土方工程项目责任成本汇总表
大型土建工程施工项目成本策划实践探析
2023（6）总第1487期引言大型土建工程施工项目成本策划是一项复杂程度较高的系统工程，需要成本管理人员站在企业经营战略的高度，根据项目的定位及成本控制目标，整体分析、规划在项目各阶段的成本配置，并提出成本策略。
成本策划是项目管理团队经营水平的直接体现，也将直接影响着企业的经济效益，通过项目成本策划为项目创造更多价值尤为重要。
本文以五蒙高速TJ-03标土建工程项目为例，对其土建工程施工项目成本策划实践进行了剖析。
一、大型土建工程施工项目成本策划要点（一）项目概况五河至蒙城高速公路，为S08五亳高速五河至蒙城段，是安徽省高速路网布局“横二”和“横三”线之间的加密联络线，联“纵一”“纵二”“二并行”。
其起点位于五河县双忠庙镇，顺接待建蚌五高速皖苏界至五河段，与S07徐明高速交叉，经五河县、固镇县、怀远县，终点在亳州市蒙城县板桥集镇附近，与规划宿蒙高速交叉，顺接规划五亳高速蒙城—亳州段即亳州至蒙城高速公路。
TJ-03标项目全长约17.36km，路基挖土方83933方，挖淤泥65777方，填方2816761方，桥梁共24座，其中特大桥2座，大桥2座，中桥11座，匝道桥9座；涵洞共设92道，其中箱涵51道，圆管涵41道；另外，线外圆管涵5道，线外箱涵3道。
项目建设工期共22个月。
（二）项目成本策划要点分析五蒙高速TJ-03标土建工程项目全长17.36km，施工管理跨度大，管理不便，且又被主要结构物（桥、涵、隧）隔断，线路内水系发达，纵向施工便道无法一次打通，并且通往红线施工范围的道路少且多为村道路窄，导致施工车辆无法直接通行，加大了施工难度。
项目施工中路基及桥梁工程都有较大施工难度，从项目成本策划方面为项目创造价值尤为重要，具体可以从成本管控方式构架、前期会计预算和施工中成本管控分阶段、分步骤进行。
1.建立成本策划小组成本策划小组由项目部各部门人员共同组成，具体负责项目成本预测、分析，并制定控制措施等相关工作，职责分工见表1。
中铁某局项目责任成本管控案例
项目成本管理案例I、激励机制案例一：项目主要管理人员激励机制事实描述：某国有甲公司以道路工程为主业，通过市场竞标方式中标乙公路项目A标段1.3亿的工程。
项目上场后，管理人员没有向公司缴纳风险抵押金。
公司评估效益率5%，由公司主管领导和项目经理签订了效益目标协议书。
该项目上场管理人员为50人，上场后发现相邻B标段管理人员为15人，但项目经理认为，这都是公司调来的人，自己也不好得罪人让那个人调走。
上场后发现，项目管理人员虽多，但效率很低，经常出现人浮于事的现象。
项目上场后不久，上级单位某领导给项目经理打招呼，要求安排劳务施工队伍和机械设备，项目经理认为谁干都是干，并且现场也需要，为自己的前途还可以结交领导，就安排了。
该项目经理自己购买了一台混凝土运输罐车，从社会上找了个司机，以司机名义与项目部签订了合同，项目部虽有人怀疑，但认为项目经理不好得罪，又没有证据证明，且不涉及到自己的利益，所以事不关己，高高挂起，只是在私底下发发牢骚，但慢慢的项目部管理人员都知道了。
后来，该项目经理又安排自己的舅子承包了项目的一部分工程。
项目经理还主动与一个关系较好的公司领导合股，成立了一个贸易公司，给项目部供应型钢。
项目部设置了一个内部路基队，路基队长找了一帮亲戚，虽然核算下来亏损严重，但工人工资还很高。
该项目有很多变更理赔的机会，但项目业务人员一直拿不出合适的资料，项目经理也经常忙于和自己熟悉的劳务和材料老板赌博，谁输的多在资金支付时就给谁多关照点，也没有心思去找业主搞公关。
该公司虽制订了很多成本管控办法，但项目管理人员都认为，这些都是在走形式，检查时应付一下就可以了。
整个项目经过了一番波折，但最后总算竣工验交，但项目整体亏损额高达3000多万元。
整个施工过程中由于工资拖欠，项目整体士气很低，项目年轻人大多数为独生子女，成长环境好，不愿意主动承担责任，项目管理基本上都属于被动管理。
