简单而有效的常识管理—约束理论简介 ppt课件
合集下载
第十一章-约束理论《运营管理》ppt课件
“鼓”“缓冲器”“绳子”
➢ 鼓： 识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步 生产的节奏--“鼓点”。
➢ 缓冲器：要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工 过程中不致因为在制品少而停工。
➢ 绳子：起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按 “鼓”的节奏进行生产。
OPT软件产品
➢ 软件的主要输出 ▪ 产品出产计划； ▪ 详细的生产作业计划； ▪ 交货期的执行情况； ▪ 资源的利用情况； ▪ 采购计划； ▪ 库存报告； ▪ 有关产出率和库存的财务报告。
进行加工
➢ 普通医院的流程
挂号 内科 外科 血液科
病
人
材料
工件
付费 药房 心电图 X光
化验
工作中心
工艺专业化原则的生产流程（机群式原则）
222
222
444 Mill 111
Drill
444
222
Grind 3333
111 333 111
333 Lathes
1111 2222
Assembly
Heat 111 Gear 111
▪ 以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、 工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。
➢ OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函 数，是编制作业计划产生的结果。
约束理论：最优生产控制系统
OPT的计划与控制──DBR系统
OPT的计划与控制步骤 OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的。即"鼓（Drum）"、"缓冲器 （Buffer）"和"绳子（Rope）"系统。如图所示。
OPT软件的工作原理
工为主网和服务网
工程网络及分解
约束理论简介
第一章约束理论简介系统和“深刻的知识”系统的目标经理的角色谁是经理目标是什么目标或是必要条件约束理论的概念系统就像一条链子最薄弱的一环限制和非限制生产案例限制和质量改善的工具改变和约束理论TOC 的原则系统如链局部与系统优化因果不良效应和核心问题解决方案恶化有形限制和政策限制主意不是解决方案TOC五聚焦步骤1、识别系统的限制2、挖掘限制3、服从限制4、消除限制5、谨防惯性，回到第一步产出、库存和运营成本产出（T）库存（I）运营成本（OE）哪一个最重要：T，I还是OE产出、库存和运营成本：例子非盈利性组织中的产出、库存和运营成本通用的价值衡量方法被动的库存积极的库存通过不良效应管理产出TOC 范例应用工具现状树冲突图：一片乌云未来树条件树转变树合理限制的分类完整思维过程的逻辑工具图1.18：思维过程集成的五逻辑工具深邃的知识必须来自系统的外部，而且需要我们要求——戴明系统和深邃的知识戴明认为真正的质量改善是离不开深邃的知识，根据戴明的说法，深邃的知识来自于：理论知识的理解变化的知识组织行为学系统感知力何为系统感知力呢？系统一般定义为相互关联、相互依赖组成部分或过程的集合，协同一致的将输入转化为输出以期达到某种目标。
系统影响外部环境，同时也受外部环境的影响。
很明显，质量不会存在于真空，只有在它存在的系统环境中才被考虑。
所以按照戴明的意思如果没有全面了解系统是如何工作的则质量是无法改善的，思维过程为理解认知理论提供了坚实的基础。
作为本书主题的思维过程是：我们如何得知我们所知道的事情。
系统的目标让我们从更宽泛的角度来看待系统。
为什么我们创造系统？最基本的最直接的答案就是为了取得一个目标。
如果系统的目的是为了取得某个目标，那又是谁决定这个目标呢？很明显，目标设置者应该就是系统的拥有者。
让我们直面这个问题，如果我或者你支付了资格系统，那么我们希望能决定系统的目标是什么。
私营公司对他们的拥有者负责，公有公司则朝他们股东的目标工作，至少他们被期望是这样做。
约束理论案例分析幻灯片PPT
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务目标 作业目标
净利润
投资收益率
现金流量
产销率 运营费
库存
制造周期
约束理论的思想核心
通过降低瓶颈资源对产销率的约束 减少库存 降低经营本钱
到达企业的最终目标
瓶颈〔constrains or bottleneck〕
瓶颈：但凡需求大于瓶颈的资源或活动。 瓶颈：但凡降低产销率的资源或活动。
瓶颈管理 〔 Bottleneck Management, BM 〕 1. 区分瓶分颈 析步骤
2. 充分利用瓶颈资源
3. 提高约束条件下的效率
4. 重新设计生产过程
案 例：
泰罗女士是一间新诊所的管理者。开张后药房一直比较忙 碌，病人需要长时间等待才能拿到药，每个抱怨者都说等 待时间超过了一小时。接到几个抱怨后，泰罗女士敏感地 意识到长时间等待的问题，她立即着手进展了调查。
瓶颈部位和资源的判别-3
A 30 B 25
C 20
P 28
添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响； 哪里是瓶颈资源? 局部生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施? 将C机器的产品局部外购,增加50%
瓶颈部位和资源的判别-4
A 30 B 25
C 30
P 28
通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响; 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 局部生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施?
