第4章项目的时间管理讲解
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第4章项目时间管理
项目完成后2天，任务B 才能开始
任务A
2天
任务B
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项目管理讲义
3.2 项目网络图
• 对活动进行排序后，就可以产生项目网络图，项 目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻 辑关系。其作用：
– 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 – 表明项目任务将以何种顺序继续 – 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 – 在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何变化
所有必要文件都备齐后才能结案
开始-结束（SF, Start - Finish）
任务A
在任务 B 完成以前任务 A 必须 开始 (很少使用).
下一班的警卫来了，当班的警 卫才可以离去
任务B
项目管理讲义
提前(Leading)
在任务 A完成前2天，任务B必须开始
任务A
-2天 任务B
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LS
LF
正推法和逆推法的活动参数
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项目管理讲义
举例：用正推法推算关键路径
– 强制性依赖关系
• 是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种 实际的约束条件。又称硬逻辑关系。
– 自由依赖关系
• 是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的 约束，但可能由于人为的原因设定了某种依赖关系：
– 由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执 行顺序
活动
a b c d e f
紧后活动
d,e d,e,f e,f
----
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项目管理讲义
4、活动资源和历时估算
四章项目的时间管理
第四章 项目的时间管理
项目经理的时间管理
项目进度计划是项目最基本的控制工具
项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据 项目计划，安排任务、监督实施、考察进度，识别项 目进度方面存在的风险与偏差。
对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。
时间是最主要的进度、成本、质量考核依据
项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。 计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目
（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作 及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的 相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需 要及早计划和安排的；
（3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管 理和自我激励；
为什么要制定一份项目计划？
（4）计划可以有效的支持管理，并作为项目经理、业务 经理、技术经理、QA经理、测试经理、配置经理对开 发工作跟踪和检查的依据；
项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安 排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步 计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。
4.1.2 PMBOK的时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完 成项目所必须的：
1、活动定义 --识别并定义一些特定的活动。这些
2、活动排序
活动的集合构成了项目。 --明确各活动间的相互联系。
防 范 计 划 ：事 先 通 知 潜 在 的 供 应 商 ，了 解 今 后 该 材
料的供货可能性
签名：
项目组成员 A
活动列表包含的内容
活动代码 活动名称
WBS编码，当采用计算机管理时，成为各管理活动的统一 标识符，从编码方式可看出项目层次之间的关系
该工作的名称
输出 输入 内容 负责单位
项目经理的时间管理
项目进度计划是项目最基本的控制工具
项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据 项目计划，安排任务、监督实施、考察进度，识别项 目进度方面存在的风险与偏差。
对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。
时间是最主要的进度、成本、质量考核依据
项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。 计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目
（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作 及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的 相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需 要及早计划和安排的；
（3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管 理和自我激励；
为什么要制定一份项目计划？
（4）计划可以有效的支持管理，并作为项目经理、业务 经理、技术经理、QA经理、测试经理、配置经理对开 发工作跟踪和检查的依据；
项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安 排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步 计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。
4.1.2 PMBOK的时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完 成项目所必须的：
1、活动定义 --识别并定义一些特定的活动。这些
2、活动排序
活动的集合构成了项目。 --明确各活动间的相互联系。
防 范 计 划 ：事 先 通 知 潜 在 的 供 应 商 ，了 解 今 后 该 材
料的供货可能性
签名：
项目组成员 A
活动列表包含的内容
活动代码 活动名称
WBS编码，当采用计算机管理时，成为各管理活动的统一 标识符，从编码方式可看出项目层次之间的关系
该工作的名称
输出 输入 内容 负责单位
项目时间管理讲义课件
活动定义
SOW
SOW往往作为项目合同的主要附件 为制订详细计划提供依据 SOW的主要目的是界定工作范围
时间 费用 质量
项目管理-时间管理
9
活动定义
SOW的主要内容
工作范围
包含的工作任务 不包含的工作任务