请站在该公司管理者角度，在现有国有企业的机制下，现有环境下，您认为应采取何种措施或方法，能够有效提升管理人员积极性，提升项目的管理水平和效益？情况分析：一般建筑企业的项目均分散于全国各地，对主要管理者一方面实施监督，另一方面要实施激励，主要就是要让他的个人利益与企业利益保持一致。
工程项目责任成本管理与核算
工程项目责任成本管理与核算办法中铁二十三局集团第三工程有限公司昆明出口加工区1号道路项目经理部二00六年八月三日工程项目责任成本管理与核算办法第一章总则第一条为了规范工程项目管理，有效控制成本费用支出,使本工程项目能实现最大收益，遵照上级关于全面深入开展责任成本管理的指示精神，结合我项目部实际,制订本办法。
第二条本办法适用于项目部及项目部所属的内部劳务承包工程队,外包单位及班组、机械化公司.第三条责任成本管理的内容。
本着可控性原则,确定项目部责任成本核算单位的可控范围，即谁能够控制什么就由谁来负责什么，明确责任、权利和奖惩。
编制责任成本预算，进行责任控制，严格按责任成本指标计价,归集责任成本、计算责任盈亏，考核和评价责任成果，编制业绩报告,兑现经济利益。
第四条确定项目部责任成本核算单位。
即项目部所属队(站）责任单位、班组或个人责任单位。
项目部能够知道本项目总成本支出额度，项目部本级费用支出额度，项目部各责任人能够知道应该干什么、怎样干、负什么责.队级责任单位、责任人及每个职工都能知道干多少活、计多少价、应得多少工费、消耗多少材料和用多少机械台班,并对此有办法计量和控制。
在此基础上,项目部与队（站）、队（站）与班组或个人，层层签定经济承包合同,确保项目收益的实现。
第二章编制责任成本预算第五条责任成本预算是项目部完成相应工作量所发生成本支出的最高限度,是项目部成本控制的依据和计算收入的标准。
责任成本的预算编制是否合理，决定责任成本管理工作的成败。
因此,项目部成本管理科、项目部领导和业务人员必须以高度负责的精神，认真、科学的态度，组织编制好责任成本预算。
第六条编制责任成本预算单价的基础资料。
一、面了解投招标书的内容。
二、深入研究与业主签定的施工合同书.三、确定并熟悉采用的定额。
四、实施性施工组织设计。
五、深入调查并确定每工日单价、各种材料单价和各种机械台班单价。
（一）确定每工日单价的原则。
1．本项目责任成本分析，每工日单价采用分析价.2、工日单价确定的依据是:（1）参考昆明地区平均工资水平加行业津、补贴；（2）结合工程报价的高低.3、昆明出口加工区1号道路工程造价明显偏低,工程项目不能实现适度的利润，借鉴了邯钢成本倒算的经验，适当压低每工日单价,以确保本工程项目适度利润。
责任目标成本表KWG WR ZJ
版号：A/0页码：第XX页共XX页成本项目*期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其它责任部门权重控制要点可售面积一、土地获得价款1、政府地价城市开发部100%2、政府收益金城市开发部100%3、出让金城市开发部100%出让金标准：住宅**元/m2,公建**元/m2,面积需经造价采购部复审4、配套费城市开发部100%配套费标准：住宅**元/m2,公建**元/m2,面积需经造价采购部复审5、红线内、外市政配套城市开发部100%6、拆迁补偿费城市开发部100%7、契税城市开发部100%二、开发前期准备费1、勘察设计费勘察丈量费城市项目部85%城市工程部、城市造价采购部15%需招标确定合作单位规划设计费规划城市设计部100%竖向管网设计城市设计部100%施工图设计城市设计部100%外配套管网设计城市设计部100%建筑研究用房城市设计部50%城市项目部50%2、报批报建费政府报批报建费城市开发部100%需分期阶段考核水电气增容费城市开发部100%水增容费**元/m2、电贴费**元/户 