全国质量奖自评报告：4.2战略

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卓越绩效评价准则评分项分值表

100
40 30 30 400 120 80 80 70 50
4.7.4过程有效性结果 4.7.5组织治理和社会责任结果
《卓越绩效评价准则》国家标准框架图
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.4资源 120分 4.7经营结果 400分
4.2战略 80分 4.1领导 100分 4.3顾客与市场 90分
4.5过程管理 110分
4.6测量、分析与改进100分4.2.2战略部署4.3顾客与市场 4.3.1 顾客与市场的了解 4.3.2顾客关系与顾客满意 4.4资源
40 4.6测量、分析与改进
4.6.1组织绩效的测量与分析 4.6.2信息和知识的管理 4.6.3 4.7经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.2 财 4.7.3 资务源结结果果改进
《全国最高质量奖》评分项分值表
项目 4.1领导 4.1.1组织的领导 4.1.2 4.2战略 4.2.1战略制定社会责任 80 40 90 40 50 120 4.4.1人力资源 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信息 40 10 20 20 分值 100 60 40 4.5过程管理 4.5.1价值创造过程 4.5.2 支持过程项目 4.4.5技术 4.4.6相关方关系 110 70 40 分值 20 10

卓越绩效管理的基本框架、基本过程、基本结果及自我i评价

SQA（新加坡质量奖）：
400分达到“质量级”，700分获奖。
合肥海润科技企业服务有限公司
2004年度MBNQA评奖情况
2004.07.29 评审委员会从60个申报组织中评出34 个(6家学校、15家医院、6家制造业、4家服务业、3 家小企业）进入独立评审（57%）；
2004.09.17 评审委员会从34个经独立评审的组织中评出13个（2家学校、4家医院、3家制造业、2家服务业、2家小企业）进入现场评审（21%）；
册的要求、环境、财务与产品的相关法规是什么？
组织的关系
组织的结构与治理机制是什么？董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎样的？
组织的关键顾客、利益相关方和市场细分是什么？他们对产品、服务和营运的关键需求和期望是什么？不同的顾客、利益相关方和市场细分的需求和期望有什么不同？
供应商和分销商在组织的价值创造和关键支持过程中所起的作用是什么？他们在组织的创新过程中有什么作用？最重要的供应商和分销商有哪些类型？最重要的供应链的要求是什么？
追求卓越，永续经营。
---卓越绩效管理导读
北京联合智业企业发展研究院
胡扬驿
合肥海润科技企业服务有限公司
追求卓越，永续经营
1. 卓越绩效管理的历史与现状 2. 怎样申报卓越绩效管理奖? 3. 为什么要实施卓越绩效管理？ 4. 什么是卓越绩效管理？ 5. 卓越绩效管理与质量管理 6. 卓越绩效管理的核心价值观 7. 卓越绩效管理的基本框架 8. 卓越绩效管理的基本过程
合肥海润科技企业服务有限公司
为什么要实施卓越绩效管理？
合肥海润科技企业服务有限公司
为什么要实施卓越绩效管理?
•上下同欲的愿景 •协调一致的整合 •均衡科学的评价 •过程与结果并重

省长质量奖自评报告

B.l.1 组织的环境---------------------------------------------------2 B.1.2 组织的关系---------------------------------------------------6 B.2 组织面临的挑战--------------------------------------------------9 B.2.1 竞争环境----------------------------------------------------10 B.2.2 战略挑战----------------------------------------------------12 B.2.3 绩效改进系统------------------------------------------------15 4.1 领导------------------------------------------------------------15 4.1.1 组织的领导--------------------------------------------------15 4.1.2 社会责任----------------------------------------------------25 4.2 战略------------------------------------------------------------30 4.2.1 战略制定----------------------------------------------------30 4.2.2 战略部署----------------------------------------------------32 4.3 顾客与市场------------------------------------------------------39 4.3.1 顾客和市场的了解--------------------------------------------39 4.3.2 顾客关系与顾客满意------------------------------------------40 4.4 资源------------------------------------------------------------44 4.4.1 人力资源----------------------------------------------------44 4.4.2 财务资源----------------------------------------------------50 4.4.3 基础设施----------------------------------------------------52 4.4.4 信息--------------------------------------------------------53 4.4.5 技术--------------------------------------------------------54 4.4.6 相关方关系--------------------------------------------------58 4.5 过程管理--------------------------------------------------------60 4.5.1 价值创造过程------------------------------------------------60 4.5.2 支持过程----------------------------------------------------64 4.6 测量、分析与改进------------------------------------------------66 4.6.1 组织绩效的测量与分析----------------------------------------66 4.6.2 信息和知识的管理--------------------------------------------68 4.6.3 改进--------------------------------------------------------70 4.7 经营结果--------------------------------------------------------72 4.7.1 顾客与市场的结果--------------------------------------------72 4.7.2 财务结果----------------------------------------------------78 4.7.3 资源结果----------------------------------------------------81 4.7.4 过程有效性结果----------------------------------------------88 4.7.5 组织的治理和社会责任结果------------------------------------90

