第11章 业绩考核与评价
管理会计：第十章：业绩考核与评价
（三）考核指标： 1、销售收入、业务收入： 2、销售收入目标完成百分比： 3、应收帐款回收期： 4、坏帐发生率： （四）责任预算： 1、销售量： 2、销售收入： 3、现金收入：
（五）考核评价：编制责任报告 收入中心责任报告
项目
主营业务收入：A
预算
实际
差异
性质
B 其他业务收入：
现金收入： 应收帐款：
3、EVA的实质内涵（4M） （1）评价指标： （2）管理体系： （3）激励制度： （4）理念体系：
二、EVA的基本模型 1、EVA＝NOPAT－C×WACC ＝（RONA－WACC）×C 2、提高EVA的途径 （1）增加税后净营业利润， （2）减少资本占用， （3）降低加权平均资本成本率。
三、EVA的调整 1、税后净营业利润的调整：反映管理业绩 2、EVA调整的理解： （1）经济学的观点：对企业有贡献的支出应该 算作投资，而不应作为费用 （2）会计学的角度：稳健性原则 3、常见的调整项目： 4、制定会计调整措施要考虑的因素： 组织机构、业务组合、企业战略、会计政策 四、EVA的应用与缺点
第二节：以企业为主体的业绩考核与评价
一、基于利润的业绩考核与评价指标 1、营业利润率：定义、计算公式、指标评价 2、成本利润率： 3、总资产报酬率： 4、净资产收益率： 5、资产报酬率：
二、基于净资产收益率的业绩考核与评价体系 1、杜邦分析法： 2、杜邦分析体系的基本框架 3、杜邦分析法的基本分析思路 权益报酬率与资产报酬率及权益乘数的关系 资产报酬率与销售利润率及资产周转率的关系 权益乘数的作用 净利润、总资产的进一步分解
（三）考核评价： 投资中心责任报告
项目 销售收入 营业利润 资产总额 投资报酬率 基本利润 剩余收益 预算 实际 差异 性质
业绩评估与考核制度
业绩评估与考核制度第一章总则第一条适用范围为加强云南xxxxx（以下简称公司）对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定公司绩效考核管理办法，本办法适用于公司所有员工。
第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。
（二）定性与定量考核相组合。
（三）多角度考核。
（四）公平、公正、公开。
第四条考核结果的用途业绩考核结果主要作为职能升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，做出不同的奖罚觉得，一般有以下几类：（一）职务升降1、绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
2、年度绩效考核为”差”的员工、连续两年考核为“合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“差”的员工将被解除劳动合同或待岗。
（二）岗位工资的晋升1、年度考核为“优”的员工，或者连续两年考核结果为“良”的员工，优先考虑晋升岗位工资。
年度考核为“中”、“合格”和“差”的员工，不予考虑岗位工资的晋升。
2、每年晋升人员的数量由总经理办公会确定，具体晋升人员的名单需要总经理办公会审核后执行。
（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
（四）岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。
（五）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。
年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培养的对象。
考核为“合格”和“差”的员工，有人力资源部结合主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第二章考核组织管理第五条公司绩效考核管理由人力资源部和各部门负责人负责。
第六条人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责；（一）制定员工考核管理实施细则；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）通报公司员工季度、年度考核工作情况；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
管理会计学第十一章业绩考核与评价
责任成本以责任中心为归集对象，谁负责，谁 承担。
长期来看产品总成本和企业的责任成本总和还 是相等的。
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5.成本中心的业绩报告
对成本中心而言，最重要的经济指标是责任成本， 业绩评价时主要看成本中心是否能够完成预先设定的成 本标准。
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（二）利润中心
利润中心是既要发生成本又取得收入，还 能根据收入与成本计算利润的一种责任中心， 是对利润负责的责任单位。
利润中心既要对收入负责，也要对成本费 用负责，利润中心考核的重点是可控收入和可 控成本的差额——责任利润。
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1.利润中心的两种类型
（1）自然利润中心：通过市场销售产品而取得 收入产生利润，同时也可以向内部单位提供产品 或劳务。 （2）人为利润中心：在企业内部人为形成内部 销售收入而人为“做出来”利润，不存在外部市 场，经营成果主要用来满足企业内部需要。