Golden Plating
交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程
项目管理-时间管理
31
活动估计
估计中注意的问题
观念的转变
对估计的重要性认识不足
项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成 比例
习惯于接受现状
评价项目缺乏标准（没有认真估计的项目计划不足为 凭）
缺乏成本意识
项目组的资源总是不够，应该需要多少资源？讨价还 价缺乏客观的标准
项目管理-时间管理
硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系
活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系
项目管理-时间管理
18
活动排序
外部依赖关系
通常为项目组与项目组外之间的活动关系
项目组与客户方之间的关系 项目组与独立的测试组之间的关系 CMM体系中关于组间协调的最佳实践
项目管理-时间管理
19
活动排序
依赖性关系的四种类型
输入
1. 项目网络图 2. 活动时间估算 3. 资源需求 4. 约束 5. 风险管理计划 6. 活动属性
工具与技术
1. 数学分析 2. 工期压缩 3. 模拟 4. 资源平衡 5. 项目管理软件 6. 编码系统
输出
1. 项目进度计划 2. 更新的资源需求
项目管理-时间管理
34
制订进度计划
工期分析方法
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2021/7/ 112021/7/112021/7/112021/ 7/117/11/2021
第四部分项目的时间管理教学PPT课件
第四章 项目的时间管理
第四章
项目时间管理的基本概念4.1 时间管理的基本技术方法4.2
4.1.1 项目时间管理的基本问题
项目计划与时间管理：
项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件， 是经高层管理批准的项目正式文档，项目计划在项目 启动结束时完成。
项目进度计划是根据项目的目标，在项目确定的范围 内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算 许可下，制定出的一个周密的项目活动安排。
任务编码
任务名称
责任者（个人或组织）
项目负责人审核意见： ：
签名：
日期
责任分配表
( ▲ 负责 〇审批 ●参加 □通知)
项
目 责任者 经
WBS
理
技 术 经 理
质 量 经 理
财 务 经 理
计 划 部
财 务 部
商 务 部
采 购 部
原 厂 商
顾 问
技 术 委公 司用户需求 评审●▲●
●〇
●
设计 评审
●▲●
②自由依赖关系的确定：
对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系 具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水 平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决 于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系 的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
工作关系表示的工具和方法
1、前导图法（PDM）： 单代号网络计划（AON）
项目计划的里程碑计划
里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的 具体时间表。
里程碑计划可以看作是一个项目在启动阶段制订的蓝图， 是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。
里程碑事件
进度时间 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
第四章
项目时间管理的基本概念4.1 时间管理的基本技术方法4.2
4.1.1 项目时间管理的基本问题
项目计划与时间管理：
项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件， 是经高层管理批准的项目正式文档，项目计划在项目 启动结束时完成。
项目进度计划是根据项目的目标，在项目确定的范围 内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算 许可下，制定出的一个周密的项目活动安排。
任务编码
任务名称
责任者（个人或组织）
项目负责人审核意见： ：
签名：
日期
责任分配表
( ▲ 负责 〇审批 ●参加 □通知)
项
目 责任者 经
WBS
理
技 术 经 理
质 量 经 理
财 务 经 理
计 划 部
财 务 部
商 务 部
采 购 部
原 厂 商
顾 问
技 术 委公 司用户需求 评审●▲●
●〇
●
设计 评审
●▲●
②自由依赖关系的确定：
对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系 具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水 平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决 于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系 的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
工作关系表示的工具和方法
1、前导图法（PDM）： 单代号网络计划（AON）
项目计划的里程碑计划
里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的 具体时间表。
里程碑计划可以看作是一个项目在启动阶段制订的蓝图， 是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。
里程碑事件
进度时间 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
项目的时间管理精品PPT课件
现代项目管理学
第四章 项目时间管理
项目的时间管理是在项目范围确定以后，为按时实 现项目的目标、生产项目的产出物和完成项目范围 计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
项目的时间管理
项目时间管理的主要内容 是项目进度管理。
它是指对工程项目各建设 阶段的工作内容、工作程 序、持续时间和衔接关系 制订计划，在执行计划的 过程中实施监控与检查， 若出现偏差则分析其原因， 采取必要的补救措施，以 保证实现工期目标的动态 管理过程。
输出
项目进度计划 详细依据 进度计划管理 资源需求更新
活动特性
5、进度计划控制
输入
工具和技术
项目进度计划 进度变化控制系统
绩效报告 绩效测量
变更请求 补充计划编制
进度管理计划 项目管理软件
资源能力 偏差分析
历史信息
已识别的风险
输出
进度计划更新 优化与纠正措施 教训
4-3 计划评审技术（PERT）
系统或子系统原则
根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不 同的子项目
4-2项目时间进度管理的内容与步骤
活动定义：确定为完成项目可交付成果所必须进行的诸项
具体活动，并对它们作定义。
活动排序：整理各项活动的相互联系和顺序，并以网络图
表示。
活动历时估算：确定各项活动所需的时间。 确定进度计划：确定各项具体任务的进度。 进度计划控制：明确可操作的进度控制措施。