3、三通一平费城市项目部100%临时道路城市项目部100%临时用电城市项目部100%合理确定最优方案、避免重复迁移临时用水城市项目部100%合理确定最优方案、避免重复迁移场地平整费城市项目部100%严禁发生现场土方运输责任不明的现象发生，导致甲方重复运输4、临时设施费城市项目部100%临时围墙城市项目部100%临时办公室城市项目部100%临时场地费城市项目部100%临时围板城市项目部100%三、主体建筑工程费100%责任目标成本表版号：A/0页码：第XX页共XX页成本项目*期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其它责任部门权重控制要点责任目标成本表版号：A/0页码：第XX页共XX页成本项目*期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其它责任部门权重控制要点责任目标成本表版号：A/0页码：第XX页共XX页成本项目*期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其它责任部门权重控制要点责任目标成本表。
责任成本管理实施细则
责任成本管理实施细则（暂行）第一章总则1.1 为了更好的落实责任成本核算工作，明确各责任主体的责、权、利关系，规范各业务部门在责任成本管理方面的工作责任、工作标准及工作程序，依据集团公司《责任成本管理暂行办法》及公司《责任成本管理暂行办法》，特制定本实施细则。
1.2 制定本实施细则的主要目的是落实“逐级优化施工组织设计及奖励制度”、“工程设备、物资招标采购制度”、“外部建制队伍招标制度”、“合同管理制度”、“变更索赔管理及奖励制度”，加强工程数量、物资采购及供应、工程承包单价、非生产性开支控制，规范项目部在编制本级责任预算、责任成本控制、队伍选择及管理、验工计价、变更索赔等方面的工作程序。
1.3 本实施细则适用于公司所属在建的所有项目，各项目部应根据此实施细则制定适合本项目实际的实施细则。
第二章责任成本管理体系2.1 项目部应成立责任成本管理领导小组，其组成如下：组长：项目经理副组长：常务副经理、总工程师组员：项目部班子其他人员、财务、计划、工程、物资、设备、安质、试验、办公室各部门负责人办公室设在财务部门2.2 项目部责任成本领导小组应下设：施组优化控制中心（总工程师、工程部门、计划部门、物资部门、设备部门）、工程量控制中心（总工程师、工程部门、计划部门、安质部门）、单价控制中心（计划部门、工程部门、物资部门、设备部门、财务部门）、材料费控制中心（物资部门、财务部门、工程部门、计划部门）、机械费控制中心（设备部门、计划部门、财务部门）、间接费控制中心（财务部门、办公室）及后勤保障中心（项目书记或副书记负责），各控制中心要指定专人负责，制定控制目标。
2.3 项目部成本管理领导小组的职责：在公司责任成本管理中心的指导下，制定项目责任成本实施细则及相关配套制度；根据公司下发的责任预算编制本级责任预算，并分解到分项工程及项目部各责任中心，明确项目成本控制的重点和难点，对项目总成本负责；再优化施工方案，落实工程量逐级控制，根据实际环境变化对项目责任预算进行动态调整，达到促进整个项目的责任成本管理开展的目的；按月考核所属责任中心责任预算执行情况，按时兑现经济利益。
项目成本控制措施
项目成本控制措施XXX项目成本控制措施为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。
实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。
具体控制措施如下：一、工程概况1、工程名称：2、工程地址：3、建设单位：4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等5、工程规模：二、组织措施完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。
1、建立完善的组织机构。
建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。
成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。
项目成本控制中心架构图2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。