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2.责任利润的计算
毛利=销售收入-销售成本 不可取 部门贡献毛益（评价责任中心的经营业绩） = 销售收入-变动成本-分属部门经理可控固定成 本-分属部门经理不可控固定成本=部门经理贡 献毛益-分属部门经理不可控固定成本 =销售净额-销售成本-部门直接费用 营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用部门间接费用 直接费用和间接费用的范围和含义
1、目标一致问题：对部门有利不一定对全局 有利，部门经理有时往往缺乏对整体利益的 理解，或者仅仅为了部门利益。 2、部门之间利益冲突问题。部门之间讨价还 价耗费许多精力。许多时候需要运用非财务 指标评价业绩——平衡计分卡 3、过度消费，重复设置服务部门。 4、信息成本一般会大幅度上升。
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
基于 净资产收益率
的业绩考核 与评价体系
对所有者、债 权人、投资者及政 府来说，分析和评 价企业的获利能力 对其决策是至关重 要的。
第11章业绩考核与评价
责任中心是指根据其管理权限承 担一定的经济责任，并能反映其经济 责任履行情况的企业内部单位。
为了有效地进行企业内部控制， 有必要将整个企业逐级划分为许多个 责任领域，即责任中心。
第11章业绩考核与评价
划分责任中心并不是以成本利润 或投资的发生额大小为依据的，而是 依据发生与否和是否能分清责任。
第11章业绩考核与评价
长期稳定发展包含以下内容： n 为股东提供回报。 n 关心企业职工利益，创造优美和谐的
工作环境。 n 关心客户的利益，在新产品的研制和
开发上有较高投入，不断推出新产品 来满足客户要求。 n 保持对债权人的按期偿付，不拖欠。 n 关心社区建设，注重社会贡献。
第11章业绩考核与评价
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第11章业绩考核与评价
5、结合销售收入分析企业的资产周 转情况。资产周转速度直接影响到企业 的获利能力，如果企业资产周转较慢， 就会占用大量资金，增加资金成本，减 少企业的利润。
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第11章业绩考核与评价
资产周转情况的分析，不仅要分析 企业资产周转率，更要分析企业的存货 周转率与应收账款周转率，并将其周转 情况与资金占用情况结合分析。
第11章业绩考核与评价
谁能作为 企业最高管理层
的代表呢？
在公司制的企 业中，董事会是主 要的管理者，经理 层是分享管理者角 色的管理者。
第11章 销售绩效的评价 (《销售管理》PPT课件)
（三）主观考评的方法
评分法
• 指考核人员对销售人员的销售行 为进行打分
图表尺度法
• 指用图标尺度来衡量销售人员的 销售行为。
BARS法 • 指以行为作为基础的分级法。
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
BARS法以行为为评价尺度，评价尺度上的每 一个判断点，都可以由具体的、与工作相关的 有关实际行为来说明。认为考评的关键是找出 主要影响因素。
11.1 销售绩效考评概述
一、销售绩效考评的作用 二、考评条件与考评原则 三、销售绩效考评的标准
11.1 销售绩效考评概述
一、销售绩效考评的作用 考评是对管理计划的有效性及执行的质量进
行评价，以便管理者能及时采取必要的行动， 使管理更富有效率，保证企业销售目标的完成。
11.1 销售绩效考评概述
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
销售绩效考评涉及两方面内容：对销售队伍整 体绩效的考评以及对销售个人业绩考评。
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
一、客观考评 二、主观考评
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
一般用职务标准和职能条件两种尺度来考 评销售人员的个人业绩。以这两种尺度进行的 考评即客观考评和主观考评。
根据销售雷达图分析法，销售人员的销售绩效
和能力可用八个销售效率指标来评价，分别为：
*每日平均访问次数
*每次访问平均销售额
*每户平均订货额
*毛利率目标达成率
*现金回收率
*每次访问平均费用
*账款率
*销售目标达成率
11.3 销售效率雷达图分析法
二、销售雷达图的绘制方法
三、销售效率雷达图分析法的程序
业绩考核与评价体系
业绩考核与评价体系汇报人：2023-12-13•业绩考核与评价体系概述•业绩考核方法与流程•评价指标体系构建目录•业绩评价结果应用与反馈机制•业绩考核与评价制度建设与执行保障01业绩考核与评价体系概述定义与目的定义业绩考核与评价体系是对组织或个人工作业绩、能力和态度进行评估和管理的系统。
目的通过对组织或个人的工作表现进行客观、公正、全面的评价，为组织和个人提供改进方向，促进组织和个人共同发展。
考核与评价体系的建立原则公平公正考核与评价体系应建立在公平公正的基础上，确保评价结果客观、准确。
全面性考核与评价体系应涵盖工作业绩、能力、态度等多个方面，确保评价结果全面、完整。
可操作性考核与评价体系应具有可操作性，能够在实际工作中得到有效执行。