活动：指某一项分项目的具体执行过程。图上用箭线表示，箭尾表示开始，
箭头表示结束；一般将活动的名称或代号写在箭线的上方，而把完成这一活 动所需要的时间写在箭线的上方。
路线：从网络图的起点开始，沿着箭头的方向，连续不断地前进，直到网
第四章 项目时间管理
项目的时间管理是在项目范围确定以后，为按时实 现项目的目标、生产项目的产出物和完成项目范围 计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
项目的时间管理
项目时间管理的主要内容 是项目进度管理。
它是指对工程项目各建设 阶段的工作内容、工作程 序、持续时间和衔接关系 制订计划，在执行计划的 过程中实施监控与检查， 若出现偏差则分析其原因， 采取必要的补救措施，以 保证实现工期目标的动态 管理过程。
输出
项目进度计划 详细依据 进度计划管理 资源需求更新
活动特性
5、进度计划控制
输入
工具和技术
项目进度计划 进度变化控制系统
绩效报告 绩效测量
变更请求 补充计划编制
进度管理计划 项目管理软件
资源能力 偏差分析
历史信息
已识别的风险
输出
进度计划更新 优化与纠正措施 教训
4-3 计划评审技术（PERT）
系统或子系统原则
根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不 同的子项目
4-2项目时间进度管理的内容与步骤
活动定义：确定为完成项目可交付成果所必须进行的诸项
具体活动，并对它们作定义。
活动排序：整理各项活动的相互联系和顺序，并以网络图
表示。
活动历时估算：确定各项活动所需的时间。 确定进度计划：确定各项具体任务的进度。 进度计划控制：明确可操作的进度控制措施。
活动：指某一项分项目的具体执行过程。图上用箭线表示，箭尾表示开始，
箭头表示结束；一般将活动的名称或代号写在箭线的上方，而把完成这一活 动所需要的时间写在箭线的上方。
路线：从网络图的起点开始，沿着箭头的方向，连续不断地前进，直到网
项目时间管理PPT课件
时间管理案例分析
案例一
某软件开发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某新产品研发项目
时间管理最佳实践分享
最佳实践一
敏捷项目管理方法
最佳实践二
关键链项目管理方法
最佳实践三
时间管理培训与实践
05 项目时间管理的挑战与解
02
03
04
任务分配不均
项目任务分配不均，导致部分 成员空闲，部分成员还在忙碌
监控与调整
对项目进度进行实时监控，及时发现和解 决潜在问题，根据实际情况调整项目计划 和资源分配。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性，对任务进 行优先级排序，优先完成重要且紧急的任 务。
有效沟通
建立有效的沟通机制，及时反馈项目进展 情况，协调解决项目过程中出现的问题。
合理分配资源
根据任务的优先级和项目需求，合理分配 人力、物力和财力等资源，确保项目按计 划进行。
时间管理矩阵
总结词
时间管理矩阵是一种用于评估项目任 务优先级的工具，通过重要性和紧急 性两个维度来评估任务。
详细描述
时间管理矩阵将任务分为四个象限， 分别是紧急重要、重要不紧急、紧急 不重要和不紧急不重要。通过这个矩 阵，项目团队可以更好地安排任务优 先级和时间计划。
时间管理软件
总结词
时间管理软件是一种工具，可以帮助个 人或团队更好地组织和跟踪任务、项目 和时间安排。
加强沟通协作
建立有效的沟通机制，确保信 息传递及时、准确，减少重复 和无用功。
应对突发事件
制定应急预案，及时调整计划 ，确保项目进度不受影响。
时间管理的未来发展
智能化工具应用
随着科技发展，时间管理将更加依赖 智能化工具，如AI、大数据等。
第4章项目的时间管理讲解
2.项目时间管理的过程
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完 成项目所必须。
1. 活动定义 --指确认一些特定的工作。通过完成这 些活动就完成了工程项目的各项细目和子细目工作。 2. 活动排序 --明确各活动间的相互联系性 (前后、并 列等等 )。 3. 活动时间估计 --估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制 --分析活动间排序，活动所需时间 和资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制 --控制项目进度变化。
活动排序的结果(输出) 项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关 系（相关性）的图解表示。
C
开发模块A、B、C的任务网络图
某一开发项目在进入编码阶段之后，考虑安排三个模块 A、 B、C的开发工作。其中，模块 A是公用模块，模块 B与C 的测试有赖于模块 A调试的完成。模块 C是利用现成已有 的模块，但对它要在理解之后做部分修改。最后直到 A、 B 和C做组装测试为止。这些工作步骤按下图来安排。
控制必须和其它控制过程结合
项目进度控制
可以用不同的方式进行追踪： ?定期举行项目状态会议。 在会上，每一位项目成员
报告他的进展和遇到的问题。 ? 评价在实施过程（如软件工程过程中）所产生的所
有评审的结果。 ? 确定由项目的计划进度所安排的里程碑。 ? 比较在项目资源表中所列出的每一个项目任务的实
际开始时间和计划开始时间。 ? 非正式地与开发人员交谈，以得到他们对开发进展
3. 活动时间估计
活动时间估计指 预计完成各活动所需时间长短，在 项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动 所需时间作出估计。
估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续” 所需时间 (如周末是否工作时间 )。 工作量和工期的概念与区别？
第四章4项目时间管理
PDM是一种用方格或矩形（叫做节点）表示活动， 并用表示依赖关系的箭线连接结点构成项目进度网 络图的绘制法。又称活动节点表示法（AON），是 大多数项目管理软件使用的方法。 包括4种依赖关系或紧前关系：
• • • • • 完成对开始 完成对完成 开始对起始 开始对完成 完成对开始是最常用的逻辑关系类型。开始对完成关系很 少使用。
规则2：某项活动的最迟结束时间必须等于或早 于该活动直接指向的所有其他活动的最迟开始时 间的最小值。
38
规则
散发广告 2 印刷广告 和小册子 1 8 20 邮寄小册子 3 25 5时间
39
工期估计
38
40
准备邮寄标签
0
3
3
13 13
28
B A C 或 A
B
C
B
或
A C
图3
A
C D
A B
C
B
D
A C B D
图4
A B D
C
29
请比较两个图的意思：
30
三、双代号网络的绘制方法 基本点：多加虚箭杆 例如某项目活动及逻辑关系见表。
活动 持续时间 （日） 紧前活动 A 5 B 4 C 1 0 A D 2 E 4 F 6 B 、 C G 8 C 、 D H 4 I 2 E 、F J 3 G 、 H 、 F K 4 I、 J
A
A
B
D
31
则可作图：
B A C
E F
I K G J
D H B E 3 9 F I
5
A 1 2 C 4
8
K 11 12
7
D 6
G
J
10
H
32
双代号网络的绘制练习：
• • • • • 完成对开始 完成对完成 开始对起始 开始对完成 完成对开始是最常用的逻辑关系类型。开始对完成关系很 少使用。
规则2：某项活动的最迟结束时间必须等于或早 于该活动直接指向的所有其他活动的最迟开始时 间的最小值。
38
规则
散发广告 2 印刷广告 和小册子 1 8 20 邮寄小册子 3 25 5时间
39
工期估计
38
40
准备邮寄标签
0
3
3
13 13
28
B A C 或 A
B
C
B
或
A C
图3
A
C D
A B
C
B
D