在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管合同预算部材料设备部劳资部项目负责人财务部工程成本控制中心理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。
3、合同预算部职能(1)努力研究成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。
(2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济立功行为，大胆管理，按章任事，不秉公情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由自己负失职责任。
(3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。
做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。
项目成本分析报告
XX项目成本分析报告(样本)编制单位： ****项目经理部编制人：审核人：编制时间：XX项目20XX年第X期（节点/月/季度)成本分析报告一、项目概况1、项目基本情况：对项目的结构形式（框架、框筒、框剪、筒体、钢结构、网架结构等），建设地点，建筑规模(建筑面积,分地上、地下建筑面积，功能，层高等)进行简要描述。
2、承包范围：（此处文字说明要详细描述合同内我方承包范围）（例如）：2.1自行施工部分：主体工程、粗装修工程及水电安装工程，除甲方指定分包部分其它均由我方施工；2.2甲指分包：土方工程、桩基础工程、边坡支护工程、户外强电、消防工程、弱电工程、铝合金门窗、门面及车库门、防盗门及入户门、电梯及设备、通风排烟工程、地下室桥架及电缆、阳台栏杆、园林绿化工程、燃气工程、二次装修工程（含门厅及会所）等。
3、合同条件：3.1合同总额：3.2合同计量计价及材料调差原则：（合同约定的相关条款）3.3合同结算方式、结算时间等：（合同约定的相关条款）3.4合同支付相关约定：（合同约定的相关条款。
如工程款支付方式、支付时间、支付比例等等）3.5合同工期及开竣工日期：（按照合同及实际情况进行描述）3.6合同质量约定情况：（描述主要指标和重要条款）二、《项目风险抵押目标责任书》主要责任指标：（描述主要指标和重要条款）三、本期（节点/月/季度)工程形象进度(项目商务经理自己输文字)根据项目实际情况简要描述工程本核算节点完工状态，工期情况，可以表格形式反映。
如下表：四、项目成本管控情况（以图表配合文字方式叙述）如：本项目从开工至年月累计完成施工产值（含税）元，实际支出总成本（含税）元，实现利润元，含税毛利率为 %。
其中：累计人工费（扩大劳务分包、清包）盈利（亏损）元，材料费盈利（亏损）元，机械费盈利（亏损）元，措施费盈利（亏损）元，专业分包盈利（亏损）元，管理费（间接费）盈利（亏损）元等。
项目总体收支情况、分项成本情况分析如下：1、项目利润单位：万元前期累计本期累计名称1 2 3=1+2合同预算收入（含税）实际成本（不含税金）税金净利润利润率2、项目开工至本期总体收支情况统计表（以柱状图表示合同产值收入与实际成本，科目根据《中国建筑第四工程局有限公司项目成本费用计算及摊销指南》设为人工费、材料费、机械费、专业分包工程费、措施费、管理费、规费、利润、其它、税金科目，并另加利润设置，且满足Σ实际各科目费用=Σ预算各科目费用=按合同计价计量原则计算收入）3.项目实际成本组成分析单位：万元4、本期（节点/月/季度)项目实际成本、计划成本与责任成本对比分析表单位：万元说明：本表反映了项目的管理能力、程度、好坏5、分项成本分析5.1人工费分析人工费分析表单位：万元说明：正值为成本超支，负值为成本节约分析时先按整体情况进行分析，即对人工费总的节超进行说明，再对分项工程盈亏进行说明。
土建工程项目责任成本控制方法和措施的一些总结
