【最新】MBA经典课程-绩效管理(167页-超详细)
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绩效管理(PPT 114页)
绩效管理(PPT 114页)
指标关系图
关键指标
指 标
非关键 指标
行为指标
量化考 核指标
量化观 察指标
绩效管理(PPT 114页)
考核指标
指标的制订等级
自
自
公司战略与经营重点
下
上
而
而
公司指标
上
下
汇
分
部门指标
解
总
任
团队指标
成
务
绩
岗位指标
绩效管理(PPT 114页)
公司指标确定的流程
3
Phase 1
绩效管理 是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断
到评价全过程的组织、协调、控制活动总称
指标
• 组织需要取得绩效的方向
目标
• 在绩效指标的方向上需要达到的境地
绩效管理(PPT 114页)
绩效管理的理论基础
人性假设
激励原理 心理学——承诺与一致
绩效管理(PPT 114页)
典型的人性假设理论
Y理论 成就人
平安十个职位设计的KPI.ppt 绩效管理(PPT 114页)
内部流 程角度
示例：
指标类别 财务
内部 营运
学习 指标 客户指标
指标侧重
指标名称
财务效益
资产回报率
资产运营
存货周转率
质量
成品率
成本
损耗率
效率
交货及时率
学习指标
培训覆盖率
发展指标
新产品推出
价格指标
价格波动
服务状况
客户满意度
品牌 绩效管理(PPT 1销14页售) 指标完成率
绩效管理(PPT 114页)
武汉大学MBA《绩效管理》课件 6平衡计分卡的绩效管理理念与方法
6.2.4 构建平衡记分卡的管理流程
根据平衡记分卡的思想，按照财务、顾 客、内部运营、学习与发展等维度来理 清公司的战略规划管理流程。
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法 §6.2 平衡计分卡的实施要点
6.2.4 构建平衡记分卡的管理流程
战略规划管理流程逻辑关系图：
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法 §6.2 平衡计分卡的实施要点
绘制战略图的过程中，人力资源部门要 理解和明确人才梯队建设对公司战略实 施的重要性。
着手对公司的人力资源相关政策进行调 整，以支持公司人才梯队建设工作。
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法 §6.1 平衡计分卡的演进历程
平衡计分卡是帮助公司统一管理思想和策 略执行方向的有效管理手段。企业可以通 过运用平衡计分卡建立战略性的企业绩效 管理体系，围绕战略，把各个分散的管理 体系整合成一体化的管理体系，使企业的 战略行动和财力与物力共同服务于公司战 略。
6.2.1 实施平衡记分卡的前提
确定企业战略目标： 确定公司的战略重点，
即我们的战略重点是什么，通过战略重点 的推行，我们将会得到什么样的结果。如 增加利润、提升盈利能力、提高员工能力 素质等，
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法 §6.2 平衡计分卡的实施要点
6.2.2 明晰平衡记分卡的思路
改进行动
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法
§6.1 平衡计分卡的演进历程
图2 平衡计分卡的四个角度
思路
内部流程绩效管理
为了实现 客户满意 应内部流 程应作哪 些改善？
战略目标
关键成功 因素
绩效测量
目标值
改进行动
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法 §6.1 平衡计分卡的演进历程
根据平衡记分卡的思想，按照财务、顾 客、内部运营、学习与发展等维度来理 清公司的战略规划管理流程。
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法 §6.2 平衡计分卡的实施要点
6.2.4 构建平衡记分卡的管理流程
战略规划管理流程逻辑关系图：
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法 §6.2 平衡计分卡的实施要点
绘制战略图的过程中，人力资源部门要 理解和明确人才梯队建设对公司战略实 施的重要性。
着手对公司的人力资源相关政策进行调 整，以支持公司人才梯队建设工作。
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法 §6.1 平衡计分卡的演进历程
平衡计分卡是帮助公司统一管理思想和策 略执行方向的有效管理手段。企业可以通 过运用平衡计分卡建立战略性的企业绩效 管理体系，围绕战略，把各个分散的管理 体系整合成一体化的管理体系，使企业的 战略行动和财力与物力共同服务于公司战 略。
6.2.1 实施平衡记分卡的前提
确定企业战略目标： 确定公司的战略重点，
即我们的战略重点是什么，通过战略重点 的推行，我们将会得到什么样的结果。如 增加利润、提升盈利能力、提高员工能力 素质等，
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法 §6.2 平衡计分卡的实施要点
6.2.2 明晰平衡记分卡的思路
改进行动
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法
§6.1 平衡计分卡的演进历程
图2 平衡计分卡的四个角度
思路
内部流程绩效管理
为了实现 客户满意 应内部流 程应作哪 些改善？
战略目标
关键成功 因素
绩效测量
目标值
改进行动
第六讲 平衡计分卡的绩效管理理念与方法 §6.1 平衡计分卡的演进历程
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
绩效管理培训课件PPT)