A C B D
图4
A B D
C
29
请比较两个图的意思：
30
三、双代号网络的绘制方法 基本点：多加虚箭杆 例如某项目活动及逻辑关系见表。
活动 持续时间 （日） 紧前活动 A 5 B 4 C 1 0 A D 2 E 4 F 6 B 、 C G 8 C 、 D H 4 I 2 E 、F J 3 G 、 H 、 F K 4 I、 J
A
A
B
D
31
则可作图：
B A C
E F
I K G J
D H B E 3 9 F I
5
A 1 2 C 4
8
K 11 12
7
D 6
G
J
10
H
32
双代号网络的绘制练习：
第04章 项目时间管理
活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制1、名称及定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。
项目时间管理2、输入⑴工作分解结构 ⑵项目范围说明书 ⑶组织的过程资产3、工具和技术⑴分解分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。
工作分解结构是编制最终活动清单的基础。
⑵模板 ⑶详细层次 ⑷专家判断4、输出⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性⑶工作分解结构和字典（更新） ⑷里程碑清单 好的里程碑特征： ①标准毫无岐义 ②不需要说明太多里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终点开始，反向进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画了草图。
1、名称及定义活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。
2、输入⑴活动清单,即在活动定义过程所得的结果 ⑵活动清单属性 ⑶项目范围说明书 ⑷里程碑清单3、工具和技术⑴前导图（PDM）编制项目网络图的一种方法，利用方框（节点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关系。
FS 型：结束-开始型（最常用） FF 型：结束-结束型 SS 型：开始-开始型SF 型：开始-结束型（极少使用） ⑵箭线图法（ADM）项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。
ADM 三原则：①网络图中每一事件必须唯一； ②节点序号沿着箭头方向增大③流入（流出）同一节点，均有后继活动 虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别；作用是更好地识别活动。
⑶进度计划网络模板可以用标准化网络加速项目网络图的编制。
⑷确定依赖关系①强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关系。
②可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。
是软件逻辑或组织关系。
【大学课件】项目时间管理
❖ 项目活动定义所给出的项目活动是由一系列项目 活动步骤构成的，每一个分解定义的项目活动都 必须能够生成一个完整而具体的项目可交付物
❖ 项目活动定义是在项目工作分解结构的基础上进 一步定义每个项目工作包中所包括的项目具体活 动
❖ 在项目活动定义中最为重要的是如何科学地理解 和区分项目工作包、项目活动和项目活动步骤（ 或叫项目活动工步）
❖ 项目活动排序工作的范畴
准确合理地安排项目各项活动的顺序 依据项目活动顺序确定项目各种活动的路径 由各个项目活动路径组成项目活动网络
12
项目活动排序的依据
❖项目活动清单及其细节文件 ❖项目范围说明书
项目产出物范围和项目工作范围 项目活动的专业特性和管理要求
❖项目活动的约束条件（资源与环境） ❖项目活动的假设条件
序号
1 2 3 4 5 6
工作代号
A B C D E F
19
后续任务
B C -C、E F --
顺序图法的实例
A
B
C
St
Fin
D
E
F
20
AIB绘制实例：工作列表
序号 工作名称 工作代号 紧后工作 持续时间/天
1 项目策划
A
B、C、D
5
2 材料购置
B
D
8
3 组织准备
C
D、E
15
4 项目实施
D
E
15
5 项目结束工作
❖顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM)
该法也叫节点网络图（Activity-on-node,AON;Activity-inBox,AIB)法或单代号网络图法，它用单个节点表示一项活动 ，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系
❖ 项目活动定义是在项目工作分解结构的基础上进 一步定义每个项目工作包中所包括的项目具体活 动
❖ 在项目活动定义中最为重要的是如何科学地理解 和区分项目工作包、项目活动和项目活动步骤（ 或叫项目活动工步）
❖ 项目活动排序工作的范畴
准确合理地安排项目各项活动的顺序 依据项目活动顺序确定项目各种活动的路径 由各个项目活动路径组成项目活动网络
12
项目活动排序的依据
❖项目活动清单及其细节文件 ❖项目范围说明书
项目产出物范围和项目工作范围 项目活动的专业特性和管理要求
❖项目活动的约束条件（资源与环境） ❖项目活动的假设条件
序号
1 2 3 4 5 6
工作代号
A B C D E F
19
后续任务
B C -C、E F --
顺序图法的实例
A
B
C
St
Fin
D
E
F
20
AIB绘制实例：工作列表
序号 工作名称 工作代号 紧后工作 持续时间/天
1 项目策划
A
B、C、D
5
2 材料购置
B
D
8
3 组织准备
C
D、E
15
4 项目实施
D
E
15
5 项目结束工作
❖顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM)
该法也叫节点网络图（Activity-on-node,AON;Activity-inBox,AIB)法或单代号网络图法，它用单个节点表示一项活动 ，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系
项目时间管理教材(PPT 71页)
网络计划技术
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) 关键路径法CPM (Critical Path Method)
• 应用：工业、农业、政府、科研、军事 例：阿波罗载人登月计划 海陆空联合作战计划 电站、油田、建筑施工 运输问题 设备维修
一、活动定义
• 项目活动是指确定为产生项目各种可交付 成果而必须进行的具体计划活动。活动定 义过程的识别处于工作分解结构（WBS） 的最下层，叫做工作组合的可交付成果。
• 项目工作组合被有计划地分解为更小的组 成部分，叫做计划活动。
• 计划活动为估算、安排进度、执行以及监 控项目工作奠定基础
一、活动定义
1.活动定义的依据
4.活动定义的成果
– 活动清单 包括项目将要进行的所有计划活动。活动清 单应当有活动标志，并对每一计划活动工作范围给予 详细说明，以保证项目团队成员能够理解如何完成该 项工作。
– 活动属性 包括活动标志、活动编码、活动名称、先行 活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点以 及计划活动的类型。
– 里程碑清单
二、活动排序
• 活动排序是指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