及时反馈考核与评价体系应及时向被评价者提供反馈，帮助被评价者了解自己的工作表现，为改进提供方向。
发现人才通过考核与评价体系，可以发现和选拔优秀人才，为组织提供源源不断的人才支持。
促进组织发展通过考核与评价体系，可以促进组织的持续发展和进步，提高组织的竞争力和适应性。
改进工作表现通过考核与评价体系，可以为员工提供改进方向，促进员工不断提升自己的工作能力和表现。
提高工作效率通过考核与评价体系，可以激励员工提高工作效率，促进组织整体绩效提升。
考核与评价体系的重要性02业绩考核方法与流程关键绩效指标（KPI）考核以目标为导向，通过设定具体、可衡量的绩效指标来评估员工业绩。
360度反馈考核通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工进行全面评估。
平衡计分卡（BSC）考核从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个角度综合评估员工业绩。
考核方法选择反馈与辅导将考核结果及时反馈给员工，并提供必要的辅导和支持。
进行考核评价根据考核指标和数据对员工进行客观、公正的评价。
收集考核数据通过各种渠道收集与考核相关的数据和信息。
制定考核计划明确考核目标、时间、人员等要素。
设定考核指标根据岗位和公司战略设定具体、可衡量的考核指标。
业绩考核与评价
第二节 以责任中心为主体的业绩考 核与评价
（三）营业利润 营业利润=部门贡献毛益-各部门应负担的全部营业费用 优点：克服了上述毛利指标带来的利润中心目标和企业目标的 不一致问题。 注意：由于企业发生的间接费用都是间接的为各部门产品生产 和销售服务的，而这些间接费用通常属于共同费用，它们不能直 接确认、归属与某一部门，只能根据企业具体情况，分别采用适 当的比例加以分配。共同费用的分配必须有公平合理的基础，这 不仅是保证营业利润可控，并且还是保护各部门积极性的关键。
第一节 业绩考核与评价概述
二、业绩考核与评价的分类
（一）按考核时间划分 1. 定期考核。2.不定期考核。 （二）按考核内容划分 1. 特征导向型。2. 行为导向型。3. 结果导向型。 （三）按考核主客观程度划分 1. 客观考核方法。2. 主观考核方法。
第一节 业绩考核与评价概述
三、业绩考核与评价的功能
（2）投资中心与成本中心和利润中心的区别 投资的目的是获得利润，因此，投资中心同时也是利润 中心，但又不同于利润中心，其主要区别有两点。一是权利 不同。二是考核办法不同。
第二节 以责任中心为主体的业绩考 核与评价
二、成本中心的业绩考核与评价
成本中心是以成本作为主要控制目标的责任中心，其可控范围 一般也仅仅局限在责任中心所发生的成本。
业绩考核与评价
对于企业相关利益主体的不同目标的折中，可以用实现企 业的长期稳定发展、企业总价值的最大化来表述。
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
11.2 以企业为主体的业绩考核与评价
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
11.2 以企业为主体的业绩考核与评价
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
• 成本中心
是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中 心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他 内容。
成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、 劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
责任成本、可控成本与产品成本
的成本；
②责任中心能够对成本进行计量；
③责任中心能够通过自己的行为对成本加以调 节和控制。
凡是不能同时具备上述三个条件的成本通常为 不可控成本。
注意：成本的可控性是相对的。
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
（4）责任成本和产品成本
联系：两者都是企业在生产经营过程发生的资源耗费。
区别：
①费用、成本归集的对象是不同的。
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
责任成本计算、变动成本计算及完全成本计算的联系与区别
项目 1.核算目的 不同
2.计算的对 象不同 3.成本的范 围不同
4.共同费用 在成本对象 间分摊的原 则不同
路* 漫漫其悠远
责任成本计算 是为了评价成本 控制业绩
责任中心
第十一章 业绩考核与评价
责任会计
第一节 业绩考核与评价系统
一、集权制与分权制
一切企业都存在业绩评价，但只有建立了 客观的业绩评价标准后，评价才有价值。 评价的过程取决于权利集中的程度。从理 论上说，集权与分权各有利弊，选择那种 管理方式应结合企业具体的情况和经济背 景。
1.集权制
集权控制有利于发挥资源规模优势，化解经营风险， 政策落实有力，保障公司总体战略目标的贯彻实施。
2.内部转移价格可用于经营决策
在短期经营决策中，半成品按供应单位的变动 成本计价内部转移价格，这有利于耗用单位正 确地进行经营决策，或者考虑的是机会成本。 这是假定供应单位的固定成本已经得到补偿。 但在长期决策中，还应考虑供应单位固定成本 的补偿问题。
二、几种常用的内部转移价格 能够为经营业绩的评价提供合理的标准 能够充分调动各个责任中心的积极性