战略分析步骤概述

战略分析步骤概述目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、战略分析概述 (5)2.1 战略分析的定义 (6)2.2 战略分析的重要性 (7)2.3 战略分析的流程 (8)三、战略分析的关键步骤 (9)3.1 战略信息收集 (11)3.1.1 内部信息收集 (12)3.1.2 外部信息收集 (13)3.2 战略愿景与目标设定 (15)3.3 战略环境分析 (16)3.3.1 宏观环境分析 (17)3.3.2 行业环境分析（五力模型） (19)3.3.3 竞争环境分析 (20)3.4 战略选择与匹配 (21)3.4.1 成功关键因素分析 (22)3.4.2 战略选项评估 (23)3.4.3 战略实施计划 (25)四、战略分析与决策支持 (26)4.1 战略分析在决策中的作用 (27)4.2 战略分析报告撰写 (28)4.3 战略决策支持系统的应用 (30)五、案例研究 (31)5.1 案例选择与背景介绍 (32)5.2 案例分析 (33)5.3 案例讨论与启示 (34)六、总结与展望 (35)6.1 研究成果总结 (36)6.2 研究不足与局限 (37)6.3 未来研究方向展望 (38)一、内容概览战略分析概述：阐述战略分析的基本概念、目的和意义，以及战略分析在组织管理中的重要性。

战略分析步骤：详细介绍战略分析的各个步骤，包括环境分析、资源评估、竞争态势分析、SWOT分析等内容。

每个步骤都将解释其含义、目的、实施方法和注意事项。

实例分析：通过实际案例来展示战略分析步骤的应用，以便读者更好地理解并掌握相关知识和技巧。

战略规划制定：在进行了全面的战略分析之后，如何根据分析结果制定有效的战略规划，包括目标设定、策略选择、行动计划等方面。

战略实施与监控：阐述如何将战略规划转化为实际行动，并对战略执行过程进行监控和调整，以确保战略目标的实现。

精选国标标准培训讲义卓越绩效评价准则资料

经营结果三角
6 过程管理 85分
7 经营结果 450分
4 测量、分析与知识管理 90分
# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)
2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖
2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 2.4 全国质量奖的历史和目的 2.5 全国质量奖的运作框图
1.1 质量概念的演进
中国质量协会 China association for quality
您理解的质量/品質？符合性与适用性狭义质量与广义质量 ISO9000:2000 质量定义：
一组固有特性满足要求的程度
质量：价值、生命和灵魂
•产品 •过程 •人 •体系
•机械/物理/化学的 •功能的 •感官的 •行为的 •时间的
划主任Harry S.Herz)，
股东
• 一种卓越经营的哲学和方法，使供应商员工
社会
顾客综合满意
股东
为供应商
员工
社会
创造平衡顾客的价值
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具
中国质量协会 China association for quality
Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig
• 全面质量管理阶段 1960-
Total Quality Management Stage