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过财务 、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业 的绩效进行评估和管理。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务指标，还关注客户满意度、 内部业务流程、学习与成长等非财务指标。通过对这 些维度的综合评估和管理，平衡计分卡能够全面反映 企业的绩效状况，帮助企业实现长期可持续发展。实 施平衡计分卡需要企业高层领导的支持和全体员工的 参与，以确保其有效实施。同时，平衡计分卡的实施 还需要与企业的战略目标相一致，确保企业的战略落 地和执行。
反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，鼓励员工提出改进 意见和建议，持续优化绩效管理体系。
培训与发展
针对员工在绩效管理中的短板，提供培训和发展 机会，提升员工的综合素质和职业技能。
激励与约束
制定合理的激励和约束机制，激发员工的积极性 和创造力，推动企业持续创新和发展。
绩效管理的挑战与
05
对策
绩效管理中的常见问题与挑战
员工参与
未来绩效管理将更加注重员工的参与和自主管理，鼓励员工积极参与 目标的制定和评估过程，提高员工的自我管理和自我发展能力。
案例分析
06
成功企业的绩效管理经验分享
总结词
成功企业的绩效管理经验可以为其他企业提供借鉴和参考，有助于提高绩效管 理的效果和水平。
详细描述
成功企业的绩效管理经验包括明确目标、制定计划、建立考核体系、持续改进 等方面。这些企业通常具有完善的绩效管理制度和流程，能够有效地激励员工 ，提高整体业绩。
VS
详细描述
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的监 控和评估，这些指标通常与企业的战略目 标相关联。通过对这些指标的跟踪和评估 ，员工可以明确自己的工作重点和方向， 提高工作效率和业绩。同时，关键绩效指 标法的实施需要与企业的战略目标相一致 ，确保员工的工作与企业整体目标保持一 致。
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过财务 、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业 的绩效进行评估和管理。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务指标，还关注客户满意度、 内部业务流程、学习与成长等非财务指标。通过对这 些维度的综合评估和管理，平衡计分卡能够全面反映 企业的绩效状况，帮助企业实现长期可持续发展。实 施平衡计分卡需要企业高层领导的支持和全体员工的 参与，以确保其有效实施。同时，平衡计分卡的实施 还需要与企业的战略目标相一致，确保企业的战略落 地和执行。
反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，鼓励员工提出改进 意见和建议，持续优化绩效管理体系。
培训与发展
针对员工在绩效管理中的短板，提供培训和发展 机会，提升员工的综合素质和职业技能。
激励与约束
制定合理的激励和约束机制，激发员工的积极性 和创造力，推动企业持续创新和发展。
绩效管理的挑战与
05
对策
绩效管理中的常见问题与挑战
员工参与
未来绩效管理将更加注重员工的参与和自主管理，鼓励员工积极参与 目标的制定和评估过程，提高员工的自我管理和自我发展能力。
案例分析
06
成功企业的绩效管理经验分享
总结词
成功企业的绩效管理经验可以为其他企业提供借鉴和参考，有助于提高绩效管 理的效果和水平。
详细描述
成功企业的绩效管理经验包括明确目标、制定计划、建立考核体系、持续改进 等方面。这些企业通常具有完善的绩效管理制度和流程，能够有效地激励员工 ，提高整体业绩。
VS
详细描述
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的监 控和评估，这些指标通常与企业的战略目 标相关联。通过对这些指标的跟踪和评估 ，员工可以明确自己的工作重点和方向， 提高工作效率和业绩。同时，关键绩效指 标法的实施需要与企业的战略目标相一致 ，确保员工的工作与企业整体目标保持一 致。
中山大学MBA人力资源课程：绩效管理(112页PPT)
-5-
我的观点：为什么建立绩效管理体系？
A. 从经营管理的角度
是一种规范化的工具
B. 从人力资源管理的角度
反馈系统;
C. 从战略的角度
传递压力、聚焦集团目标;
D. 从激励角度
机制激励、公平效应
最为根本的目的在于
-6-
A、企业管理与企业经营
管理的管实质是什么？ 在企业理中所处的位置？
经 营
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 素质要求
问题
岗位说明书应由何人制订比较合适？ 出现分歧如何进行化解？ 请根据以上要求，参照附件一的格式编
写一份《人力资源部经理的岗位说明书》
-21-
如何记录绩效：STAR关键事件法
Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果
-24-
尺度评价表法
定义： 根据预先设定的均等高刻度与分断的
标尺，令评估者适当勾选。
根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》 中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。
-25-
常见的尺度评价法一
请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果， 及应如何解决？
-26-
常见的尺度评价法二
-7-
B、绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
-8-
C、绩效管理与战略
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核 -9-
❖绩效考核制度 ❖经营检讨（★）
D、绩效管理与激励体系
我的观点：为什么建立绩效管理体系？
A. 从经营管理的角度
是一种规范化的工具