可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在财务 活动中的低效率重复、内耗。
可以把公司的闲散资金集中起来，实现最大的经济效 益。
统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金合法地 降到最低。
利于发挥财务专家的智慧和才干，提高公司的财务管 理水平。
2.分权制
所有权与经营权想分离，委托代理的关系
责任会计是通过编制责任预算来实现控制作用的。 责任预算是全面预算的分解，全面预算是责任预 算的合成。
责任会计的关键是控制问题，成本被逐渐累积并 由各个管理层逐级上报，下级部门只对其可控成 本负责。
1、分权管理与责任会计
现代企业更多的采用分权管理，下放企业 的经验权，就产生了控制问题
预算控制——责任会计
可控成本是指可预先知道的，有办法计量的，能为责 任中心管理人员所控制、为其管理行为所影响的成本。 成本的可控性是就特定责任中心、特定的期间和特定 的权限而言的 。
第11章 业绩考核与评价练习题
第十一章业绩考核与评价一、单项选择题1．责任会计产生的直接原因是（）。
A行为科学的产生和发展 B运筹学的产生和发展 C分权管理 D跨国公司的产生2．（）是责任会计中应用最广泛的一种责任中心形式A成本中心 B利润中心 C投资中心 D责任中心3．责任成本是指该中心发生的（）。
A工段成本之和 B产品成本 C可控成本之和 D 不可控成本之和4．（）发生的成本额可以通过技术分析相对可靠地估算出来。
A费用中心 B酌量性成本中心 C标准成本中心 D产品成本中心5．成本中心控制和考核的内容是（）。
A责任成本 B产品成本 C目标成本 D不可控成本6．某车间为成本中心，生产甲产品，预算产量为5000件，单位成本200元；实际产量为6000件，单位成本195元。
则预算成本节约率为（）。
A 17%B -2.5%C 2.5%D 6%7．若企业的生产部门、采购部门都是成本中心，由于材料质量不合格造成的生产车间超过消耗定额差异部分应由（）负责。
A生产部门 B生产部门与采购部门共同负责C采购部门 D生产部门和采购部门共同的上一层责任中心负责8．在三种责任中心中，（）中心的组织形式一般不是法人。
A成本 B利润 C投资 D都具有法人资格9．在组织形式上，（）一般都是独立的法人。
A 成本中心 B利润中心 C投资中心 D 责任中心10．利润中心不具有（）。
A价格制定权 B投资决策权 C生产决策权 D销售决策权11．以对外销售产品而取得收入的利润中心是（）。
A人为的利润中心 B自然的利润中心 C销售的利润中心 D成本的利润中心12．（）具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
A人为利润中心 B自然利润中心 C成本中心 D投资中心13．某公司某部门的有关数据为：销售收入50000元，已销产品的变动成本和变动销售费用30000元，可控固定间接费用2500元，不可控固定间接费用3000元，分配来的公司管理费用为2000元。
那么，该利润中心部门边际贡献为（）元。
第11章业绩考核与评价
成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高 低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。
对企业来说，几乎所有成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组来说，则既有其各自专属的可控成本，又有其各自的不可控成本。
董事会广泛地参与公司的内部治理，对股东财产负有经营管理责任，其最大的职责是公司财产的保值增值，同时还要维护其他利益相关者的利益，他们不仅与公司利益相关，而且具有参与监督的动机，也有参与监督评价的能力。
企业上级管理层对下级管理层的业绩评价
作为第二层次业绩评价主体的企业上级管理层，是依据管理权关系为基础的委托代理关系对企业下级管理层进行业绩评价。这一层次的关系相比第一层次的关系要复杂的多，是管理会计确定内部责任单位、进行业绩评价的重点。
划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据的，而是依据发生与否和是否能分清责任。 凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。
按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心(见下图)。
在公司制的企业中，董事会是主要的管理者，经理层是分享管理者角色的管理者。
谁能作为企业最高管理层的代表呢？
自然是指企业管理组织结构中的各个层次，如纵向组织结构中的分厂、车间、工段、班组等，横向组织结构中的供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。
2、资产报酬率是反映企业获利能力的一个重要财务比率，它揭示了企业生产经营活动的效率，综合性也极强。 企业的销售收入、成本费用、资产结构、资产周转速度以及资金占用量等各种因素，都直接影响到资产报酬率的高低。
第11章财务控制体系crdj
1．建立财务控制组织系统
（1）关键是明确财务控制的责任单位和责任人，将可控 性的财务指标，实行分级归口管理，分解落实到每一责任 单位或个人、对于不可控的财务指标，则应由企业财务部 门归口管理，不宜分解落实。 （2）同时，基于“责、权、利”相结合的原则，不仅要 对相关的单位个人明确财务控制的责任，也应给予相关的 单位和个人以相应的权力和控制措施调控得以实现的利益， 建立有效的激励机制，严格奖惩制度，促进财务控制组织 系统的正常运行。