关于xx土建工程项目项目责任成本过程管理的一些总结一、项目简介：（一）工程概况：xxx工程合同价款14000万元，其中100章总则587.2万元，200章路基1800.1万元，400章桥梁、涵洞2970.2万元，500章隧道6308.2万元，600章安全设施及预埋管线0.9万元，暂定金20％2333.3万元，工程投标降造32.88％。
主要工程量有：路基土石方125万立方米，其中挖方77.28万立方米，填方47.72万立方米；路基浆砌防护圬工0.95万立方米；路基边坡防护10.03万平方米（主要有锚杆框架防护和TBS植草防护两种类型）；大桥4座，全长1160米；中桥2座，全长92.7米；小桥1座，全长5米；4米盖板涵洞2座；4米拱涵1座；隧道2座，全长1550米，三线大跨隧道。
正式开工日期2004年8月30日，合同工期28个月，工期相对宽松。
计划工期23个月。
（二）本项目采用项目法管理模式，xx1、2号大桥下构、1、2号梁场、隧道左线开挖及初期支护、隧道衬砌、拌合站采用内部班组混岗作业方式实行内部工费和二、三项料承包，主材限额供料，每月进行核算；路基工程、xx1、2号大桥采用专业承包方式；隧道右线开挖及初期支护采用对外劳务承包方式。
公司合同制职工73人，其中后勤技术管理服务人员48人，技术工人25人，公司招聘劳务工213人，连外部专业分包队伍生产高峰期施工生产人员达到640人。
（三）项目主要特点和难点：（1）项目本身单价低，要求高，业主从一开始就提出了建精品工程的高标准。
项目施工直接面临高投入低收益的难题。
（2）项目资金来源于企业投资，不同于一般政府投资的项目，政府关注的较少，政策处理的效率不高。
（3）外围环境：因不是政府投资项目，从各级政府部门到村民都不支持项目建设，前期的征迁困难、施工中的卡、收、要及阻工等行为频频发生对工程进展和工程成本带来了更多的压力。
（4）材料：因xx建材市场的特殊性，类似这边的主材材料采购供货方始终坚持“钱到货发”的原则，对于本身资金压力大的我们造成了一定的资金困难。
成本责任书签订(成本管理手册)
成本责任书签订一、成本责任书签订流程项目部编制成本责任书（考核毛利率）→片区和事业部成本部审核→公司项目管理中心审核→会签二、成本测算方法1.成本测算主要参考资料《企业内部定额》、《项目决策清单及成本分析》、框架协议、地方《预算定额》、《工程造价信息》。
2.计算公式毛利率=（1-成本/收入）*100% ，成本=工程量*成本单价。
3.成本列项：毛利率测算时，需严格按照项目管理中心提供的毛利率测算表样测算，且应分别按专业测算，如土方、园建工程、绿化工程、水电工程、景石工程、其他、临时设施费、现场经费，不再单列艺术造园费用。
（1）人工费：根据项目劳务分包方式列项。
园建工程如为包工和包辅料分包模式，列项时，按实际分包价格列入，或按企业内部定额消耗量和当地价格列入；如为纯劳务模式，需单列较大量的辅材费用，如砂、石、水泥、钢筋等。
绿化工程分为外包劳务和自有劳务，外包劳务按劳务合同价格或可能的承包价格列项，自有劳务按照项目管理中心测算的《绿化工程企业内部定额》测算绿化劳务费用。
绿化工程中的苗木种植费和养护费用需分别列项。
（2）材料费：分为主材和辅材，其中主材费用分为造价信息已有主材和需认价主材列项。
其中需认价主材，按照预计的认价水平计入收入项，实际可能的采购价计入成本项。
园建材料的主材认价率通常为1.3，毛利率为23%。
绿化工程中的辅材费用（主要是支撑杆、草炭土、鸡粪等）、水费需分别列项。
其中支撑杆需列明衫木杆、竹竿。
（3）机械费：按照项目所可能发生的机械费用列项，如土方机械、水车、吊车等，分别在各专业工程中单列机械成本费用，列明台班数量和台班单价。
（4）苗木费：按照乔木、灌木、草坪、地被花卉、水生植物列项，对于信息价已有苗木，按信息价计入收入项；需认价的苗木，按照预计的认价水平计入收入项，实际可能的采购价计入成本项。
乔木的主材认价率通常为1.4，毛利率为28.57% ；灌木的主材认价率通常为1.6，毛利率为37.5% ；地被花卉主材认价率通常为2，毛利率为50%。
项目责任目标考核管理办法(初稿).doc