TOC的三个作业指标—运营费
运营费〔Operating Expenses，OE〕： 将库存转化为产销率的过程中的一切花 费。 直接人力本钱 间接人力本钱 销售费用 管理费用 OE是将I转化为T所付出的钱
约束与约束类型课件
03
软约束的适用场景
软约束适用于需要灵活决策和调整的情况。在某些情况下，硬约束可能
过于僵化或难以满足实际需求，而软约束可以提供更加灵活和适应性的
指导。
软约束的分类
基于原则的软约束
这种类型的软约束基于一定的原则或价值观，例如企业道 德准则、社会责任等。它要求决策者遵循这些原则，但并 不强制执行。
基于最佳实践的软约束
预期。
自动化系统
在自动化系统中，硬约束可以用于 定义系统的技术限制和安全要求， 以确保系统的正常运行和安全性。
游戏设计
在游戏设计中，硬约束可以用于定 义游戏规则和技术限制，以确保游 戏的公平性和可玩性。
04
时间约束
时间约束的定义
时间约束是指对某个操作或事件在时间方面的限制或规定，以确保其按照预定的 时间要求进行。
第二季度
第三季度
第四季度
数量型资源约束
指资源的数量有限，无 法满足所有需求的情况 。例如，土地、水、矿 产等自然资源的数量有 限，需要合理利用和保 护。
质量型资源约束
指资源的质量受到限制 ，无法满足所有需求的 情况。例如，劳动力、 技术、信息等资源的质 量参差不齐，需要选择 合适的资源以满足需求
。
结构型资源约束
时间约束通常用于计划、调度、控制和优化等领域，以确约束
指具有确定性的时间要求，如必须在某个确定的时间点完成某个 任务。
软时间约束
指具有一定弹性或缓冲时间的要求，如任务需要在某个时间段内完 成。
混合时间约束
指同时存在硬时间和软时间约束的情况，如任务需要在某个确定的 时间点之前或之后的某个时间段内完成。
硬约束的定义
硬约束是指那些在特定条件下必须满 足的限制条件，一旦违反，将导致系 统无法正常工作或产生错误结果。
约束理论第1部分ppt课件
-20-
V型企业的特点
原因
因为企业使资本密集型的，而且生产准备时间很长，所以 批量很大。
为了获得高水平的利用率，原材料过早地向生产部分发放。 管理人员用劳动利用率和设备利用率作为绩效衡量指标。 不同的加工任务合在一块儿，或成组生产以获得较大的生
产批量。(试图通过加大批量来获得一定的规模生产效应， 但另一方面的问题有产生了 － 上游环节不是按照下游的需 求进行生产，产生库存。) 计划的不合理性（特别是中期计划）。 瓶颈要匆匆忙忙完成大量工作。
-4-
TOC 的“约束”
TOC认为，企业的约束是多方面的，有市场、物料、能力、 工作流程、资金、管理体制、员工行为等，其中，市场、 物料和能力是主要的约束。
企业生产必然受到其生产过程中存在的最薄弱的环节—— 约束的制约。因此，若某约束决定了企业实现目标的速率， 则必须从克服该约束着手，才能在短时间内以更流畅的生 产节奏显著地提高企业的产销率。
-5-
TOC的组成结构图
约束理论
“约束”解决流程 日常管理工具 应用实证方案
改进什么？ 改成什么样子？ 怎样使改进得
以实现
有效沟通 双赢方案 团队协作 权力分配
。。。。。。
生产 分销 营销 销售 项目管理
。。。。。。
-6-
TOC 的形成历史和发展现状
约束理论根植于OPT 原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables 后指最优生产技术：Optimized Production Technology
-26-
T型企业
由多种原材料制造为多种产品
消费品生产行业 如：家用电器业、 阀门生产、汽车备件
-27-
T型企业的特点
V型企业的特点
原因
因为企业使资本密集型的，而且生产准备时间很长，所以 批量很大。
为了获得高水平的利用率，原材料过早地向生产部分发放。 管理人员用劳动利用率和设备利用率作为绩效衡量指标。 不同的加工任务合在一块儿，或成组生产以获得较大的生
产批量。(试图通过加大批量来获得一定的规模生产效应， 但另一方面的问题有产生了 － 上游环节不是按照下游的需 求进行生产，产生库存。) 计划的不合理性（特别是中期计划）。 瓶颈要匆匆忙忙完成大量工作。
-4-
TOC 的“约束”
TOC认为，企业的约束是多方面的，有市场、物料、能力、 工作流程、资金、管理体制、员工行为等，其中，市场、 物料和能力是主要的约束。
企业生产必然受到其生产过程中存在的最薄弱的环节—— 约束的制约。因此，若某约束决定了企业实现目标的速率， 则必须从克服该约束着手，才能在短时间内以更流畅的生 产节奏显著地提高企业的产销率。
-5-
TOC的组成结构图
约束理论
“约束”解决流程 日常管理工具 应用实证方案
改进什么？ 改成什么样子？ 怎样使改进得
以实现
有效沟通 双赢方案 团队协作 权力分配
。。。。。。
生产 分销 营销 销售 项目管理
。。。。。。
-6-
TOC 的形成历史和发展现状
约束理论根植于OPT 原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables 后指最优生产技术：Optimized Production Technology
-26-
T型企业
由多种原材料制造为多种产品
消费品生产行业 如：家用电器业、 阀门生产、汽车备件
-27-
T型企业的特点
TOC1
• 在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为准则 进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多大程度上 促进或者妨碍了这一目标的实现
• 企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标 无关的活动应尽量减少或禁止
企业的财务指标 —评价企业是否赚钱
• 净利润（Net Profit，简称NP） • 投资收益率（Return on Investment，简
下一步…
过分的削减成本会直接或间接影响产能
一个全新的思维模式
约束理论 Theory of Constraints
什么是约束理论
营销 报价 采购 制造 包装 运输
企业的运作是一个相