B. 从人力资源管理的角度
反馈系统;
C. 从战略的角度
传递压力、聚焦集团目标;
D. 从激励角度
机制激励、公平效应
最为根本的目的在于
-6-
A、企业管理与企业经营
管理的管实质是什么？ 在企业理中所处的位置？
经 营
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 素质要求
问题
岗位说明书应由何人制订比较合适？ 出现分歧如何进行化解？ 请根据以上要求，参照附件一的格式编
写一份《人力资源部经理的岗位说明书》
-21-
如何记录绩效：STAR关键事件法
Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果
-24-
尺度评价表法
定义： 根据预先设定的均等高刻度与分断的
标尺，令评估者适当勾选。
根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》 中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。
-25-
常见的尺度评价法一
请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果， 及应如何解决？
-26-
常见的尺度评价法二
-7-
B、绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
-8-
C、绩效管理与战略
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核 -9-
❖绩效考核制度 ❖经营检讨（★）
D、绩效管理与激励体系
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
mba系列课程之绩效管理体系
一、绩效的含义
1绩效的概念：
＞绩效的一般定义：
绩效(Performance)，也称为Jk绩、 效绩、 成效等，反应的是人们从事某
一种活动所产生的成绩和成果。
层次
2绩效的“三纵三横 ❖组织
•素质
整体绩效 ’
❖部门与团队绩效 ’
❖个体绩效
4
＞行为 :♦绩效
个人、团队、组织的绩效联动关系
R21 '—1 —* — :— — 1—
标准的分类
+按考核的手段分类
定量标准（工作成果和工作能力）、定性 标准（评语或文字）
❖按考核的尺度分类
类别标准、等级标准、等距标准、比值标
准、隶属度标准。
❖按标准的属性分类
主观标准、客观标准；相对标准和绝对标 瘤。
❖按标准的形态分类
二
按标准的形态分类
❖静态标准 分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式 标准、隶属度
评定个人工作好坏，并按某种向 度排序，或按等级排名。
三绩效考核方法 1. 绩效考核方法的基本类型及特点 2. 绩效考核技术的分类 3. 常用的绩效考核技术
绩效考核方法的基本类型及特点
❖综合型总体性描述 ♦品质基础型抽象的品质描述
♦:♦行为基础型对可测量的行为进行诱 价 （打分或评语） ❖效果基础型从直观的效果进行评价
炎工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是
什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成
理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等）
4） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如
何改进偏离）
5） 获取解释的机会（消除误解、解释原因）
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察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。 这一招果然有用,猎狗们纷纷去 努力追兔子,因为谁都不愿意看 着别人有骨头吃,自已没的吃 。
慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。
猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们 开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。
经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。
管理者会这么想
给员工制定具体的年度工作目标很困难，说实话， 我都不清楚我的团队今年的工作哪些是必须完成， 什么时候完成。
我担心考核会使员工工作积极性下降，组织气氛紧 张，从而影响工作质量。
我很难对员工进行反馈，特别是有些“刺头”员工 很难沟通，我不愿意和他们争吵。
大家各司其职，表现都不错，很难排出谁高谁低。 年底工作很忙，如果对员工的考核都由人力资源部
➢战略性是人力资源管 理的根本特性；
➢企业应认识到人力资 源是支持企业发展的重 要战略性资源；
➢人力资源管理人员必 须具备充分的专业技能；
➢人力资源管理的部门 角色应重新确立；
➢不同的战略形式要求 人力资源提供重点的服 务。
中国企业的10大难题
➢绩效管理 ➢激励和留住人才 ➢合理的薪酬体系 ➢建立和增强核心竞争力 ➢建立高效灵活的业务流程 ➢财务管理如何配合企业发展 ➢有效地管理销售渠道 ➢有效地拓展新客户和留住老客户 ➢利用信息技术创建企业的竞争优势 ➢使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮
猎人与猎狗的故事
有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一 条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。
但是，这条狗实在是……
猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久竟然没有捉到！
一只牧羊在旁讥笑说
