持商业项目运营停止点，确保自持商业项目建设进展顺利，按时开业；
1.2由集团运营部商业开发中心牵头组织集团各职能部门、地区公司项目团队及职能部门，在项目的关键进展阶段，对项目进展状况进行检查，梳理计划及风险，确保开业时间及品质；
1.3停止点检查同时作为阶段性沟通平台，有效沟通各职能信息，协调处理项目需求，快速解决阻碍项目进展的问题。
2、适用范围
适用于各地区公司开发的自持商业项目。
3、管理方法
以自持商业项目（有商业分期按照分期）为单位，全项目运营周期共设立5个运营停止点，分别是：
1、二阶段启动会运营停止点
2、中期检查运营停止点
3、消防验收运营停止点
4、开业前联合检查运营停止点
5、商业复盘运营停止点
各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。
各运营停止点管理目的、时间、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表：
自持商业停止点检查实行集团全检，具体要求详见下表：
5.1对于中期检查停止点、消防验收停止点、开业前联合检查停止点，需要参加的职能中心的负责人，必须参加。
专家组按照附件《2017版停止点检查打分表》当场打分（百分制），项目得分及检查结果于《集团运营月度公告》中公示。
5.2集团检查后，检查结果将抄报给地区公司总经理、运营负责人、工程职能负责人、造采职能负责人、项目负责人；集团CEO、集团高级副总裁、集团运营部总经理、集团研发部总经理、集团造价采购部总经理、集团工程部总经理、集团商业地产部总经理、集团自持商业相关职能中心负责人。
5.3项目运营停止点检查，需当场形成会议纪要。
纪要中明确需项目团队反馈集团的事项及反馈时间。
未能按时反馈的，给予★至★★★通报批评。
5.4对存在较大开业风险同时缺少针对性措施的极端项目给予★至★★★通报。
对停止点检查时计划实际完成大幅提前、过程管控表现优秀的项目给予★至★★★通报表扬。
5.5对商业复盘工作认真筹备、文件详实，且复盘对其他项目具备较大指导意义的地区公司，给予★至★★★通报表扬。
对不认真进行复盘工作的地区公司，给予★至★★★通报批评。
5.6对开业情况较好的项目设置专项奖励
自持项目开业情况较好的，在开业一个月内，集团运营部将联合集团工程部、商业地产部、集团研发部等职能对开业情况进行评估，并经集团自持商业相关职能会议决策、CEO审批，按照开业时商场在以下维度的达成情况奖星鼓励（每个维度奖励★至★★★）：
1）运营及工程维度：
按时或提前开业且全景计划达成率100%、全景计划调整次数不超过4次奖励★；
周边道路交通、市政连通道及地铁连通按计划达成且满足商业开业时交通需求、开业时系统运行正常奖励★；
施工过程无系统性质量事故、施工过程无严重安全事故奖励★。
2）商业维度：
按照出租率、开业率达成招商启动会目标，业态招商符合市场定位要求、开业客流及营业额达成开业启动会目标，总体得分按照各单项设定权重与达成计划比例进行判断，其中奖励★标准为大于等于1.8分且小于2.6分，奖励★★标准为大于等于2.6分且小于3.4分，奖励★★★标准为大于等于3.4分，具体得分标准详见下表：。