互关联的资源链，比 如不能在采购原材料 之前开工制造，也不 可能在包装完成前交 运。
什么是约束理论（续）
• 约束理论的核心观念是任何一个现实的系 统至少存在一个约束，比如制造资源
这里的库存部分是负债，而不是资产。 以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
营运费用（Operating Expenses）
• 系统将库存转化为有效产出的所有费用 • 直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生
病、休假等） • 期间费用、管理费用、销售费用
将库存转化为有效产出所花费的钱
企业的目标（续）
有人会认为企业的目标应该是： • 现在与将来都满足客户需求 • 提高员工满意率与安全感
企业的目标（续）
• 三者是相互关联的，选定一个，其它两 个成为其必要条件
企业现在将来都赚钱
提高客户满意率 提高员工满意率和安全感
所有的活动服从于目标
• 企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业的 整体目标
• 企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标 无关的活动应尽量减少或禁止
企业的财务指标 —评价企业是否赚钱
• 净利润（Net Profit，简称NP） • 投资收益率（Return on Investment，简
下一步…
过分的削减成本会直接或间接影响产能
一个全新的思维模式
约束理论 Theory of Constraints
什么是约束理论
营销 报价 采购 制造 包装 运输
企业的运作是一个相
互关联的资源链，比 如不能在采购原材料 之前开工制造，也不 可能在包装完成前交 运。
什么是约束理论（续）
• 约束理论的核心观念是任何一个现实的系 统至少存在一个约束，比如制造资源
这里的库存部分是负债，而不是资产。 以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
营运费用（Operating Expenses）
• 系统将库存转化为有效产出的所有费用 • 直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生
病、休假等） • 期间费用、管理费用、销售费用
将库存转化为有效产出所花费的钱
企业的目标（续）
有人会认为企业的目标应该是： • 现在与将来都满足客户需求 • 提高员工满意率与安全感
企业的目标（续）
• 三者是相互关联的，选定一个，其它两 个成为其必要条件
企业现在将来都赚钱
提高客户满意率 提高员工满意率和安全感
所有的活动服从于目标
• 企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业的 整体目标
运营管理概念及约束理论介绍ppt课件
运营管理概念及约束理论介绍
目
录
1
什么是运营管理
2
运营管理案例
3
约束理论简介
2
第一部分
什么是运营管理
是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称
3
什么是运营管理
与工厂联系在一起的有形产品的生产称为生产管理“Production Management”，
提供服务的活动称为运营管理“Operation Management”。 运营管理“Operation Management”是这两者的融合。
组织
财务
提高公司的运营效率，降低生产成本 发现公司的运作瓶颈，改善系统
运营
营销
注：随着管理实践的发展和技术的进步，又将技术和人力资源从运营管理中分离出来。
8
示例
制造型企业（服务型企业的库存和运输管理仅限于辅助材料）
分销商 客户
供应商
供应商
制造商 需求预测 订单采购 生产计划 质量管理
客户
分销商
库存管理
1、只要缓冲满了，就暂缓投料 。
2、在缓冲降低到黄区时，就开始投料， 3、在降低到红区时，前面需要赶工。 4、超过绿区，则停止投料。 由此再没有材料报废了，它带来的利润为：3元（原料价）×345份×30天×5%＝1552元。 21
第四次改善：对制约因素松绑！
设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作 交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多， 那会怎样呢？
13
饺子生产流程图
注：黄色圆中的数字表示此工序的产能
14
发现问题！
按 照 每 小 时 32 份 的 瓶 颈 （ 包 饺 子 ） 产 能 ， 一 天 可 以 产 出 384 （32*12=384 ）份，
目
录
1
什么是运营管理
2
运营管理案例
3
约束理论简介
2
第一部分
什么是运营管理
是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称
3
什么是运营管理
与工厂联系在一起的有形产品的生产称为生产管理“Production Management”，
提供服务的活动称为运营管理“Operation Management”。 运营管理“Operation Management”是这两者的融合。
组织
财务
提高公司的运营效率，降低生产成本 发现公司的运作瓶颈，改善系统
运营
营销
注：随着管理实践的发展和技术的进步，又将技术和人力资源从运营管理中分离出来。
8
示例
制造型企业（服务型企业的库存和运输管理仅限于辅助材料）
分销商 客户
供应商
供应商
制造商 需求预测 订单采购 生产计划 质量管理
客户
分销商
库存管理
1、只要缓冲满了，就暂缓投料 。
2、在缓冲降低到黄区时，就开始投料， 3、在降低到红区时，前面需要赶工。 4、超过绿区，则停止投料。 由此再没有材料报废了，它带来的利润为：3元（原料价）×345份×30天×5%＝1552元。 21
第四次改善：对制约因素松绑！
设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作 交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多， 那会怎样呢？