你们两个之间小 的反而跑得快得
多！
我仅仅为了一顿 饭而跑，他却是 你为不了知性道命我而们跑两呀！ 个的跑是完全不
同的！
猎狗回答说
猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到 更多的猎物,得想个好法子 。
于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够 在打猎中捉到兔子的,就可以得到几
根骨头,捉不到的就没有饭吃.。
就这样过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常 难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉 到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
猎人就问猎狗这是为什么呢？
猎狗们说
反正没有什么大的 区别,为什么费那 么大的劲去捉那些
大兔子的呢?
猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉 到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗 捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时 间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了. 猎人很开心。
……
人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
企业人力资源价值链图
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的 数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数 量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。
猎狗说
我们把最好的时间都奉献 给了您,主人,但是我们随着 时间的推移会老,当我们捉 不到兔子的时候,您还会给
我们骨头吃吗?
猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉 到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一 定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定 数量的骨头。
猎狗们都很高兴，大家都努力去 达到猎人规定的数量。一段时间 过后，终于有一些猎狗达到了猎 人规定的数量。
这时，其中有一只猎狗说
我们这么努力，只得到 几根骨头，而我们捉的 猎物远远超过了这几根 骨头。我们为什么不能 给自己捉兔子呢？
于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了... 这些猎狗下海经商去了。
人力资源管理系列课程（六）
绩效管理
人力资源管理模型
组织使命/ 组织愿景/ 组织文化
人力资源战略及计划
组织设计 角色定位 / 职责转换 / 流程梳理
人力资源管理平台
招聘与选拔 工作说明书 绩效管理体系 薪酬体系
岗…位+序++列/ 岗位源管理技术系统和平台 变革管理
下海的猎狗的感悟
猎物越来越难抓了，因为原来可以依靠同伴 的协作，现在必须一切自己来！
猎物越来越狡猾了，缺乏了与其他猎狗的交 流经验，自己的三板斧不好使了！
经验是有了，但比很多年轻的猎狗来说，缺 乏了体力和耐力了！
续
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔 子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗 强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道： “也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至 于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得 其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增 ，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们 逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
第六讲 绩效管理
1. 绩效管理理念与思路 2. 常见的绩效考核方法 3. 绩效考核目标设定技术 4. 绩效考核的误区和技巧
最大的挑战
绩
效
考
核
考核组织者的自白
考核方案准备（壮志凌云） 考核正式实施（特务迷城）
确定考核结果（MISSION IMPOSSIBLE） 兑现奖金（费城机密） 考核之后总结（似是故人来）
慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。
猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们 开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。
经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。
管理者会这么想
给员工制定具体的年度工作目标很困难，说实话， 我都不清楚我的团队今年的工作哪些是必须完成， 什么时候完成。
我担心考核会使员工工作积极性下降，组织气氛紧 张，从而影响工作质量。
我很难对员工进行反馈，特别是有些“刺头”员工 很难沟通，我不愿意和他们争吵。
大家各司其职，表现都不错，很难排出谁高谁低。 年底工作很忙，如果对员工的考核都由人力资源部
➢战略性是人力资源管 理的根本特性；
➢企业应认识到人力资 源是支持企业发展的重 要战略性资源；