• 在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可 考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时 间提前量与滞后量，只有这样才能制定出 符合实际和可以实现的项目进度计划。
二、活动排序
1.活动排序的依据
– 项目范围说明书 – 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 批准的变更请求
事项（节点）: 用“〇”表示。 虚活动：用“ ”表示。 线路：是指从网络始点事项开始，顺着箭
线方向，到网络终点为止，中间由一系列 首尾相连的结点和箭线构成的通路。
项目时间管理的内容与方法
项目时间管理的内容与方法项目时间管理是指对项目进行科学合理的时间规划、控制与优化，以确保项目按时完成并达到预期目标的过程。
项目时间管理是项目管理的重要组成部分，对项目整体进度的掌握和管理至关重要。
本文将介绍项目时间管理的内容和方法。
一、项目时间管理的内容1. 时间规划时间规划是项目时间管理的第一步，它包括明确项目总体时间目标、制定详细的项目时间计划、制定工作分解结构（WBS）和确定关键路径等。
时间规划的目的是确立项目的总体时间框架和各个工作任务的时间节点，为后期的时间控制和优化提供基础。
2. 时间控制时间控制是项目时间管理的重点工作，它包括及时监控项目进度、核实实际完成情况、分析偏差原因并采取相应的纠正措施等。
时间控制的主要目的是尽可能减小项目时间偏差，保证项目按时完成。
3. 时间优化时间优化是项目时间管理的核心任务，它包括通过调整工作分解结构、优化资源配置、采取并行工作等方式，提高项目整体的时间效益和工作效率。
时间优化的目标是缩短项目总工期，同时保证项目质量的前提下，提高项目的效益和经济效果。
二、项目时间管理的方法1. 制定合理的时间计划制定合理的时间计划是项目时间管理的基础，它需要根据项目的性质、规模和复杂程度，对项目的各个工作任务进行详细的时间估算和排序，合理安排工作节点和关键路径。
制定时间计划时，需要充分考虑项目成员的时间可用性和工作负荷，合理分配工作任务，并预留一定的缓冲时间以应对不可预见的风险因素。
2. 建立有效的沟通机制项目时间管理涉及到不同的参与方和利益相关人，需要建立一个高效的沟通机制，确保项目进度的及时传递和信息的透明。
项目经理应及时向项目团队成员和项目组织层报告项目进度和时间偏差情况，并进行沟通协调，以及时纠正项目进度偏差。
3. 建立风险管理机制项目时间管理中的风险管理是非常重要的，项目经理需要及时识别和分析项目进度方面的风险，并采取相应的风险应对措施，减小风险发生的可能性和影响程度。
项目时间管理
2013-7-14
22
项目的网络图AON示例
2013-7-14
23
PDM的单代号网络计划(示例)
A C E
开 始
B D F
结 束
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24
PDM有4种依赖关系
1）完成—开始 A (Finish to Start) 2）完成—完成 A (Finish to Finish) 3）开始—开始 (Start to Start) A 4）开始—完成 (Start to Finish) A
设计 生产 生产A产品 生产B产品
• 原则：
逻辑关系
2013-7-14
组织关系
12
工作相互关系确定的主要内容
①强制依赖关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作 逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的 内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制， 因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可 完成。 ②自由依赖关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其 工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总 体水平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于项 目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系的确定对于项 目的成功实施是至关重要的。 ③外部依赖关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常 会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需 要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能 充分把握项目的发展。
2013-7-14 6
如何进行项目的时间管理？
活动定义
详细定义WBS的活动，确保完整理解
确定WBS中活动的依赖关系
活动排序
项 目 时 间 管 理
活动历时估计 制定进度计划
第4章 项目时间管理
b
c3
f
1a 2 d 4 e
g 6 k 7l 8
5
h
图4-8 某项目双代号网络图
4.3 项目活动排序
(4) 项目活动排序工作的结果
1）项目网络图 2）更新后的项目活动清单
4.4 项目活动历时估算
(1)项目活动历时估算的概念
项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可 能完成时间进行估算的工作。
(2)项目活动历时估算的主要依据
路径构成
所需时间
a，b，l
60＋45＋35＝140
a，c，f，l 60＋10＋18＋35＝123
a，d，g，k，l 60+20+30+25+35=170
a，d，h，l
60+20+15+35=130
a，e，h，l
60+40+15+35=150
4.3 项目活动排序
(3) 项目活动排序的方法
2）箭线图法
练习——头脑风暴法
假设“司马光救小朋友”是一个项目WBS 中的一个工作包，请用头脑风暴法讨论， 除了把缸砸破还有哪些方法(注意，讨论 中只提出方法，不对方法进行评价),并 说明每个方法可以分解为哪些活动。
4.2 项目活动定义
(3) 项目活动定义的结果
项目活动清单 活动属性 里程碑清单 更新后的项目工作分解结构
E 6 4.5
F 7 4.3
结束 10 0
图4-9 某项目单代号网络图
表4-6 单代号网络计划时间参数计算结果
4.4 项目活动历时估算
(4) 网络图时间参数的计算
2）活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算
活动的最迟开始时间：是指在不影响项目总工期的前提 下，该活动的最迟开始时间。记为LS(i)。
项目管理--5第四章-项目时间管理
10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
12.1 规划采购
6 12.2 实施采购
监控过程组 收尾过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
输入
工具与技术
输出
1.范围基准 2.事业环境因素 3.组织过程资产
1.分解 2.滚动式规划 3.模板 4.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求变更
➢ 活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫 做工作包的可交付成果。
➢ 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活 动，为估算、安排进度、执9行，以及监控项目工作奠定基础。
❖ 活动属性：