13
饺子生产流程图
注：黄色圆中的数字表示此工序的产能
14
发现问题！
按 照 每 小 时 32 份 的 瓶 颈 （ 包 饺 子 ） 产 能 ， 一 天 可 以 产 出 384 （32*12=384 ）份，
TheoryofConstraints约束理论课件
鼓〔Drum, D〕
• 约束资源的产出速度决议了整个系统的运营速度，即瓶 颈控制着企业同步消费的节拍，所以称为〝鼓Drum〞
• 布置消费方案时，首先依据优先级布置在约束资源上的 方案
• 〝鼓〞反映了系统对约束资源的运用 • 〝鼓〞的目的是有效产出最大
缓冲〔Buffer, B〕
• 分为时间缓冲、库存缓冲 • 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 • 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保
企业的目的
企业的目的只需一个： 如今和未来都赚钱
To Make Money Now and in the Future
企业如今未来都赚钱
提高客户满意率 提高员工满意率和平安感
一切的活入耳从于目的
• 企业的运作是一个全体系统，部门的目的必需遵从企业的 全体目的
• 在设定企业目的以后，应该对企业的一切活动和行为准那 么中止重新审视，即重新评价这些活动或准那么在多大水 平上促进或许阻碍了这一目的的完成
目的与理想
约束实践TOC：Theory of Constraints
TOC是一套管理理念与管理工具的 结合，它把企业在完成其目的的进 程中现存的或许潜伏的制约要素成 为〝约束〞，经过逐一识别和消弭 ，使得企业的改良方向和改良战略 明白化，从而到达协助企业更有效 地完成其目的的目的。〔APICS， 美国消费及库存管理协会〕
• 企业的一切活动都应该围绕企业的目的中止，与企业目的 有关的活动应尽量添加或制止
企业的财务目的—评价企业能否赚钱
1. 净利润〔Net Profit，简称NP〕 2. 投资收益率〔Return on Investment，简称ROI〕 3. 现金流量〔Cash Flow，简称CF〕
如何评价车间的目的？—车间的作业目的
约束理论(TOC) ppt课件
终覆盖到企业管理的所有职能方面。
PPT课件
2
约束理论的概念和发展过程(续)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手 法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题， 来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认 为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上， 没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各种机 会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想
– 作为一种作业计划的仿真语言
– 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细 计划的一个软件包
– 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求 在数据精确度要求不高的情况下获得利润
PPT课件
22
OPT的九条原则(续)
相对困难
相对困难
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
PPT课件
制锁厂、汽车制造厂 11
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
PPT课件
12
OPT的九条原则(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
PPT课件
8
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
–企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
PPT课件
2
约束理论的概念和发展过程(续)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手 法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题， 来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认 为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上， 没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各种机 会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想
– 作为一种作业计划的仿真语言
– 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细 计划的一个软件包
– 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求 在数据精确度要求不高的情况下获得利润
PPT课件
22
OPT的九条原则(续)
相对困难
相对困难
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
PPT课件
制锁厂、汽车制造厂 11
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
PPT课件
12
OPT的九条原则(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
PPT课件
8