项目责任目标考核管理办法1.目的为规范工程项目管理，强化项目考核，不断提高项目综合管理水平，充分发挥和调动项目管理人员的积极性、主动性、协作性，确保项目经理部全面完成公司下达的各项经营管理责任目标，推动公司社会效益与经济效益的全面提高，树立良好的公司形象，争创公司品牌文化，特制订本项目责任目标考核管理办法。
2.适用范围本办法适用于贵州碧兴建筑工程有限公司下属各个项目经理部。
3.考核内容及方法3.1项目责任目标考核的依据3.1.1公司下达给项目经理部的工程预算成本。
3.1.2公司同项目经理部签订的《工程项目经济指标考核责任书》。
3.1.3项目经理部对编制的质量、进度、职业健康安全和环境保护计划、细则文件，体系运行中各项指标的落实情况。
3.1.4项目经理部建立的各种费用成本台帐。
3.1.5项目经理部按期（月、季、阶段、竣工）提出的成本分析报告。
3.1.6公司确定的项目质量目标及总工办、工程部审批的项目精品策划方案。
3.1.7工程合同资金回收率指标。
3.1.8项目经理部对分项工程（指由非主分包商及供应商承揽的分项工程）和由公司相关部门组织的物资采购的招标、评标及成本控制工作的管理状况。
3.1.9项目经理部按期（月、季、阶段、竣工）提出的实际成本、预算成本、预算工程量及业主审核确认量等报表以及项目经理部的各项商务台帐。
3.1.10项目经理部编制并经公司审核批准的项目管理规划、《施工组织设计》及工程专项施工方案。
3.1.11安全、文明施工及CI形象管理规定及标准。
3.2项目责任目标考核组织项目责任目标考核由公司总工办牵头组织各职能部门进行。
季度考核在每季度第一个月完成上一季度考核；项目竣工责任目标考核在项目竣工后30天内完成。
3.3项目责任目标季度考核内容及评分标准3.3.1质量管理（20分）a工程实体质量：工程观感质量、安全及使用功能、细部做法。
b工程质量管理：工程质量技术保证资料、工程质量控制记录、强制条文的执行、不合格控制情况、对分包方的质量管理、质量信息上报。
r房地产项目投资成本费用估算建议指标表
2，土建造价×10％～13％＝水电造价3，桩基础 80～100元/㎡（多层） 110～150元/㎡（高层）4，铝合金门窗 60元/㎡（多层） 70～85元/㎡（高层）-------- 欢迎下载资料，下面是附带送个人简历资料用不了的话可以自己编辑删除，谢谢！下面黄颜色背景资料下载后可以编辑删除X X X 个人简历特长及兴趣爱好除了有专业的英语方面知识外，我在校生活部工作一年, 在系宣传部和秘书处各工作一年。
为全面发展，大三上学期，我加入系文学社，参于了我系《心韵》杂志的创刊和编辑工作。
在这些活动中锻炼了我的领导和团队协作能力，学会了更好的与人相处，这些在我以后的工作中一定会有很大的帮助。
计算机能力能熟悉使用Office工具以及Photoshop、Flash等软件。
获国家计算机二级等级资格证书。
外语水平通过英语专业四级考试，能熟练进行听说读写译。
奖励情况：2007-2008 优秀学生会干部2008／07 师生合唱比赛一等奖普通话水平测试等级证书英语专业四级证书自我评价X X X 个人简历个人资料姓名：婚姻状况：未婚出生：政治面貌：团员性别：民族：汉学位：移动电话：专业：电子邮件：地址：教育背景2006.9-2010.6 吉林工程技术师范学院-----外国语言文学系主修课程大学英语精读，大学英语泛读，英语口语，英语听力，英语写作，英语口译，翻译学，词汇学，语法学，英美概况，英国文学，美国文学，语言学，日语，中外名胜。
能力及特长这要写你明你有什么样的能力及经验，最重要就是告诉用人单位，你会做什么？计算机能力能熟悉使用Office工具以及Photoshop、Flash等软件。
获国家计算机二级等级资格证书。
外语水平通过英语专业四级考试，能熟练进行听说读写译。
奖励情况2007-2008 优秀学生会干部 2008／07 师生合唱比赛一等奖普通话水平测试等级证书英语专业四级证书实习经验（或实践经验或兼职经验）这里写上你的实习经验或实践经验或兼职经验等信息吧，标题自己起一个贴切的。
工程项目责任成本执行总表
年 季度
单位：元
工程项目或费用名称
行次
上期
开累
本期
年累
开累
备 注
项目基本情况
工期
合同工期（月）