于目标值或者成本实际值大于目标值
（3）如何纠正正偏差？
正偏差的产生有两种可能： ❖ 一是财务目标是先进合理的，责任单位和个人经过采取积
极有效的措施，努力超额地完成了计划目标； ❖ 二是计划目标确定偏低，责任单位或个人未经努力就轻易
地完成了计划目标。
❖ 对于前者，其成绩应加以肯定，对责任单位和个人应当给 予表扬和激励；
❖
❖费用中心：很难依据其工作质量和服务水 平来确定预算数额，可以考察同行业类似 职能的支出水平。
（三）责任成本及其计算
❖ 责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个 人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本， 也就是特定责任中心的全部可控成本。
❖ 可控成本是指在特定时期内，特定责任中心能够 直接控制其发生的成本。其对称概念是不可控成本。
（二）利润中心的考核指标 ❖ 考核的指标主要是利润。 ❖ 需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产
率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、 ❖ 短期目标和长期目标的平衡等。
（三）部门利润的计算 ❖ 4种评价利润中心业绩的指标：边际贡献、可控
边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。
业绩考核与评价
业绩考核与评价业绩考核与评价是企业管理中的重要环节之一，它通过对员工的工作表现进行评估和激励，对企业的目标实现起到重要的推动作用。
本文将以2000字对业绩考核与评价进行阐述。
一、业绩考核的意义业绩考核是指企业针对员工的工作表现进行量化和综合评估的一种管理方式。
它的意义主要体现在以下几个方面：1.激励员工积极性：通过对员工的工作表现进行评估，能够将工作表现优秀的员工予以表扬和奖励，从而激发员工的工作积极性和主动性。
同时，对于工作表现不佳的员工，也可以通过考核结果给予相应的惩罚和改进指导，促使其提高工作水平。
2.推动企业目标的实现：业绩考核可以将公司的战略目标和个人的目标进行对接，通过落实工作任务和绩效指标，推动员工积极配合，共同实现企业目标。
通过量化和可比较的考核结果，可以帮助企业发现与目标不符合的问题，及时调整和改进。
3.培养综合素质和能力：业绩考核不仅关注员工的绩效成果，还注重员工的综合素质和能力的提升。
它可以促使员工不断学习和成长，提高专业技能和沟通能力，增强团队合作和问题解决能力，从而为员工的职业发展提供更多的机会。
4.建立公正公平的管理制度：通过业绩考核，可以建立起一套科学公正的评价体系，避免主观性和随意性评价的发生。
只有公正公平的考核结果，员工才会对考核具有信任感，从而增强工作积极性。
二、业绩考核的实施步骤业绩考核需要遵循一系列的实施步骤，以确保评价结果的公正和准确。
具体步骤如下：1.设立明确的考核目标：企业要明确考核的目标和内容，将公司的战略目标和个人的目标进行对接，确保企业利益和员工激励达到最佳平衡。
2.制定合理的指标体系：企业应根据工作的性质和职责，制定出科学可行的绩效指标，确保量化和可比较。
指标的设定要具有可操作性、可衡量性和具体性，能够真实反映员工的工作量和质量。
3.明确评价方法和标准：企业应明确评价方法和标准，采取多种评价方法相结合的方式，如自评、上级评、同事评、客户评、数据评等，以确保评价结果的准确性和客观性。
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按收益原则归集和分 摊，要分摊全部的间 接制造费用
业绩考核与评价
利润中心 是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据 收入与成本配比计算利润的责任单位。 利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必 须是可控的。以可控收入减去可控成本就是利润中 心的可控利润，也就是责任利润。 利润中心可以分为两类： 以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然 利润中心； 以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为 特征的人为利润中心。
2015-6-பைடு நூலகம்9
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业绩考核与评价
（3）可控成本应当同时具备以下三个条件： ①责任中心能够通过一定的方式了解将要发生 的成本； ②责任中心能够对成本进行计量； ③责任中心能够通过自己的行为对成本加以调 节和控制。 凡是不能同时具备上述三个条件的成本通常为 不可控成本。 注意：成本的可控性是相对的。
2015-6-19
10
业绩考核与评价
11.3 以责任中心为主体的业绩考核与评价
责任会计的建立 责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是 将庞大的企业组织分而治之的一种做法。 分权管理与责任会计 责任会计的基本内容 • 建立责任中心 • 编制责任预算 • 编制责任报告 • 业绩评价
2015-6-19 11 业绩考核与评价