实施质量强市战略工作自评报告

实施质量强市战略工作自评报告《质量强市战略工作自评报告》第一部分：引言质量强市战略是我市发展的重要战略，旨在提升质量水平，推动经济社会的可持续发展。

本报告将对我们市质量强市战略工作进行自我评估，总结过去一年的工作成效与不足，为未来的工作提供参考和指导。

第二部分：背景介绍我市作为一个重要的经济中心城市，一直致力于提升质量水平，推动产业升级和创新发展。

质量强市战略的实施，是对过去工作的总结与反思，也是对未来发展的规划与展望。

第三部分：工作成效评估在过去一年，我市质量强市战略取得了显著成效。

首先，在质量管理方面，我们加强了对企业的监督检查，推动了质量体系的建设，提高了产品和服务的质量。

其次，在技术创新方面，我们加大了对科研机构和高新技术企业的支持力度，促进了科技成果的转化和应用。

再次，在人才培养方面，我们加强了对技能人才的培训和引进，提高了工人的技术水平和素质。

最后，在市场开拓方面，我们积极拓展国内外市场，提升了我市产品的竞争力和知名度。

第四部分：存在的问题与不足然而，在质量强市战略的实施过程中，我们也面临一些问题和不足。

首先，质量管理体系还需要进一步完善，特别是在标准制定和质量检测方面还存在一些薄弱环节。

其次，科技创新能力还需要进一步提升，加强与高校和科研机构的合作，培育更多具有自主创新能力的企业和人才。

再次，人才培养体系还需要进一步完善，加强对中高级技术人才的培养和引进，提高人才队伍的整体素质。

最后，市场开拓还存在一些困难，需要进一步优化营商环境，加大对外贸易的支持力度。

第五部分：未来工作展望为了进一步推进质量强市战略，我们将采取以下措施：首先，加强质量管理体系建设，完善标准制定和质量检测机制，提高产品和服务的质量。

其次，加强科技创新能力建设，加大对科研机构和高新技术企业的支持力度，培育更多具有自主创新能力的企业和人才。

再次，加强人才培养体系建设，提高技术人才的培养和引进力度，打造一支高素质的人才队伍。

全国质量奖自评报告

全国质量奖自评报告【篇一：质量奖自评报告】一、领导1.1 愿景和价值观a 愿景、使命和价值观在十几年的发展历程中，xxx 的文化经历了一个从无意识到有意识、从不系统到系统、从优秀到卓越的过程，达到了“内化于心、固化于制、外化于行”的境界，最终形成了“理想与愿景的一致、核心价值观的一致、战略上的一致、行动上的一致”——“四个一致”的文化特征。

xxx 文化的培育过程包括检讨、设计、养成、形成四个阶段。

在检讨环节，公司全员参与、全员承担动议修订企业文化培育提纲的责任和义务。

在核心价值体系的引导下，就组织应该提倡什么、反对什么，公司发动全员进行分析策划，为后续设计企业文化建设纲要提供依据；在设计环节，根据第一阶段的分析结果，将达成的共识转换为组织内部的标准与规范，即可以执行和操作的文件，形成了“固化于制”的文化培育提纲；在养成环节，公司将企业文化的培育与具体经营活动相结合，各级管理者以及全员依据设计提纲，培养共同的信念（思维习惯），培养共同的行动方式（行为习惯），针对背离公司文化方向的行为，全员都有劝导、批评、抵制的责任与义务；在形成环节，xxx 认为，公司文化形成的标志是：“企业组织成员在当前的时点上，自然而然的、不约而同的去这样想、去这样做。

”因此，xxx 将“四个一致”作为管理企业的最高境界去追求。

xxx 的愿景 -- 创中国建筑业强势品牌- -1xxx 的使命 -- 顾客满意最大化；股东财富最大化；员工发展最大化；社会回报最大化。

xxx 的核心价值观 --- 创新、开放、回报这个核心价值观涵盖了三方面的内容：（1）xxx 根据工程项目定位以及社会对企业功能的分工，认识到自身存续的价值是通过建造优质工程来提升社会基础设施；（2）xxx 依据“不辜负资本资源所托，关注股东、债权人需求；能够通过有利润表现出较强的纳税能力，以支持社区的发展；以及企业组织是创造财富组织的根本属性”的内外部责任要求，不断提升企业创造财富、获取利润的能力，在实现企业自身发展的同时，促进社会进步；（3）企业的业绩是员工创造的，“以员工为本”的理念是社会和谐、企业发展的根本保证。