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
–企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
约束理论介绍
约束理论介绍什么是约束理论？约束理论是一个以系统论为导向的持续改进过程的方法论。
此方法论是基于系统单一目标理论的，并且此方法论认为系统是由众多相互关联的部分组成的。
这些组成部分中的任何一个都可能是成为整个系统的约束。
例如，某公司的目标是最大化纯利润，这个公司有很多事务流程，其中一个流程必定为限制整个公司纯利润水平的关键流程。
2. 应用约束理论的主要优势增加收入假设市场需求存在，那么通过去除显着约束，提高产量，公司将可能获得更多的利润。
降低单位产量的成本如果某公司内部有许多流程或者部门的产能没有被完全释放，那么与这些流程或者部门相关的固定成本就没有被充分利用。
当由于去除主要约束导致公司总体产量上升时，它将影响到绝大部分的固定成本，由此单位产出的固定成本就会降低。
当然在这些显着约束的背后还有很多隐性的成本 - 比如处理约束造成的消极影响所花费的时间成本，以及约束上游生产环节过量生产造成的浪费。
按时交货通常当公司某部分存在显着约束，并且这种显着约束无法像公司其它部分一样可预测或可控制的话。
那么此约束本身就是无法按时交货的根本原因。
同样的，去除显着约束将使交货时间预测更准确，并更好的保证按时交货。
以能够产生最佳回报的方式安排管理时间通过关注显着约束，至少可以在短时期内，管理时间将更多的分配到能够产生巨大的积极影响的方面。
3. 约束理论的五个核心步骤为了切实地实现系统改进，TOC提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤，即：第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法：原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。
约束理论TOC课件
Performance Metrics 績效指標
Theory Of Constraints 約束理論
Lean Diagnostic 精益診斷
Change M & Waste E 改變觀念&消除浪費
Lean Overview 精益概述
Lean Tools 精益工具
There are many tools and techniques in the Lean ‘tool box’, all suited to different applications and circumstances.在LEAN工具箱中有許多工具和技巧,t 緩沖器管理
3210
The pro the buffer governs what type of expediting we are required to do (nothing, plan to expedite, expedite)Buffer size is a trade-off between protection and lead time if buffer size is increased, protection increases, however so does manufacturing lead timeThe buffer can be properly sized by monitoring the “holes”“Holes” tell us where to make our next process improvement and where the constraint will move when the current constraint is elevated Becomes the principle shop floor control mechanism
Theory Of Constraints 約束理論
Lean Diagnostic 精益診斷
Change M & Waste E 改變觀念&消除浪費
Lean Overview 精益概述
Lean Tools 精益工具
There are many tools and techniques in the Lean ‘tool box’, all suited to different applications and circumstances.在LEAN工具箱中有許多工具和技巧,t 緩沖器管理
3210
The pro the buffer governs what type of expediting we are required to do (nothing, plan to expedite, expedite)Buffer size is a trade-off between protection and lead time if buffer size is increased, protection increases, however so does manufacturing lead timeThe buffer can be properly sized by monitoring the “holes”“Holes” tell us where to make our next process improvement and where the constraint will move when the current constraint is elevated Becomes the principle shop floor control mechanism
约束管理制度PPT课件
3、使用时，约束带下需垫衬垫，固定松紧要适宜， 需较长时间固定者，每2h松解约束带1次，活动 肢体并协助患者翻身。
4、密切观察约束部位的皮肤情况，发现异常及时 处理。必要时进行局部按摩，促进血液循环。
5、正确记录并交接班，包括约束的原因、时间， 约束带的数目，约束部位，约束部位皮肤情况， 解除约束时间等。
主要用于（约束指征） …
1
2
3
4
1. 2. 3.