成本中心 是指只发生成本 (费用)而不取得收入的责任中 心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他 内容。 成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、 劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。
•
2015-6-19
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业绩考核与评价
责任成本、可控成本与产品成本 （1）责任成本与可控成本 责任成本：属于某成本中心的各项可控成本之 和。 （2）可控成本与不可控成本 责任中心能够控制其发生及其发生数量的成本 称为可控成本； 责任中心不能够控制其发生及其发生数量的成 本称为不可控成本。
2015-6-19 15 业绩考核与评价
（4）责任成本和产品成本 联系：两者都是企业在生产经营过程发生的资源耗费。 区别： ①费用、成本归集的对象是不同的。 ②遵循的原则不同。责任成本遵循“谁负责，谁承担” 就某一定时期来说，全企业的 产品总成本与全企业的责任成 的原则；产品成本遵循“谁受益，谁承担”的原则。 本的总和还是相等的。 ③核算目的不同。核算责任成本的目的在于为实现责权 利协调统一，考核评价经营业绩，调动责任中心积极性； 核算产品成本的目的在于反映生产经营过程的耗费，规定 配比的补偿尺度，确定经营成果。
经 济 增 加 值 (Economic Value Added ， 简 称 EVA ） 又 称 经 济 附 加 值 。 是 由 美 国 思 腾 思 特 （Stern Stewart）管理咨询公司于1982年提出并实 施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、 决策机制及激励报酬制度。 它是一种企业价值评估的新方法，是企业的税 后净经营利润减去全部资本成本后的净值。其中， 资本成本等于企业的资本投入乘以加权平均资本成 本。经济增加值指标是在扣除了全部债务资本成本 和权益资本成本的基础上来衡量企业价值的。
2015-6-19 27 业绩考核与评价
三个责任中心的对比表
实际应用范围 成 本 中 心 权利 考核 范围 考核办法 组织 形式 考核指标 成本（费用）增 减额 成本（费用）升 降率 毛利 部门贡献毛益 营业利润
最广
最小 只以货币形 可控的 （可控 式计量投入， 一般不 成本、 成本的 不以货币形 是法人 费用 控制权） 式计量产出 成本费 用、收 不进行投入 入、利 产出的比较 润 可以是 法人， 也可以 不是法 人
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计划制造成本型内部结算价格
是以产品的计划制造成本为依据制定的，即以制造成 本法下的计划单位成本作为内部结算单价，适用于采用制 造成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算。
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计划变动成本型内部结算价格
是以产品的计划变动成本为依据制定的，即以单位产 品的计划变动成本作为内部结算单价，适用于采用变动成 本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算。
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2015-6-19 18 业绩考核与评价
投资中心 是指既要发生成本又能取得收入、获得利润， 还有权进行投资的这样一种责任中心。 投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际 上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独 立核算的分公司或分厂等。
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业绩考核与评价
内部结算价格
内部结算价格是指企业内部各责任中心之间由于相互 结算或相互转账所需选用的一种价格标准。大体上有以下 六种类型可供选择：
在选择评价主体的时候，应该注意下面三个基本的原则： 评价主体必须与公司的利益紧密相关； 评价主体的选择便于降低代理成本； 要有监督的动机和能力。
4 业绩考核与评价
2015-6-19
业绩评价客体
评价客体即评价的对象，分为最高管理层和下级管理层 两个层次。 谁能作为企业最高 管理层的代表呢？
责任中心 责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济 责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部责 任单位。 为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个 企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。 按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任 中心可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中 心。
2015-6-19 12 业绩考核与评价
评价目标解决为什么进行评价的问题。