[张耀煌]正确理解GBT19580标准

6、4.6测量、分析与改进
1) 4.6.1.1a）……，监测日常运作及组织的绩效。 2) 4.6.1.2a）如何在战略制定过程中开展绩效分析。 3) 4.6.2.2a）如何……，确认和分享最佳实践。
7、4.7 经营结果
1) 未分类统计顾客满意程度，（适当时，按顾客群、产品和服务类别、市场区域进行划分）；
2) 4.5.1.4 如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。
3) 4.5.1.5 如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进……。
4) 4.5.2.3 ……，评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率。
5) 4.5.1.5/ 4.5.2.3 使过程与经营需求/运行要求和发展方向保持一致。
例如4. 1.1.1 组织应从以下方面a）、b）说明高层领导的作用。自评报告应当提供a）、b）两方面详细要求的过程已经存在的相关信息。
再如4.7.4 组织应从以下方面a）、b）、c）描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。自评报告应该提供a )、b）、c）所要求的相关结果。
2、“如何”（除4.7没有该词外，标准共出现122次）
指标，并进行绩效预测
4.6.1 测量和分析建立绩效测量与分析系统
2、标准条款提到测量（监测）方法和目标（指标）的有：
4.1.2.1 a)满足法律法规要求的公共责任；（公共责任）应对相关风险的；
4.1.2.2 c) 组织内部与主要合作伙伴之间以及组织治理中行为道德； 4.2.2.1 c) 监测战略规划进展； 4.3.2.2 a) 顾客满意程度。
性，……
3、4.3顾客和市场
1) 4.3.1a) “如何确定”顾客群和细分市场，在这一过程中“如何考虑”竞争者的顾客和其他潜在顾客。

质量奖自评报告

质量奖自评报告目录4.1 领导 (6)4.1.1 总则 (6)4.1.2 高层领导的作用 (6)a）使命、愿景和核心价值观的形成 (6)b）向员工、合作伙伴传递公司的价值观、发展方向和目标并确保双向沟通 (8)c）营造良好的组织文化环境 (10)d）履行质量安全职责，积极承担质量安全主体责任 (11)e）大力推进品牌建设，提高品牌形象 (11)f）强化风险意识，开展全方位风险管理 (12)g）加强绩效管理，促进企业发展，实现战略目标 (12)4.1.3组织治理 (13)a）完善组织治理体制所需考虑的关键因素 (13)b）评价高层绩效，提高工作效率 (15)4.1.4 社会责任 (16)4.1.4.1 提要 (16)4.1.4.2 公共责任 (16)4.1.4.3 道德行为 (17)4.1.4.4 公益支持 (17)4.2 战略 (19)4.2.1 提要 (19)4.2.2 战略制定 (19)4.2.2.1 提要 (19)4.2.2.2 战略制定过程 (19)4.2.2.3 战略和战略目标 (25)4.2.3 战略部署 (27)4.2.3.1 提要 (27)4.2.3.2 实施计划的制定与部署 (27)4.2.3.3 绩效预测 (30)4.3 顾客和市场 (32)4.3.1 总则 (32)4.3.2 顾客和市场的了解 (32)4.3.2.1 提要 (32)4.3.2.2 顾客和市场的细分 (32)4.3.2.3顾客的需求和期望的了解 (34)4.3.3 顾客关系和顾客满意 (35)4.3.3.1提要 (35)4.3.3.2顾客关系的建立 (36)4.3.3.3顾客满意的测量 (38)4.4 资源 (40)4.4.1 总则 (40)4.4.2 人力资源 (40)4.4.2.1 提要 (40)4.4.2.2工作的组织和管理 (41)4.4.2.4 员工的学习与发展 (46)4.4.2.5 员工的权益与满意度 (50)4.4.3 财务资源 (51)4.4.4 信息和知识资源 (53)a）信息源的识别与开发 (53)b）建立和运行信息系统，并确保软、硬件的可靠性、安全性、易用性 (55)c）推进信息化建设，适应企业业务需求和发展方向 (57)d）知识管理系统 (57)e）公司完善信息管理系统，确保信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性。