指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括， 活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、 提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
❖ 里程碑清单：
计划里程碑清单列出所有的里程碑
❖ 请求变更：
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更 请求。请求的变更通过整体变更控制过程。
他们一起描述了在什么时候（ W7hen ）对项目进行什么样控制。
项目时间管理培训目录
6.0 项目时间管理概述 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度
8
6.1 定义活动
定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的 部分，即完成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算， 编制进度计划基础。
项目的时间管理ppt课件
设计项目工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
工厂建造
建造项目工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
成成成成成 本本本本本 估预结控决 算算算制算
地框
X
地框
X
基架
施 基架
X
图 图 ·· 工 施 施 ·· 施
纸 纸 · 图 工 工· 工
.
第三节 项目活动的排序
三、项目活动排序的方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 1．网络图模板法
这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根 据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。 这种方法可以节省时间和帮助思考。 2. 顺序图法
这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
一、项目活动分解与界定的概念
这是指通过对于项目范围说明和项目工作分 解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现 项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定 那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而 必须开展的具体活动等内容。
.
第二节 项目活动分解与界定
二、项目活动界定的内容与方法
1． 项目活动分解技术 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解
.
第四节 项目活动工期估算
五、项目活动工期估算的结果
1．估算出的项目活动工期 2．项目工期估算的依据 3．更新后的项目活动清单
.
第五节 项目工期计划制定
一、项目工期计划制定的基本概念
项目工期计划制定是指根据项目活动界定、 项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行 的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要 定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排 的工作。
项目时间管理-第四章
第四章项目活动排序项目活动排序概述项目活动一般来说是有先后次序的，在项目活动定义完成后，项目经理和项目管理人员就要对项目的所有活动确定其先后顺序，即项目活动排序。
项目活动必须被正确地加以排序，以便今后制定切实可行的项目进度计划。
项目活动排序可以利用计算机项目管理软件排序或用手工排序。
对于小型项目手工排序很方便，在大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，但是随着项目的进展，手工排序就难以满足需要，这时就需要手工排序和计算机软件排序结合使用。
1. 项目活动排序项目活动排序（activity sequencing）就是确定项目各活动之间的依赖关系，并形成相应的文档，即在项目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，哪些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能结束等关联关系，并以一定的图示方法表示出这些活动的先后逻辑关系。
在不明确项目过程中所有活动的先后逻辑关系时，是不可能编制出项目进度计划的。
项目经理和项目管理人员根据活动之间的这些逻辑关系可以确定项目的关键路径、关键活动和持续时间，并且找到最有效的完成项目任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的项目进度计划。
2. 项目活动的分类当项目的工作分解结构完成之后，就得到了该项目所有活动的清单。
可以把项目活动分为：实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等。
其中有些具有实际的意义，有些具有管理上的意义，有些仅仅是为了项目工作设置的方便而定义的。
不过这里要注意的是，上面所提到的实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等，都是为了网络图的绘制与项目管理方便而提出的概念，在实际工作当中应当充分理解并且用好这些概念，为实际项目管理工作服务。
4.2 项目活动排序输入为了编制合理的项目进度计划，活动排序必须考虑项目实施过程中可能具有的各种逻辑关系，同时还要考虑项目计划进度编制所依赖的各种约束条件和假设条件。
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图是项目所有活动以及它们之间逻辑关 系（相关性）的图解表示。
C
开发模块A、B、C的任务网络图
某一开发项目在进入编码阶段之后，考虑安排三个模块 A、 B、C的开发工作。其中，模块 A是公用模块，模块 B与C 的测试有赖于模块 A调试的完成。模块 C是利用现成已有 的模块，但对它要在理解之后做部分修改。最后直到 A、 B 和C做组装测试为止。这些工作步骤按下图来安排。
通常需要两张表，一张表称为任务分解表， 给出项目有关的所有任务，另一张表称为限制 表，给出完成任务的先后次序。
?PERT 是综合分析
3. 活动时间估计
活动时间估计指 预计完成各活动所需时间长短，在 项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动 所需时间作出估计。
估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续” 所需时间 (如周末是否工作时间 )。 工作量和工期的概念与区别？
活动时间估计
活动所需时间估计的工具和方法
1. 专家判断: 估计所需时间经常是困难的，因为许多 因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳动 生产率的不同）只要可能，专家会依靠过去资料信息 进行判断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不 可靠和具有较大风险。
时间管理的重要性
? 项目时间（进度）管理是整个项目管理中最重要 的一个组成部分。
? 它的作用是保证按时完成项目、合理分配资源、 发挥最佳工作效率。
? 是项目目标达成的三大约束（限制）之一。
讨论： IT 项目普遍问题－－项目延后，哪些项目 的延后，影响度大 ?
