戴尔(DELL)供应链管理

关键的秘诀
➢戴尔通过一定的流程来和供应商之间进行不 断的数据调整。这样就维持了供应链的动态 供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽 略掉的。（持续供应链的动态均衡）
实现手段
➢ 因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对 话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不 同——这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需 求。
戴尔（DELL）供应链管理
公司介绍
➢成立于1984年的美国戴尔计算机公司，生产 全系列的个人电脑产品，以其直接面向最终 用户，按需订购的销售方式闻名于世。
➢Dell公司已成为全球第一大及全美最大的个 人电脑生产厂商，在《财富》杂志全球500强 企业中名列第154位，并在《财富》杂志美国 最受敬仰的企业中名列第3位。由于出色的产 品质量和表现、极高的客户满意度，Dell获 得了许多世界知名的专业奖项。
✓ 戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这 样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
➢ 一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞 争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在 PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%
➢ 如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量， 反映到产品底价上，就意味着dell有2%或3%的优势。”
➢在全球化市场竞争日益激烈的环境下，产品 寿命周期越来越短，产品品种数量飞速膨胀， 客户对交货期的要求越来越高，对产品和服 务的期望越来越高。如何满足客户的要求`提 高市场占有率`降低成本以获得良好的经营利 润是摆在企业面前的重要难题。
➢在这种背景下，供应链管理应运而生。
SCM意义
➢ 供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业 务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联 盟，从而大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的 市场环境下立于不败之地。供应链是指围绕核心企 业，通过对信息流，物流，资金流的控制，将产品 生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，分销 商，零售商以及最终消费者联成一体的功能网链结 构模式。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户 的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游 的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应 产品。
➢ 思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制 度。思科中国区副总裁邵光华在一次采访的时候谈 到两个公司的差别时也同意：“戴尔完全是依赖定 单生产技术上相当成熟的产品，而思科由于是技术 领先的公司，它有可能在一些产品上进行反向的推 广教育市场
戴尔的按单生产
➢一种是“推”式营销观念，即“我能为客户 提供哪些物流服务”，另一种是“拉”式营 销观念，即“客户要我提供哪些服务”。
➢戴尔属于“拉”式供应链，即按单生产，客 户要求激发最终产品供给，生产是由需求驱 动，生产是根据客户需求信息传递制造机构
戴尔言论
➢一个没有核心技术的公司，但是“没有核心 技术的公司”创造了供应链的奇迹。 －卡莉·费奥瑞（惠普）
➢ 这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统 告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无 论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还 是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出 补充供货请求的数据。
➢ 这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。调整的 次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最 低库存。”
✓ 根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大 时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价 格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势， 戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。
其他
➢戴尔有一个部门叫“客户体验”，一个部门 专门接客户的电话，不会和维修部门合在一 起的，要保证工作不受干扰。每天都会把问 题列出来，跟总部汇报。每个礼拜，部门领 导和维修部，以及亚太的老板会开一个总结 会，了解听到的反映是什么，如何改进。
过程1
➢ 假设说戴尔每天从网络要接受几万个PC定单，那么 这些定单将实时在戴尔的系统中分解成无数有关零 件的小定单。这些小定单再通过统计学进行分类， 变成对戴尔和它供应商的近5000多种物料需求，这 些需求用A、B、C不同的等级来标识，表示轻重缓急。
➢ 在需求产生的同时，通过和供应商的供应链连接， 对他们的需求通知单也随即下发，同时第三方物流 根据流程的需要来上料，把这些材料从戴尔或者它 的供应商的仓库处送到指定的工位来进行安装。
Dell表象
➢ 戴尔的供应链主要有两点不同：
