项目进度管理(高级) ppt
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项目管理-项目进度(超详细)PPT课件
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2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
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案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
项目进度管理高级正式版ppt
项目进度(jìndù)管理高级
第一页，共19页。
进度( jìndù)管理6个过程
一、活动定义--------------------------------（计划过程组） 二、活动排序--------------------------------（计划过程组） 三、活动资源估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 四、活动历时估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 五、制定进度计划---------------------------（计划过程组） 六、进度控制--------------------------------（监控过程组）
输入
活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单 批准的变更请求
工具与技术
前导图法 箭线图法 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前、滞后
输出
活动计划网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更
第六页，共19页。
前导图法(tú fǎ)（单代号网络图）PDM
一种利用节点表示活动(huó dòng)，用箭线表示活动(huó dòng)逻辑的项目一事件必须有唯一的一个代号
任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动
A
1
C
3
E
开始
(kāis
hǐ)
B
2
D
4
结束
F
第九页，共19页。
三、活动资源(zīyuán)估算
第一页，共19页。
进度( jìndù)管理6个过程
一、活动定义--------------------------------（计划过程组） 二、活动排序--------------------------------（计划过程组） 三、活动资源估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 四、活动历时估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 五、制定进度计划---------------------------（计划过程组） 六、进度控制--------------------------------（监控过程组）
输入
活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单 批准的变更请求
工具与技术
前导图法 箭线图法 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前、滞后
输出
活动计划网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更
第六页，共19页。
前导图法(tú fǎ)（单代号网络图）PDM
一种利用节点表示活动(huó dòng)，用箭线表示活动(huó dòng)逻辑的项目一事件必须有唯一的一个代号
任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动
A
1
C
3
E
开始
(kāis
hǐ)
B
2
D
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结束
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第九页，共19页。
三、活动资源(zīyuán)估算
项目的进度管理ppt
3 111
准备设备成本 估计
3 111
准备材料成本
3 111
编分配程序
3 111
建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理
4
3
子程 序软 件经 理
4
3
子程 序硬 件经 理
4
3
子程 序服 务经 理
4
3
4
4
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4
4
4
4
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4
4
4
4
4
项目的进度管理ppt
案例讨论
n 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
工作分解结构（WBS）
n WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
项目的进度管理ppt
第五步：工作先后关系确定
n 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。
n 分类：工作的先后依赖关系有两种一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
n WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
项目进度管理PPT课件
25
无
B
设计
18AΒιβλιοθήκη C编码13
B
D
单元测试
10
C
E 编写系统测使用例
12
A
F 编写集成测使用例
15
B
G
集成测试
5
D,F
H
系统测试
7
G,E
18
第18页/共66页
8.3 活动排序—工具与技术
箭线绘图法(双代号网络图) ADM
A
B
1
2
C 3
E
4
D
F
5
G
6
H
第19页/共66页
7
19
8.3 活动排序—工具与技术
• 活动定义确定的最终成果为活动。
5
第5页/共66页
8.2.1 活动定义－与WBS的关系
6
第6页/共66页
8.2.2 里程碑
• 检查点 • 项目里程碑（Project Milestones）
项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标， 用来表明项目所取得的进展。
• 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件 • 基线
• 使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈（节点）。
• 圆圈用于表示任务开始和任务结束
• 任务所需的时间标于箭头下方，
• 任务编号列于箭头上方
• ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被
称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。
虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划
活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分
SOW WBS
《详细工作 任务列表》
PDM网络图 ADM网络图
活动资源估 算－《资源 需求申请说 明书》
15施工项目进度管理ppt课件