1
－
－
－
实际工期（月）
2
－
－
－
合同价
中标合同价
3
－
－
－
合同增减额
4
－
－
－
合同总价
5
－
－
－
责任成本
责任成本（首次）
6
－
－
－
责任成本增减额
7
－
－
－
责任成本总额
8
－
－
－
上交收益
上交收益（首次）
18
现场经费
19
税金
20
小计
21=18+19+20
责任成本节余
22=16-21
已完未批复未验工
23
上缴资金情况
24
合同成本部门：
分管领导：
项目经理：
9
－
－
－
上交收益增减额
10
－
－
－
上交收益总额
11
－
－ห้องสมุดไป่ตู้
－
责任成本执行情况
项目确认收入
业主计价
12
1、本表由项目经理部成本合同部门编制；
已完已批复未验工
13
2、项目基本情况信息填在开累栏内；
超验工
14
3、16行“责任成本”来源于二铁成核-04表。
小计
责任成本
16
应上交收益
建筑工程土建成本构成详解（2）——工程施工费的测算
建筑⼯程⼟建成本构成详解（2）——⼯程施⼯费的测算⼤家好，我是醉醉的泥螺，欢迎来到《当造价爱上施⼯》。
⼲货硬⽂略显枯燥，乐之者⾃乐之吧。
我们先回顾⼀下上⼀篇⽂章中的成本汇总表在成本中，占⽐例最⼤的有两块，分别是⼯程施⼯费（第1、2项）和材料费（第3、4项），这两块能占到总成本的90%左右。
下⾯泥螺君⽤⼀个真实的⼯程做样表，重点说⼀下⼯程施⼯费，即单项分包⼈⼯费和专业分包⼯程费。
1、单项分包⼈⼯费本项⽬单项分包⼈⼯费共34项⼯作，由5个班组完成。
泥螺君更倾向于按施⼯顺序排序，也就是按⼟⽅→基础→结构→砌体→抹灰的顺序编制。
如果您喜欢也可以按班组排序。
⼭⽆常形，⽔⽆常势，按⾃⼰的习惯变成⾃⼰的东西⽐刻意模仿效果要好。
下⾯是样表：2、专业分包⼯程费泥螺君以前也说过，专业分包⼯程费⼀般是针对有资质、有管理能⼒的专业公司，因此专业分包的原则是:包⼯包料包措施包风险，除了⼯程量增减外，单价不予任何形式的调整，不论市场如何变化也没有任何形式的补偿，这些都要在合同中明确约定。
也正因为如此，在合同中也要明确对⼯程质量有明显影响的主要材料、关键辅材的品牌和规格，同时对明显影响⼯期和质量的⼯艺做法、安保措施、责任风险等进⾏明确要求。
本项⽬专业分包⼯程费分8个专业，与⼋个不同的公司分别签订合同独⽴施⼯。
由于相同专业的⼯作施⼯时⽐较集中，因此专业分包⼯程费泥螺君是按合同归属编制的。
下⾯是样表：这些表格都是基础的成本测算表格，测算结束之后应当保存⼀下副本，另起⼀个新表统计施⼯过程中的真实数据，并注明每⼀个数据调整的原因，及时收集、归档每⼀个造成成本变动的证据⽂件。
并与该⽂件造成的造价变动对⽐，形成盈亏分析⽂件，为项⽬部决策提供依据。
编制这两个表格有⼏个需要注意的地⽅：⼀是成本编制的前提是分包招标、材料供应商招标结束、⽅案策划完备之后。
⽐如单项分包⼈⼯费表格中“⼯作内容”⼀列中的内容，需要在合同中约定明确，包含在班组报价中，再⽐如⼈⼯费第17项“砖胎膜”的⼯程量也是以⽅案策划为基础计算的，在招标清单中没有。
项目责任成本管理案例
项目责任成本管理案例项目责任成本管理案例引导语：认真贯彻集团公司、集团公司指挥部和工程公司有关责任成本管理的规章制度，强化执行力度，狠抓制度落实，精细成本管理、着力降本减亏,取得了较好成效。
一、实施方案预控，优化施组降成本本着方案决定项目成败的经营理念，我们按照“技术可行、成本较低”的原则，根据项目施工环境变化，从安全、质量、工期、项目投入、成本节支等方面，对集团公司指挥部和工程公司批复的施组进行再优化，保证了项目现场受控、成本较低。
项目开工以来，我们优化施组3 项，节约成本280万元，详见施组优化统计表。
施组优化统计表二、严格“三量”控制，堵塞漏洞降成本1、严控工程量，防止计价超量放大成本。
在严格执行《集团公司项目工程数量控制办法》的基础上，我们根据项目管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。
一理对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程、土方工程增加现场三方签认流程。
