施工企业成本管理论文

施工企业成本管理初探
摘要：企业是利润中心，项目是成本中心。

施工项目成本管理是施工企业经营管理的重要组成部分，施工企业在日趋激烈的市场竞争中能否立于不败之地，取得较好的经济效益，关键在于如何有效控制、降低工程成本费用，优化生产要素的配置，以最少的投入，获得最大的利润。

本文重点就施工项目成本管理的现状及存在问题的分析，提出了加强施工项目成本管理，提高企业的经济效益的思路。

关键词：施工项目成本管理经济效益
abstract: the enterprise is profit center, the project is a cost center. construction project cost management is a construction enterprise management as an important part of the construction enterprise in the increasingly fierce competition in the market can be invincible, get better economic benefits, the key point is that how to effectively control, reduce the construction cost cost, optimize production elements of the configuration, with minimal investment, enjoy a maximum profit. this paper mainly construction project cost management present situation and the existing problems are analyzed and strengthen the construction project cost management, improve the economic benefit of enterprise train of thought.
keywords: construction project cost management economic benefits
中图分类号：f406.72 文献标识码：a 文章编号：
目前施工行业已经进入一个微利时代，激烈甚至残酷的竞争，打破了地域垄断和专业垄断的格局，给施工企业的生存和发展带来了严峻的考验。

如何面对竞争激烈且全方位开放的市场，如何适应新时期新情况的变化，是现代施工企业面临的新问题。

一、施工企业成本管理的意义
（一）施工企业成本管理是实现经济效益的内在基础
施工企业成本管理是指施工企业在组织施工的生产过程中，对消耗的直接费、间接费、利润、税金等费用进行组织、协调、监督、限制和纠偏的一系列管理活动，以实现企业利润的最大化。

施工项目成本管理是施工企业经营管理的重要组成部分，施工企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得较好的经济效益，关键在于如何有效进行成本管理，优化生产要素的配置，以最少的投入，获得最大的产出；以较少的人、财、物的消耗获得较大的利润。

（二）施工企业成本管理是项目管理水平的集中体现
施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。

通过成本预算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列成本管理，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克
服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（三）施工企业成本管理是实现有效控制和监督的手段
施工企业成本目标确定后，要利用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施对施工成本进行全过程的管理。

施工项目管理日益成为企业经营管理的重心所在，企业必然要对所属施工项目实施监督和有效的控制，以保证企业利益，提高企业的管理素质和管理水平。

（四）施工企业成本管理是提高企业竞争力的保证
企业是利润中心，项目是成本中心。

施工企业作为市场参与的主体，企业的生命力在于其市场竞争力，而企业的竞争力在于企业的竞争优势。

在目前建筑市场普遍处于卖方市场的条件下，施工企业之间相对竞争优势的重要性就体现出来。

施工企业要想获得尽可能多的利润，最大限度的控制成本是实现利润最大化的有效途径。

二、施工企业成本管理存在的问题
（一）竞争意识差，市场应变能力不强
近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。

面对市场竞争的沉重压力，施工企业盲目揽任务，甚至不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目扩张，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。

（二）成本管理意识淡薄，管理粗放
由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重
事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。

有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

（三）成本管理在企业中的地位严重削弱
一些单位在经营成果的考核兑现中，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。

不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

（四）成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。

这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥
成本管理的作用。

由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。

一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实。

这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。

（五）成本管理的内容不全面
一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用核算，忽视质量成
本、安全成本、工期成本的管理；缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控，工程成本直线上升。

（六）成本管理的方法落后
目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。

这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

三、加强施工企业成本管理的思路探讨
（一）转变观念，树立新的成本管理理念
首先要解放思想，树立不断创新以优取胜，以精品工程占领市场，获得市场竞争的主动权。

其次树立全面的成本管理理念。

随着社会的发展，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展，向企业的预测决策领域渗透，向技术质量管理等方面扩展。

成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、工期成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。

三是要树立效益第一的观念。

确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事
增效益的良好气氛。

（二）树立科学决策，化解市场风险的责任意识
科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级领导干部水平的试金石。

决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。

同时，建立起谁决策谁负责的责任追究制度，确保决策不失误。

（三）牢固树立以人为本的成本管理思想
人是施工企业成本管理的主体，是决定成本高低的关键因素。

因此，必须加强施工项目相关的管理人员和操作人员的理念和技能的培训；重视人才、关心人才和用好人才；挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。

（四）处理好施工产值规模和经济效益的关系
施工企业的产值规模是取得经济效益的前提，没有产值规模，就没有效益。

施工企业一方面要防止因产值规模而造成资源浪费，出现投入少，产出也少，使企业长期处在贫困线以下，另一方面也要防止因盲目扩展规模，“广种薄放或广种不收”，使企业陷入粗放管理的困境。

（五）必须搞好工程项目成本的测算评估，推行目标责任成本管理
建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成
本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。

因此，工程项目一开工，必须由法人、项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、评干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。

测评投标报价的科学性、测定目标成本、测定资金流量、建立目标责任制管理，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。

（六）必须建立以“成本否决”为核心的成本管理制度。

模拟市场，在干部任用、职工考核、工资晋级，奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。

强化成本的预测控制，建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。

做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。

凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。

把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。

（七）必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。

首先，要建立法人——项目经理部——作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。

法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。

建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。

其次，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。

完善内部的成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。

三是依靠科技创新实现降低成本提高效益的目标，随着科学技术的发展，成本管理正在从经验型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技创新。

科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。

这就需要把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程上、放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上；放在制度创新、管理体制机制的创新上；放在提高现代化管理手段上；从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。

主要参考文献：
[1] 贾平水《目前施工企业成本管理存在的问题及对策》[j]
中国对外贸易 2011（20）
[2] 冯莉莉，薛林立《浅谈建筑施工项目成本管理》[j] 经济师 2003（03）
[3] 何亚敏《浅议施工企业成本管理》[j] 中小企业管理与科技 2009（08）
作者简介：
黄丽（1977—），女，籍贯：湖北，就职于中电投云南国际电力投资有限公司，工程师职称。

喻华平（1972—），男，籍贯：江西，就职于华能澜沧江水电有限公司，高级工程师职称。

王金（1977—），男，籍贯：湖北，就职于华能澜沧江水电有限公司，工程师职称。