2019全国质量奖现场汇报PPT-测量分析改进精选全文

1 测量系统的基本情况
（2）监测指标的分解与测量
维度
主要绩效指标
指标管理单位，根据指标测量分析结果，制定系统的改进提升措施，推进改进、创新工作
管理部门
内部运营学习成长
新产品开发周期创新和提升、计划变更项目占比、项目评审一次通过率
新产品营业收入占比、项目中标率
万元产值能耗
设备完好率、设备利用率、非计划停机时长、设备综合效能、设备运维成本同比下降率、设备运转率
进行分析
日常运作监测
公司确定公司的价值创造过程和关键支持过程并进行监测；各二级单位监测过程因素，以监
控日常运作。
整体运行、日常运作监测日常运作及组织的整体绩效
1 测量系统的基本情况
（1）考核指标的分解与测量
通过指标的分解、考核，推动责任单位主动改进、创新工作
维度财务
主要考核指标
营业收入利润应收账款占不含税销售收入比
维度财务
客户
内部运营
学习与成长
社会责任
公司级关键绩效指标
主要绩效指标
营业收入（亿元）净利润（亿元）净资产收益率(%) 资产负债率(%) 每股收益（元）
应收账款占总资产比例(%) 国内市场占有率（%）
非房领域收入占比（%）顾客满意度（%）
房地产百强客户占比（%）品牌价值（亿元）
新产品营业收入占比（%）采购成本节省率（%）
兼顾“管理为经营服务，职能为一线服务”的理念
战略目标
使命/愿
景
改
公司战略规
改
进创
KPI指划标体系
进创
新对比数据测量对比数据新
分析
评价
东方雨虹测量、分析、改进系统

质量奖汇报资料-01领导

性能指标
可靠性指标环保排放指标
柴油机汽油机柴油机汽油机
滨州活塞
120万公里 50万公里 GIII/IV
GIV/V
德国MAHLE
上海KS
（标杆）（竞争对手）
120万公里
100万公里
50万公里
50万公里
GIII/V
GIII/IV
GIV/V
GIV/V
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质量奖汇报资料-01领导
•34
•8420 0
•2007年
•81000 0
•9340 0
•2008年
•590000
•9240 0
•2009年
•滨州活塞
•德国马勒
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•质量奖汇报资料-015领32导00
•第二部分：结果
•3、近三年的利润总额与标杆相比逐步缩短差距
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•万 •70元00
•4400 0
•5000 •3000
质量奖汇报资料-01领导
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2020/12/18
质量奖汇报资料-01领导
•全国质量奖汇报材料
• 领导
•定向沟通造势治理公益
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质量奖汇报资料-01领导
•第一部分：领导 •（一）方向
•1、追求卓越的发展历程
•唯旗是夺
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•不居第一不罢休
•位居第一不止
•第一部分：领导 •（五）社会责任
•宁舍短期利益、不舍环保责任 •决不能企业发展了，环境污染了 •不给员工造成职业健康问题、不给社会带来环境负担
• 在安全、环保、节能等方面制定了高于国家的内控标准
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什么是GPEM？

21
GPEM内容分解
PEM模块
PEM具体要求
GPEM具体要求
班组管理制度
一些方法
确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
如何理解内外部客户（指领导、成员、其他班组……）的需要和期望，确保服
11
PEM—GPEM框架
遵循PEM的原则，结合班组管理和工作实际，PEM框架完全可以用于班组！
PEM
组织概述环境、关系与
挑战
4.1领导 100分
4.2战略 80分
4.3顾客与市场90分
4.4 资源 120分
4.7经营结果
400分
4.5过程管理 110分
4.6测量、分析与改进 100分
GPEM
班组概述
4.1班组领导
4.2班组规划
4.4 资源
4.3内部客户服务
4.5班组过程管理
4.6测量、分析与改进
4.2.1 计划制定
4.7班组绩效
4.2.2 计划部署
班组长应确认工作目标，综合各方面信息，确认完成工作绩效的计划和进行管理工作的计划，短期和长期的工作思路
指定达到工作目标的策略，进行班组内指标分解，合理分配资源（包括人力资源等），能够用科学的方法对绩效进行预测
班组管理，同样是一个系统工程
时间
班组强企业强，班组优企业优。
Байду номын сангаас
——徐龙总经理
7
卓越绩效的特点
朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规
范化和具体化。
PEM不是目标，而是一种评价方法和工具。

政府质量奖自评报告4

领导4.1 领导4.1.1总则XXXX有限公司（以下简称公司）领导以追求卓越为目标,以开拓创新精神为引领，积极创建具有公司特色的企业文化，同时通过构建并不断完善公司治理结构、建设具有高度社会责任感的企业行为规范，确保公司持续发展，不断获得佳绩。