管理者业绩评价的目标应该是管理者的能力、水平和为 实现企业目标所作的贡献，但在实践中这个目标可操作性较 差。 从股东角度看，企业的目标可能是股东财富最大化（股 票价格最大化）；从企业职工的角度看，企业的目标应该是 自身福利的最大化；从债权人的角度看，企业的目标应该是 利润最大化。 对于企业相关利益主体的不同目标的折中，可以用实现企 业的长期稳定发展、企业总价值的最大化来表述。
较窄（较高层 利 较高 次，具有独立 润 （生产 收入，并具有 中 经营决 经营决策权的 心 策权） 中心）
成本费 投 最小（最高层 最高 用、收 资 进行投入产 次，具有投资 （投资 入、利 中 出比较 决策权的中心）决策权） 润、投 心 资效率
一般是 法人
投资报酬率 剩余收益
11.4 基于EVA的业绩考核与评价
第11章
业绩考核与评价
11.1 业绩考核与评价系统 11.2 以企业为主体的业绩考核与评价 11.3 以责任中心为主体的业绩考核与评价 11.4 基于EVA的业绩考核与评价 11.5 基于战略的业绩考核与评价（自学）
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业绩考核与评价
11.1 业绩考核与评价系统
业绩考核与评价系统的构成要素 业绩评价主体 业绩评价客体 业绩评价目标
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业绩考核与评价
业绩考核与评价系统的构成要素
企业业绩考核与评价系统可以分为两个层次的内容： 企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业 绩评价和管理者业绩评价。 企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按 评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。 评 价 主 体 评 价 目 标 评 价 指 标 体 系
销售净利率 × 资产周转率 净利润 ÷ 销售收入 ÷ 资产额
收入、成本等损益类指标
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资产、资本等财务状况类指标
业绩考核与评价
11.2 以企业为主体的业绩考核与评价
基于利润的业绩考核与评价的缺点 依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状 况 仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况 可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利 益 没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标
2015-6-19 20 业绩考核与评价
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计划变动成本加计划固定总成本型内部结算价格
这类内部结算价格由两部分构成：一部分是产品的计划 变动成本，另一部分是计划固定总成本，适用于采用各种方 法计算产品成本的成本中心相互之间的往来结算。
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计划制造成本加利润型内部结算价格
是以产品的计划制造成本为基础加上一定的利润制定的， 即以单位产品的计划制造成本加上一定比例的计划单位利润 作为内部结算单价，适用于人为利润中心之间的往来结算。
在股份制的企业中，董事会是主要 的管理者，经理层是分享管理者角 色的管理者。
企业管理组织结构中的各个层次， 如纵向组织结构中的分厂、车间、 工段、班组等，横向组织结构中的 供应、生产、销售等职能部门和计 划、财务、人事等管理部门。
5 业绩考核与评价
谁是下级管理层呢？
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业绩评价目标
2015-6-19 25 业绩考核与评价
投资中心的业绩考核与评价 • 剩余收益＝部门边际贡献－部门资产应计报酬 ＝部门边际贡献－部门资产×资本成本
缺点： （ 1 ）剩余收益是一个绝对指标，从而使其难以在不同投资 规模的投资中心之间进行业绩比较。 （ 2 ）“规定的最低报酬率”的选择往往会引发一些企业内 部的矛盾。 （ 3 ）与投资利润率相同，剩余收益同样是依据权责发生制 基础而计算的财务指标，它必然或多或少地受到某种程度的 会计操纵。
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业绩考核与评价
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市场价格型内部结算价格
是以产品的市场销售价格为基础制定的，即以单位产品 的市场销售价格作为内部结算单价，有利于促使各责任中心 参与市场竞争，加强生产经营管理。
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双重内部结算价格
采用双重内部结算价格，就是提供产品的责任中心转出 产品与接受产品的责任中心转入产品，分别按照不同的内部 结算价格结算，其差额由会计部门进行调整。
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业绩考核与评价
案例
例：企业下属某投资中心A，有关数据如下：