每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。
二是完善工程量节超考核流程。
每月定期组织技术、测量、试验、安质、预算、财务等部门对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点”，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。
通过筑实工程量控制“防火墙”，有效规避了工程量人为流失。
2、严控材料量，防止管理失控放大成本。
首先是严格执行材料进场流程。
不论是钢材、水泥等甲控材料,还是碎石、砂子等自购材料，我们都严把材料进场质量流程和数量流程，做到质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。
在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。
其次是严格执行材料使用流程。
切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实《物资材料逐日登记制度》，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。
责任二次分解表
责任预算二次分解表
定目标并有赢
责任预算二次分解表
1、主材及各类主要辅助材料价格由项目上报、工程公司审批、集采；
2、加强材料进退场安排管理、所进材料规格、质量、数量及其保管等以及避免由以上原因产生工期延误和返工等。
工等，避免临设期间零杂工的产生。
费
责任预算二次分解表
责任预算二次分解表
项目经理： 总工程师： 成本负责人： 指标分解人：
注：各工程公司根据项目具体情况对本表进一步调整细化，指标务求结合实际职责分工，体现公平公正、责任到人的管理原则。
工程项目责任成本核算的问题及对策探讨
析通过核算科 目的设 置 ， 将费用归集 为人 工费 、 料费 、 材 施工机 械
使用费 、 其他直接费 ， 通过财务 指标 分析 、 分析将企 业整体 资 盈余
产状况 、 经营成果变成一种通用 的经济语 言 ， 映给企业 决策层 、 反
数据使用者 ， 成本分析 只是 内容之一 。责任成 本核算通 过核算 单
工程项 目责任成本核算的问题及对策探讨
王 世 奇
。
（ 中铁 六局太原铁建建安分公司， 山西 太原 ０ ０４ ） ３０ ５
摘
要： 阐述了工程 项 目责任成本核算 的概念及其与会计核算的联系与区别 ， 总结 出责任成本核算存在的问题 ， 提出解决措施 ， 并
以加强责任成本核算 ， 实现施 工企 业的经济效益最大化 。 关键词 ： 工程项 目， 责任成本核算 ， 成本控 制 ， 经济效益
３ ３ 遵 循核 算 的原则 ， ． 确保 核算 科 学无误
要核算就要定原则 ， 首先是 费用划 分原 则 ， 按权 责发 生制 的
责 任成 本核算 是 全员 、 全过 程 的， 只 是具 体 一 、 个 人 的 不 两
总 可分 为人 工 费 、 材料 费 、 械 费 、 机 间接 事， 或者是某个部 门的事 ， 涉及到项 目的制度 、 组织 、 岗位分 工等 ， 原则进行划分 ， 的来 说 ， 费， 但根据工 程规 模 、 质及 责 任划 分 ， 性 可将 核 算单 元进 一 步 细 要做好核算 工作 ， 应加强 宣传 教育 ， 高全员参 与核算 的意识 ， 提 尤 可按单位工程 、 部分项 工程 或施 工队伍 的施工 范 围进 行划 分 其是项 目第一 管理者 项 目经理 ， 应充 分认 识核 算工 作 的重要 性 ， 化 ， 核算单元 的划 分要 与现 场施工 组织 相符 ， 以能方 便 归集成 并 主动组织完 善核算 工作 。其 次要 制定 各项 制度 ， 明确 岗位 ， 确定 分 ， 本、 收入 ， 出责任人为原则 。费用划分见表 １ 找 。 组织形式 。各项 目的组 织形 式不 同 ， 但从 费用发 生 的性 质 、 内容