(2) 分析进度偏差时间是否大于总时差。若某项工作 的进度偏差时间大于该工作的总时差，则将影响后 续工作和总工期，必须采取措施进行调整；若进度 偏差时间小于或等于该工作的总时差，则不会影响 工程总工期，但是否影响后续工作，尚需分析此偏 差与自由时差的大小关系才能确定。
(3) 分析进度偏差时间是否大于自由时差。若某项 工作的进度偏差时间大于该工作的自由时差，说明 此偏差必然对后续工作产生影响，应该如何调整， 应根据后续工作的允许影响程度而定；若进度偏差 时间小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作 毫无影响，不必调整。
三、S形曲线比较法
(1) 项目实际进度与计划进度比较。当实际工程进展点落在计 划S形曲线左侧，则表示此时实际进度比计划进度超前；若 落在其右侧，则表示拖后；若刚好落在其上，则表示二者 一致。
(2) 项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间如图所示。
Байду номын сангаас
四、香蕉形曲线比较法
以各项工作的最早开始时间安排进度所绘制的 S形曲线，简称ES曲线；以各项工作的最迟开始时 间安排进度所绘制的S形曲线，简称LS曲线。只要 实际完成量曲线在两条曲线之间，就不影响总的进 度。
三、施工项目进度计划的实施 检查各层次的计划，并进一步编制月(旬)作业计划。 综合平衡，做好主要资源的优化配置。 层层签订承包合同，并签发施工任务书。 全面实行层层计划交底，保证全体人员共同参与计划实施。 做好施工记录，掌握现场实际情况。 做好施工中的调度工作。 预测干扰因素，采取预控措施。
第三节 施工项目进度计划的检查
4．施工项目进度检查结果的处理 对施工进度检查的结果要形成进度报告，把检查比较的 结果及有关施工进度现状和发展趋势提供给项目经理及 各级业务职能负责人。 进度控制报告一般由计划负责人或进度管理人员与其 他项目管理人员协作编写。 报告时间一般与进度检查时间相协调。 报告内容：进度执行情况的综合描述，实际进度与计 划进度的对比资料，进度计划的实施问题及原因分析， 进度执行情况对质量、平安、成本等的影响情况，采取 的措施和对未来计划进度的预测。
《项目进度管理》PPT课件_OK
⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系： 从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻 辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里 程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合 并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。 ⑥确定最终的里程碑计划： 提供给项目重要干系人审核和批准。
12
（2）甘特图
• 甘特图以横线来表示每项活动的起止时间，优点 是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为 止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工 程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安 排进度时有用的工具。
2
第一节 项目进度计划
• 项目进度计划的内容与作用 • 项目进度计划的编制依据和步骤 • 项目进度计划的主要形式
3
项目计划的误区
• 计划赶不上变化，因而不做计划 • 做计划浪费时间 • 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 • 做了计划便束之高阁 • 计划扭曲成了记录 • 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
32
描述项目活动之间关系的基本规则：
1. 图中的每一个事件（圆圈）必须有唯一的事件号，图 中不能出现重复的事件号。
2. 图中的每项活动必须由唯一的紧前事件和唯一的紧随 事件组合来予以描述。 例：判断下图的画法是否正确
33
图6-7中的项目活动A和B具有相同的紧前事件（圆圈1） 和紧随事件（圆圈2），这在箭线图中是绝对不允许的，因 为这种方法要求每项活动必须用唯一的紧前事件和紧随事件 的组合来表示。对于并行活动，可以通过引用虚箭线（虚活 动）的方式表示（见下面的图6-8）。
• 图7-9是根据表7-1绘制的双代号网络图。
38
表7-1 现浇混凝土水池项目工作列表
序 号
工作名称
工作 代号
1 挖土
A
12
（2）甘特图
• 甘特图以横线来表示每项活动的起止时间，优点 是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为 止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工 程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安 排进度时有用的工具。
2
第一节 项目进度计划
• 项目进度计划的内容与作用 • 项目进度计划的编制依据和步骤 • 项目进度计划的主要形式
3
项目计划的误区
• 计划赶不上变化，因而不做计划 • 做计划浪费时间 • 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 • 做了计划便束之高阁 • 计划扭曲成了记录 • 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
32
描述项目活动之间关系的基本规则：
1. 图中的每一个事件（圆圈）必须有唯一的事件号，图 中不能出现重复的事件号。
2. 图中的每项活动必须由唯一的紧前事件和唯一的紧随 事件组合来予以描述。 例：判断下图的画法是否正确
33
图6-7中的项目活动A和B具有相同的紧前事件（圆圈1） 和紧随事件（圆圈2），这在箭线图中是绝对不允许的，因 为这种方法要求每项活动必须用唯一的紧前事件和紧随事件 的组合来表示。对于并行活动，可以通过引用虚箭线（虚活 动）的方式表示（见下面的图6-8）。
• 图7-9是根据表7-1绘制的双代号网络图。
38
表7-1 现浇混凝土水池项目工作列表
序 号
工作名称
工作 代号
1 挖土
A
项目进度管理PPT课件
网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
工序最迟开始时间
一个工序，紧接其后也有一个或几个工序，在不影 响整个任务按期完成的条件下，本工序有一个最迟必须 开始的时刻，这个时刻称工序的最迟开始时间，以LS （i，j）表示。它的计算也和工序最早开始时间一样， 可以通过箭头事项的最迟结束时间减去本作业时间来求 得，也可以通过它紧后工序的最迟开始时间减去本工序 作业时间来求得。它是由右向左逐个计算的。
定对项目的成功实施至关重要。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图； 样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作
行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件
资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑 和人力资源相关的一些特殊因素，包括： 非项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作 ；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划） ，在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际 进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时 找出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修 改原计划，直至项目完成。