4. 5.
6.
7.
麻 醉 未
术后 神志 年
躁动 不安不清、 意识 Nhomakorabea龄
障碍、 因
不能 沟通 或沟 通困
不能 配合 治疗 和护
其他 需要 约束 的情
清
昏迷 素 难
理工 况
醒
作
身体约束对患者的伤害
Evans 等针对约束相关伤害的系统性评价发现： 身体约束可直接导致患者躯体的伤害，如神经损 伤，身体功能减退，肌肉耗损，增加医院感染、 压疮、便秘、静脉血栓等并发症发生的危险，甚 至会导致窒息和死亡。心理社会方面的影响包括： 焦虑、恐惧、躁动不安、抑郁状态、嗜睡等。
注意事项
1、严格掌握保护具应用的适应症，维护患者自 尊。使用前应向患者及家属说明保护具的目的、 操作要点及注意事项，如非必须使用，则尽可 能不用。
2、保护具只宜短期使用。病情稳定或者治疗结 束后，应及时解除约束。用时需注意患者的卧 位，保持肢体及关节处于功能位，并协助患者 经常更换体位。
注意事项
操作前评估
必要性
约束时间
病情及意识
评估
约束带种类
肢体活动度
局部皮肤完整性
如何约束？
约束带
约束套
患者约束带 操作流程
4、密切观察约束部位的皮肤情况，发现异常及时 处理。必要时进行局部按摩，促进血液循环。
5、正确记录并交接班，包括约束的原因、时间， 约束带的数目，约束部位，约束部位皮肤情况， 解除约束时间等。
主要用于（约束指征） …
1
2
3
4
1. 2. 3.
4. 5.
6.
7.
麻 醉 未
术后 神志 年
躁动 不安不清、 意识 Nhomakorabea龄
障碍、 因
不能 沟通 或沟 通困
不能 配合 治疗 和护
其他 需要 约束 的情
清
昏迷 素 难
理工 况
醒
作
身体约束对患者的伤害
Evans 等针对约束相关伤害的系统性评价发现： 身体约束可直接导致患者躯体的伤害，如神经损 伤，身体功能减退，肌肉耗损，增加医院感染、 压疮、便秘、静脉血栓等并发症发生的危险，甚 至会导致窒息和死亡。心理社会方面的影响包括： 焦虑、恐惧、躁动不安、抑郁状态、嗜睡等。
注意事项
1、严格掌握保护具应用的适应症，维护患者自 尊。使用前应向患者及家属说明保护具的目的、 操作要点及注意事项，如非必须使用，则尽可 能不用。
2、保护具只宜短期使用。病情稳定或者治疗结 束后，应及时解除约束。用时需注意患者的卧 位，保持肢体及关节处于功能位，并协助患者 经常更换体位。
注意事项
操作前评估
必要性
约束时间
病情及意识
评估
约束带种类
肢体活动度
局部皮肤完整性
如何约束？
约束带
约束套
患者约束带 操作流程
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
简单而有效的常识管理— 约束理论简介
— 约束理论简介
张德政
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 加入WTO在即，市场竞争压力加剧 • 市场变化加快，要求企业内部快速调整 • 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 • 企业生产大量定制，多品种，少批量 • 客户不断要求降价，降低成本压力大 • 客户订单随时调整，插单频繁 • 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 • 交货不及时，经常脱期
• TOC并不主张优先T，而是TQM；运用JIT决定库存。
生产企业的实际情况
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 前后7道工序 • 平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1）
• 7道工序一天内可以完成 • 每月（20天）产量多少？
简单而有效的常识管WWCIPR1
理—约束理论简介Ro
Mo
（参见《目标》中的火柴棒游戏）
库而有效的常识管理—约束 理论简介
• 成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有效产出 也很重要，但企业对市场的影响有限，库存成为灰色 区域，需要一定的库存保障销售，但太多的库存影响 企业目标。
• 有效产出世界里，增加T是第一位的，max？降低库存 次之，降低OE放在最后，因为往往会影响产能。
• 企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业 目标无关的活动应尽量减少或禁止
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 净利润（Net Profit，简称NP）
• 投资收益率（Return on Investment，简称 ROI） -资产Assets
• 现金流量（Cash Flow，简称CF）
• ……
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
过分的削减成本会直接或间接影响产能
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
约束理论 Theory of Constraints
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
营销 报价 采购 制造 包装 运输
Ship
工作中心 库存 当日产能 真正产出 交货量
Day
WCR1
WCR2
WCR3
WCR4
WCR5
Total
WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo Ship WIP
D1
D2
D3
D4
D5 D6 D7 D8
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 实际交货量<<3.5*20 • 原因在于
统计波动 依存关系
• 造成大量时间在等料加工、等待设备 • 最终的结果是各道工序效应的累加，而且是负
的效应的累加
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
出货
在制品库存
发料
流水线式生产方式
鼓手控制节奏
所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响 全队的速度