4.1.2 高层领导的作用公司高层领导致力于确定公司的使命、愿景和核心价值观以及战略发展方向，通过保持与五大相关方双向沟通、营造改进创新企业环境、明确履行产品质量职责等推动公司持续经营，实现战略目标，达成公司愿景。

4.1.2.1创建特色企业文化体系，高层领导率先垂范公司企业文化体系经历了初创、形成和发展三个时期，每一时期都有其主导文化，指引着各阶段企业经营管理的发展方向，随着公司的发展与管理的不断成熟，公司的企业文化也独具特色。

初创期（年- 年）成长期（年- 年）发展期（年以来）公司发展的重要里程碑阶段。

年连续申报质量奖，将追求卓越作为公司永恒的目标。

图4.1.2-1 企业文化发展历程图公司特色的文化体系:图4.1.2-2 公司文化体系表4.1.2-1 核心文化诠释公司通过各类会议、电子宣传屏、OA系统以及行业协会会议、产品订货会、供应商大会、展销活动等，向员工宣传与交流，并影响供应商、合作伙伴、顾客及其它相关方。

高层领导带头践行企业文化，并起到表率作用。

使全体员工的信念、态度、价值取向、发展愿望与公司文化体系保持一致，使公司不断获得良好的业绩。

案例1：公司先后获得“”、“”、“”等诸多荣誉。

图4.1.2.2 实现全方位互动式沟通，内部上下同心，外部协调发展高层领导参与制定公司沟通管理制度和沟通管理流程，建立公司内部与外部多种双向沟通渠道，传播公司的使命、愿景、价值观和企业的经营理念及绩效目标等。

图4.1.2-3 高层领导与各相关方的沟通交流模式通过高层领导与员工的沟通交流，统一了思想，就使命、愿景、价值观、经营理念领导等达成共识，实现上下同心。

高层领导采取多种方式与供应商、顾客、经销商、社会公众以及股东等沟通，传递公司的价值观、发展方向和绩效期望，实现了协调发展。

卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)教学提纲

绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带
4.1.1.3 组织绩效的评审高层领导评审
并驱动改进和创新
4.6.3 改进/4.5.1.5&4.5.2.3过程改进改进各部门、各层次、各过程的绩效
4.6.2 信息和知识的管理
4.7
4.2.1c) 战略目标设立支持愿景的战略目标
测量数据和分析报告的存储、传递和分享
•世界级的方法 •全面展开 •卓越的结果
Q
理解卓越绩效模式之八：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越
学习（评价、改进、创新和分享）循环
方案1
一个2-5年的卓越绩效推进历程
导入培训和首次自我评价（1-2个月）建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）
建立平衡的绩效测量/目标管理系统（2-3个月）
改进企业文化，从正式、非正式渠道收集员工意见及满意度的资料（4-6个月）
顾客分类及建立顾客关系管理（2-3个月）
界定关键过程及其要求（2-3个月）
识别改进机会和次序，实施决策型改进/QCC/六西格玛（6-8个月）
卓越绩效模式自我评价（1-2个月）申报地方、全国质量奖评审（4-6个月）
实施案例（续）
目团队
CEO/ 质量副总裁
2005年8 月
精选来自不同部门、兼具理论知识和实践经验的中层干部或后备干部，授权质量副总裁组建跨职能项目团队（10-16人）
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询
师
2005年9 月
5 撰写组织概述
质量经 2005年当发现有明显的差距时，可立即
自我评价计划实例
第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略； 4.7.5 组织治理和社会责任结果