➢人力资源管理人员必 须具备充分的专业技能；
➢人力资源管理的部门 角色应重新确立；
➢不同的战略形式要求 人力资源提供重点的服 务。
中国企业的10大难题
➢绩效管理 ➢激励和留住人才 ➢合理的薪酬体系 ➢建立和增强核心竞争力 ➢建立高效灵活的业务流程 ➢财务管理如何配合企业发展 ➢有效地管理销售渠道 ➢有效地拓展新客户和留住老客户 ➢利用信息技术创建企业的竞争优势 ➢使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮
猎人与猎狗的故事
有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一 条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。
但是，这条狗实在是……
猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久竟然没有捉到！
一只牧羊在旁讥笑说
你们两个之间小 的反而跑得快得
多！
我仅仅为了一顿 饭而跑，他却是 你为不了知性道命我而们跑两呀！ 个的跑是完全不
同的！
猎狗回答说
猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到 更多的猎物,得想个好法子 。
于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够 在打猎中捉到兔子的,就可以得到几
根骨头,捉不到的就没有饭吃.。
就这样过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常 难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉 到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
猎人就问猎狗这是为什么呢？
猎狗们说
反正没有什么大的 区别,为什么费那 么大的劲去捉那些
大兔子的呢?
猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉 到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗 捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时 间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了. 猎人很开心。
……
人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
企业人力资源价值链图
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的 数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数 量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。
猎狗说
我们把最好的时间都奉献 给了您,主人,但是我们随着 时间的推移会老,当我们捉 不到兔子的时候,您还会给
我们骨头吃吗?
猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉 到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一 定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定 数量的骨头。
猎狗们都很高兴，大家都努力去 达到猎人规定的数量。一段时间 过后，终于有一些猎狗达到了猎 人规定的数量。
这时，其中有一只猎狗说
我们这么努力，只得到 几根骨头，而我们捉的 猎物远远超过了这几根 骨头。我们为什么不能 给自己捉兔子呢？
于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了... 这些猎狗下海经商去了。
人力资源管理系列课程（六）
绩效管理
人力资源管理模型
组织使命/ 组织愿景/ 组织文化
人力资源战略及计划
组织设计 角色定位 / 职责转换 / 流程梳理
人力资源管理平台
招聘与选拔 工作说明书 绩效管理体系 薪酬体系
岗…位+序++列/ 岗位源管理技术系统和平台 变革管理
下海的猎狗的感悟
猎物越来越难抓了，因为原来可以依靠同伴 的协作，现在必须一切自己来！
猎物越来越狡猾了，缺乏了与其他猎狗的交 流经验，自己的三板斧不好使了！
经验是有了，但比很多年轻的猎狗来说，缺 乏了体力和耐力了！
续
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔 子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗 强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道： “也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至 于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得 其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增 ，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们 逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
第六讲 绩效管理
1. 绩效管理理念与思路 2. 常见的绩效考核方法 3. 绩效考核目标设定技术 4. 绩效考核的误区和技巧
最大的挑战
绩
效
考
核
考核组织者的自白
考核方案准备（壮志凌云） 考核正式实施（特务迷城）
确定考核结果（MISSION IMPOSSIBLE） 兑现奖金（费城机密） 考核之后总结（似是故人来）