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 • 整个系统的改善等于各环节改善之和 • 评价“环”的指标：环的粗细或重量 • 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部
最优化
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 大多数环节的改善无助于整个系统的改善 • 系统的改善并不是各环节改善之和 • 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率… TOC提出：
1. 有效产出（Throughput，T）
2. 库存（Inventory，I）
3. 营运费用（Operating Expenses，OE）
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 通过实现产品销售来获取盈余的速率 • 只计算对系统的贡献增加，不包括原材料 • T =（销售价格—总变动成本）/时间 • 没有实现销售的成品库存不是有效产出
系统在单位时间内所赚的钱
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
系统内当前占用的资金，包括： • 原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存 • 扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）
这里的库存部分是负债，而不是资产。 以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
简单而有效的常识管理—约束理 论简介
企业的运作是一个
相互关联的资源链， 比如不能在采购原 材料之前开工制造， 也不可能在包装完 成前交运。
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 约束理论的核心观念是任何一个现实的 系统至少存在一个约束，比如制造资源
• 对此别无选择，要么你管理约束，要么 约束“管理”你。不管约束是否被认知 和管理，它都将影响系统的产出。
• 系统将库存转化为有效产出的所有费用 • 直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生
病、休假等） • 期间费用、管理费用、销售费用
将库存转化为有效产出所花费的钱
简单而有效的常识管理—约束理论简 介
企业目标:
现在和将来都能赚钱
财务目标: 净利润(NP) 投资收益率(ROI) 现金流量(CF)
作业目标: 有效产出(T)
约束 • 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
企业的目标只有一个：
现在和将来都赚钱 To Make Money Now and in the Future
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
有人会认为企业的目标应该是：
• 现在与将来都满足客户需求
• 提高员工满意率与安全感
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 三者是相互关联的，选定一个，其它两 个成为其必要条件
企业现在将来都赚钱
提高客户满意率 提高员工满意率和安全感
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企 业的整体目标
• 在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为 准则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多 大程度上促进或者妨碍了这一目标的实现
• ……
精品资料
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 多品种少批量的生产，混合排产难度大 • 无法如期交货，太多“救火式”加班 • 订单需要太多的跟催 • 生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行 • 库存不断增加，却常常缺关键物料 • 生产周期太长，提前期无限膨胀 • 生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊
— 约束理论简介
张德政
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 加入WTO在即，市场竞争压力加剧 • 市场变化加快，要求企业内部快速调整 • 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 • 企业生产大量定制，多品种，少批量 • 客户不断要求降价，降低成本压力大 • 客户订单随时调整，插单频繁 • 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 • 交货不及时，经常脱期
• TOC并不主张优先T，而是TQM；运用JIT决定库存。
生产企业的实际情况
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 前后7道工序 • 平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1）
• 7道工序一天内可以完成 • 每月（20天）产量多少？
简单而有效的常识管WWCIPR1
理—约束理论简介Ro
Mo
（参见《目标》中的火柴棒游戏）
库而有效的常识管理—约束 理论简介
• 成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有效产出 也很重要，但企业对市场的影响有限，库存成为灰色 区域，需要一定的库存保障销售，但太多的库存影响 企业目标。
• 有效产出世界里，增加T是第一位的，max？降低库存 次之，降低OE放在最后，因为往往会影响产能。
• 企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业 目标无关的活动应尽量减少或禁止