卓越绩效自评报告的编写PPT课件

的客户； ②满足股东对卓越财务回报的期望。内部业务流程指标，重视的是对客户满意度和
实现企业财务目标影响最大的那些内部流程。
43
创新
确定客户需求
设计开发
经营制造营销
服务
满足客户需求
设计开发时间
供应链
业务
①创新流程 ●产品设计
②经营流程 ●制造
②售后服务流程 ●维修
流
●产品开发 ●营销
④这些设想是可以验证的，方法是把适当的滞后指标转化成驱动业绩结果的领先指标。
⑤每个角度中的每一个目标都应设定一个至多个绩效指标！
价
财务
值
资本报酬率
链
形
客户
客户忠诚
成
按时交货
的
垂直
内部业务流程
流程质量
流程周期
向
学习
量
与成长
员工技术
关键绩效指标（1）
那么到底什么是关键绩效指标呢？一般而言，关键绩效指标是指一系列集
确定评价的内容：澄清包括什么和不包括什么？
在确定这些事项时，组织结构图是一个有用的工具。
14
2、7位组织者
根据特长，选择7名组织者；组织者将参与“组织概述”和标准条款的
提问。每个组织者将要对标准对应的一个条款
负主要责任。关键是一位协调者，负责整个自评报告
的编写，没有一个强有力的“协调者”，就会各自为政、一盘散沙。
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二、指标之间的因果关系分析
★平衡计分卡的一个重要作用是把企业的战略明确地表示出来——化战略为行动！
★一个试验：
提高销售收入25%！！（结果指标）
途径（领先指标，选择其中之一或某种组合）： ①新产品销售收入提高32%； ②新产品的开发周期缩短31%； ③在华东地区新增10个B类客户； ④……。总之：原则好说，小事难干！

国标标准培训讲义卓越绩效评价准则--资料

Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig
• 全面质量管理阶段 1960-
Total Quality Management Stage
特点：全员、全面、全过程和多样化的方法代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨
审核
测量诊断仪
1.6 世界三大质量奖
全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：
美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：
奖项：制造业、服务业、
小企业、教育业、医疗卫生业
1999年启动
欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事
业、中小企业
日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖
过程合格率/周期时间/成本/环保/安全
q
Q 综合质量（Q.C.D.E.S)
体系质量：
ISO9000/TQM/经营质量
Q
理解卓越绩效模式之一：
大质量！
1.2 质量管理发展的三大历史阶段
Review of the quality management history: The three stages
社会
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
1.5 现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式
•《质量经营》（久米均 1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理
•菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。

德力西质量奖自评报告-2战略

4.2战略德力西立足“为顾客提供卓越的电气产品和技术服务”的使命和“打造国际先进的电气制造基地”的愿景，在“德报人类、力创未来”主题理念指导下，通过“四步连动、循环计划、全程检测”的方法（见图表2-1）对战略制定和实施进行全面管理，为经营管理的有序运营提供了方向、目标和纲领，取得了辉煌的战略成果。

图表2-1 战略管理示意图4.2.1战略制定德力西的战略制定分为战略分析和战略决策两个基本步骤，包含了全面科学的信息收集和分析过程，以及预案制定和评审过程，均衡地考虑了影响经营的各种内外部因素，确立了自己的竞争地位，识别了自己的优势、劣势、机会、威胁确定了应对各种挑战的方案。

4.2.1 a) 战略制定过程1) 两个基本环节德力西的战略制定过程分为战略分析和战略决策两个基本环节。

为了保证战略制定的规范性和科学性，公司制订了《战略制定程序》，并依据本程序成立了由董事长胡成中任主任的战略委员会，全面主持战略制定和评审工作。

(1)全面的信息输入，科学的战略分析信息输入：德力西将战略制定需要了解的信息分为宏观环境信息、顾客与市场信息、产品与服务信息、财务信息、内部运营信息、人力资源信息、竞争对手及行业标杆信息、重要的创新信息八个大类，覆盖了必须关注的所有领域，并将其收集任务赋予部门职责之中，分别由战略委员会、营销中心、信息管理部、技术部、制造部、财务部、人力资源部等承担。

这些部门通过公众媒体、互联网络、产品展览会、经销商研讨会、供方座谈会、顾客问卷调查、员工问卷调查、绩效测评、派员走访搜集等各种渠道和方式常年收集、整理和筛选信息，并定期向信息系统输入信息。

为了便于信息收集，公司订阅了《低压电器》、《高压电器》、《电器时代》、《电世界》、《家用电器》、《中国标准化》等20余种与信息收集直接相关的刊物。

经过整理和筛选的信息通过管理体系设定的指挥路径自下而上，或通过“德力西协同商务系统”向战略委员会传递。

战略分析：利用传递过来的信息和数据，战略委员会进行三个层次的连续分析：第一层：从国际国内环境、电气行业环境、公司的市场环境三个层面进行宏观环境分析，运用PEST工具确定影响公司发展的政治、经济、社会、法律法规、道德、相关的技术创新和服务创新等方面的影响因素，初步识别公司可能拥有的机会和可能遇到的威胁。