第四章 项目时间管理
1. 项目时间管理概述与重要性 2. 项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4. 案例分析
2. 指定性的相关性 (自由依赖关系 ) ：指定性是指由项 目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这 种相关性。因为承认并使用这样的相关性进行排序 会限制以后进度计划的选择。
3. 与外部相关性 (外部依赖关系 ) ：外部相关性是指本 项目活动与外部活动间的相关性。例如，软件项目 的测试活动依赖于外部硬件的安装 (依赖于供应厂 商) 。
1.定义活动
定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特 定的活动，完成了这些活动意味着完成了 WBS结 构中的项目细目和子细目。
通过定义活动体现项目工作内容的完成。
任务举例
2.活动的排序
活动排序过程包括编制活动间的相关性。
1. 内在的相关性 (强制依赖关系 )：内在相关性是指所 做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通常 由客观条件限制造成的。
2.项目时间管理的过程
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完 成项目所必须。
1. 活动定义 --指确认一些特定的工作。通过完成这 些活动就完成了工程项目的各项细目和子细目工作。 2. 活动排序 --明确各活动间的相互联系性 (前后、并 列等等 )。 3. 活动时间估计 --估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制 --分析活动间排序，活动所需时间 和资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制 --控制项目进度变化。
3 程序编码完成
4 软件测试完成 项目经理审核意见：
交付成果 需求分析说明书 系统设计方案 系统软件及编码文档 测试报告
完成时间 2009年3月15日 2009年5月20日 2009年8月25日 2009年9月10日
进度计划编制的工具和方法
1.最常用的数学方法有 :PERT技术和CPM方法。
PERT（Program Evaluation and Review Technique, 计划评审技术 )和CPM （关键路径法）方法都是安排开发进度，制定 软件开发计划的最常用的方法。他们都采用网 络图来描述一个项目的任务网络，也就是从一 个项目的开始到结束，把应当完成的任务用图 或表的形式表示出来。
2. 类推估计 : 利用先前类似活动的实际时间作为估计 未来活动时间的基础，在以下情况这种方法常用于估 计项目活动所需时间。
活动所需时间估计的工具和方法
以下情况下类推估计是可靠的 : （A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是 表面的相似。
如建设一 OA系统，它是否有与其他系统的接口 （B）专家或开发人员有所需专长。 如：某集团 OA的推广项目
4. 进度计划编制
（1） 项目进度计划方法 ：
常见的项目进度计划方法有 里程碑法 和甘特 图法。
里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表 示主要可交付成果 的计划开始和完成时间。它是一 个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结 果为依据。用图和表共同表示。
序 号
里程碑事件
1
需求分析完成
2 系统设计完成
第四章 项目时间管理
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程
2.1 活动定义 2.2 活动排序 2.3 活动历时估算 2.4 进度计划编制和跟踪进度 3.控制项目的进度 4.案例分析
1.项目时间管理概述与重要性
项目时间管理，简而言之，涉及确保项目准时完 成的必需的 过程。
其主要任务就是 项目进度计划的制定 、执行和变 更控制。
农夫和他三心二意的故事
有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田， 当他走到 40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原 本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪 还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边 有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是 又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家 中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一 只生病的鸡躺在地上 ……这样来来回回跑了几趟， 这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪 也没有喂，田也没耕。什么事也没做好。
4. 进度计划编制
项目进度计划 （Schedule ）是在工作分解的基 础上对项目活动做出的一系列 时间安排 。 制定项目进度计划的目的： （1）安排项目各项活动的时间计划和人员安排， 控制时间和节约时间。 制定项目进度计划的作用： （1）保证 按时获利 以补偿已经发生的费用支出。 （2）协调资源，使资源在需要时可以被利用。 （3）预测 在不同时间上所需要的资金和资源。 （4）制定严格的完工时间约定。
C
开发模块A、B、C的任务网络图
某一开发项目在进入编码阶段之后，考虑安排三个模块 A、 B、C的开发工作。其中，模块 A是公用模块，模块 B与C 的测试有赖于模块 A调试的完成。模块 C是利用现成已有 的模块，但对它要在理解之后做部分修改。最后直到 A、 B 和C做组装测试为止。这些工作步骤按下图来安排。
通常需要两张表，一张表称为任务分解表， 给出项目有关的所有任务，另一张表称为限制 表，给出完成任务的先后次序。
?PERT 是综合分析
3. 活动时间估计
活动时间估计指 预计完成各活动所需时间长短，在 项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动 所需时间作出估计。
估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续” 所需时间 (如周末是否工作时间 )。 工作量和工期的概念与区别？
活动时间估计
活动所需时间估计的工具和方法
1. 专家判断: 估计所需时间经常是困难的，因为许多 因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳动 生产率的不同）只要可能，专家会依靠过去资料信息 进行判断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不 可靠和具有较大风险。
时间管理的重要性
? 项目时间（进度）管理是整个项目管理中最重要 的一个组成部分。
? 它的作用是保证按时完成项目、合理分配资源、 发挥最佳工作效率。
? 是项目目标达成的三大约束（限制）之一。
讨论： IT 项目普遍问题－－项目延后，哪些项目 的延后，影响度大 ?