✓ 它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把 产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单 信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎 无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取 的利润，也降低了成本；
戴尔的信息管理
➢戴尔能称雄PC产业是凭借着它的三个戴尔金 律：压缩库存，倾听顾客意见和直接销售。 而这三个金律又建立在高度的信息流通和完 善的信息管理基础上 戴尔公司不允许信息 缓慢到达
联想VS戴尔
➢十几年来，联想苦心孤诣，通过对分销渠道 的管理将生产商、大经销商与零售店、消费 者连接成了一个贯通的价值链。为此，联想 甚至曾专门设立了渠道市场部。这个庞大的 销售渠道网络被一些业内人士称为联想的 “万里长城”。
两个前提
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ➢ 直销系统
✓ 直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后 的按定单生产无从谈起。
✓ 中间层越多，戴尔用户的价值越少
➢ 产品特性
✓ 戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行 业，比如PC以及以后的打印机等。一是因为标准化高的行 业方便进行网络销售（“人们不用现场看也知道标准PC是 什么样的”；）另外，要想在不规范的市场里推动非标产 品，所耗功夫匪浅。
➢“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势 几乎是不可撼动的。但是我很怀疑，到底有 多少人能真正明白其中的奥妙。” －李元钧（戴尔中国客户服务中心总经理）
Dell秘诀
➢“戴尔模式” ➢直销模型和在供应链中通过网络进行的不间
断信息调整是戴尔供应链的成功关键。 ➢让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通
过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建 立了良好的沟通和服务支持渠道。 ➢另一方面，它也通过网络，利用信息交换， 使得上游的零件供应商能够及时准确的知道 公司所需零件的数量、时间，从而大大降低 了存货。
过程2
➢ 在这个过程中，戴尔的首要任务是让供应商的库存 尽量接近最低库存，但又不至于因缺货而“险象环 生”。
➢ dell也要给供应商一个大概的库存预测。他们的全 年销售额计划(MSP)在定单计划和实际发货计划(BSP) 所形成的小循环里不断被修正调整。
➢ 市场、物流、管理人员也要对进入主生产计划(MPS) 的数据进行经验和来自实践的调整，最后才能变成 准确的物料计划(MRP)下达出去。
其他支持
➢灵巧的市场技巧
✓要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认 对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题 涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供应商 商量。所有这一切，都会在几个小时内完成。
✓一旦穷尽了所有供应渠道也还依然无法解决问题， 那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响 市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件， 他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促 销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就 降价提供19英寸显示器。这样，大量需求将会发 生相应变动。
➢联想的发展，代理商功不可没，可谓一损俱 损、一荣俱荣，而直销不可避免地要与渠道 产生冲突。
联想的理由
➢联想相信，渠道代理这种模式目前更适合中 国情况。“见到人、见到货”才放心的消费 习惯依旧普遍存在，联想的市场人士举例说， 许多客户在与代理商洽谈完毕后，还会要求 与公司的销售人员直接面谈。
➢联想要求代理商交纳一定的“信誉金”，货 发后一个月货款不到位，就会结清信誉金， 并最终降低信誉等级。
➢ 没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店 或者IT服务这样的增值领域以求发展。
惠普/思科
➢ 很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教 育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此这 些公司不得不采用复合型的供应链管理。
➢ 惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主 要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其 位，直销只覆盖其中PC等简单产品，
过程3
➢ 在整个过程中，最重要也是最容易被忽略的是调整 ➢ 在dell给供应商的预测数字里，不重要的产品是一
周一次调整，变化迅速而且重要的零件需求预测则 是几小时一次。 ➢ 这样动态的刷新频率越密集，就会让供应商仓库里 的存量越接近真实。对于供应商的管理也是如此， 每个季度要有一次标准评估。
➢ 因为戴尔也让供应商减低库存，因此他们彼此忠诚 度很高。三年中，他们遍及全球的400多家供应商名 单里，最大的供应商只变动了两家或三家。
联想革新
➢ 杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己 和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁 平化。
➢ 重演戴尔的供应链原理——细分分区和消息传递途 径越短无非是想遵循微积分原理，让有关的定单和 配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低 供应链成本
➢ 但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引 领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如 此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎 是不可能的。