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 净利润（Net Profit，简称NP）
• 投资收益率（Return on Investment，简称 ROI） -资产Assets
• 现金流量（Cash Flow，简称CF）
• ……
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
过分的削减成本会直接或间接影响产能
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
约束理论 Theory of Constraints
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
营销 报价 采购 制造 包装 运输
Ship
工作中心 库存 当日产能 真正产出 交货量
Day
WCR1
WCR2
WCR3
WCR4
WCR5
Total
WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo Ship WIP
D1
D2
D3
D4
D5 D6 D7 D8
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 实际交货量<<3.5*20 • 原因在于
统计波动 依存关系
• 造成大量时间在等料加工、等待设备 • 最终的结果是各道工序效应的累加，而且是负
的效应的累加
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
出货
在制品库存
发料
流水线式生产方式
鼓手控制节奏
所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响 全队的速度
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 • 整个系统的改善等于各环节改善之和 • 评价“环”的指标：环的粗细或重量 • 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部
最优化
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 大多数环节的改善无助于整个系统的改善 • 系统的改善并不是各环节改善之和 • 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率… TOC提出：
1. 有效产出（Throughput，T）
2. 库存（Inventory，I）
3. 营运费用（Operating Expenses，OE）
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 通过实现产品销售来获取盈余的速率 • 只计算对系统的贡献增加，不包括原材料 • T =（销售价格—总变动成本）/时间 • 没有实现销售的成品库存不是有效产出
系统在单位时间内所赚的钱
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
系统内当前占用的资金，包括： • 原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存 • 扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）
这里的库存部分是负债，而不是资产。 以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
简单而有效的常识管理—约束理 论简介
企业的运作是一个
相互关联的资源链， 比如不能在采购原 材料之前开工制造， 也不可能在包装完 成前交运。
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 约束理论的核心观念是任何一个现实的 系统至少存在一个约束，比如制造资源
• 对此别无选择，要么你管理约束，要么 约束“管理”你。不管约束是否被认知 和管理，它都将影响系统的产出。
• 系统将库存转化为有效产出的所有费用 • 直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生
病、休假等） • 期间费用、管理费用、销售费用
将库存转化为有效产出所花费的钱
简单而有效的常识管理—约束理论简 介
企业目标:
现在和将来都能赚钱
财务目标: 净利润(NP) 投资收益率(ROI) 现金流量(CF)
作业目标: 有效产出(T)
约束 • 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
企业的目标只有一个：
现在和将来都赚钱 To Make Money Now and in the Future
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
有人会认为企业的目标应该是：
• 现在与将来都满足客户需求
• 提高员工满意率与安全感
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 三者是相互关联的，选定一个，其它两 个成为其必要条件
企业现在将来都赚钱
提高客户满意率 提高员工满意率和安全感
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企 业的整体目标
• 在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为 准则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多 大程度上促进或者妨碍了这一目标的实现
• ……
精品资料
简单而有效的常识管理—约束 理论简介
• 多品种少批量的生产，混合排产难度大 • 无法如期交货，太多“救火式”加班 • 订单需要太多的跟催 • 生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行 • 库存不断增加，却常常缺关键物料 • 生产周期太长，提前期无限膨胀 • 生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