第四章 项目时间管理
1. 项目时间管理概述与重要性 2. 项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4. 案例分析
2. 指定性的相关性 (自由依赖关系 ) ：指定性是指由项 目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这 种相关性。因为承认并使用这样的相关性进行排序 会限制以后进度计划的选择。
3. 与外部相关性 (外部依赖关系 ) ：外部相关性是指本 项目活动与外部活动间的相关性。例如，软件项目 的测试活动依赖于外部硬件的安装 (依赖于供应厂 商) 。
1.定义活动
定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特 定的活动，完成了这些活动意味着完成了 WBS结 构中的项目细目和子细目。
通过定义活动体现项目工作内容的完成。
任务举例
2.活动的排序
活动排序过程包括编制活动间的相关性。
1. 内在的相关性 (强制依赖关系 )：内在相关性是指所 做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通常 由客观条件限制造成的。
2.项目时间管理的过程
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完 成项目所必须。
1. 活动定义 --指确认一些特定的工作。通过完成这 些活动就完成了工程项目的各项细目和子细目工作。 2. 活动排序 --明确各活动间的相互联系性 (前后、并 列等等 )。 3. 活动时间估计 --估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制 --分析活动间排序，活动所需时间 和资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制 --控制项目进度变化。
3 程序编码完成
4 软件测试完成 项目经理审核意见：
交付成果 需求分析说明书 系统设计方案 系统软件及编码文档 测试报告
完成时间 2009年3月15日 2009年5月20日 2009年8月25日 2009年9月10日
进度计划编制的工具和方法
1.最常用的数学方法有 :PERT技术和CPM方法。
PERT（Program Evaluation and Review Technique, 计划评审技术 )和CPM （关键路径法）方法都是安排开发进度，制定 软件开发计划的最常用的方法。他们都采用网 络图来描述一个项目的任务网络，也就是从一 个项目的开始到结束，把应当完成的任务用图 或表的形式表示出来。
2. 类推估计 : 利用先前类似活动的实际时间作为估计 未来活动时间的基础，在以下情况这种方法常用于估 计项目活动所需时间。
活动所需时间估计的工具和方法
以下情况下类推估计是可靠的 : （A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是 表面的相似。
如建设一 OA系统，它是否有与其他系统的接口 （B）专家或开发人员有所需专长。 如：某集团 OA的推广项目
4. 进度计划编制
（1） 项目进度计划方法 ：
常见的项目进度计划方法有 里程碑法 和甘特 图法。
里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表 示主要可交付成果 的计划开始和完成时间。它是一 个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结 果为依据。用图和表共同表示。
序 号
里程碑事件
1
需求分析完成
2 系统设计完成
第四章 项目时间管理
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程
2.1 活动定义 2.2 活动排序 2.3 活动历时估算 2.4 进度计划编制和跟踪进度 3.控制项目的进度 4.案例分析
1.项目时间管理概述与重要性
项目时间管理，简而言之，涉及确保项目准时完 成的必需的 过程。
其主要任务就是 项目进度计划的制定 、执行和变 更控制。
农夫和他三心二意的故事
有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田， 当他走到 40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原 本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪 还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边 有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是 又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家 中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一 只生病的鸡躺在地上 ……这样来来回回跑了几趟， 这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪 也没有喂，田也没耕。什么事也没做好。
4. 进度计划编制
项目进度计划 （Schedule ）是在工作分解的基 础上对项目活动做出的一系列 时间安排 。 制定项目进度计划的目的： （1）安排项目各项活动的时间计划和人员安排， 控制时间和节约时间。 制定项目进度计划的作用： （1）保证 按时获利 以补偿已经发生的费用支出。 （2）协调资源，使资源在需要时可以被利用。 （3）预测 在不同时间上所需要的资金和资源。 （4）制定严格的完工时间约定。