项目进度管理(PPT)
网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整 体，能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和 相互关系（紧前紧后关系）； 能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期 的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓 主要矛盾，避免盲目抢工； 能够从许多可行方案中选择最优方案； 便于进行合理的进度调整； 利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配 资源，已达到降低成本的目的； 能够运用相应的计算机软件，方便快捷的进行网 络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。
TFij LFij EFij
或者是：TFij LS ij ESij 工序单时差 FFij
FFij ESik EFij
总时差和单时差的关系
TFij FFij LT j ( j ) ET j 0
故
TFij FFij
关键路径
总时差为零的工序成为关键工序，由关键工序连接 起来所组成的路线是关键路线，关键路线上的各工 序持续时间之和就是工程的计算工期，也是项目能 够最短完成的工期。 关键线路上的工作没有机动时间，但是非关键线路 上工作的最早开始时间和最迟开始时 间之间有时 间差(机动时间)，工作可以在机动时间内推迟而不 会影响项目的总工期(但有可能 影响其紧后工作 的最早可能开始时间)。 如果资源不足，如劳动力短缺或周转资金不足，则 可利用工作的时差调整非关键工作的进度但并不影 响项目的总工期。这就是资源均衡优化的基本原理。
6.1.2项目时间管理的内容
（1）活动定义 活动定义的依据 项目进度计划来自一些启动项目的基 本文件，如：项目章程中计划的想目开始与 结束时间，范围管理中制定详细的范围说明 书和WBS。 项目管理的三个约束条件——范围、 时间和成本反映了时间管理最初三个过程的 基本顺序：活动定义（进一步定义范围）， 活动排序（进一步定义时间），活动历时估 计（进一步定义成本）。
项目进度管理.ppt195页PPT
项目进度管理
项目管理
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
进度计划
进度√
进度：进度是对执行的活动和里程碑制定 的工作计划日期表。
进度管理√
进度管理是为了确保项目按期完成所需要 的管理过程。
进度安排的两种前提
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating
） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
里程碑√
检查点 checkpoint：规定时间间隔内对项目进行检查 ，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整 。 采样点
里程碑 milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管 理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作 中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进 行检查。
活动定义的工具和技术√
1、分解 2、模板 3、滚动式规划（详细层次） 4、专家判断 5、规划组成部分
控制账户 规划组合
分解
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包 分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动 ——为完成工作包而必须开展的工作。
定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成 果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出 。WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制， 也可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动 清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活 动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果 。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准 确的结果。
项目管理
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
进度计划
进度√
进度：进度是对执行的活动和里程碑制定 的工作计划日期表。
进度管理√
进度管理是为了确保项目按期完成所需要 的管理过程。
进度安排的两种前提
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating
） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
里程碑√
检查点 checkpoint：规定时间间隔内对项目进行检查 ，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整 。 采样点
里程碑 milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管 理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作 中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进 行检查。
活动定义的工具和技术√
1、分解 2、模板 3、滚动式规划（详细层次） 4、专家判断 5、规划组成部分
控制账户 规划组合
分解
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包 分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动 ——为完成工作包而必须开展的工作。
定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成 果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出 。WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制， 也可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动 清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活 动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果 。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准 确的结果。
《项目的进度管理》PPT课件
持续时 间 3 3 2 3 2 1 2 1 1
紧前活 动 --
A
A
B B，C C D，E E，F G，H
网络方案中，总时差为零的活动〔有时是 最小〕称为关键活动〔工作〕。
关键活动所组成的线路称为关键线路，至 少有一条。
确定方法：1、工期最长的线路为关键线路； 2、总时差为零〔或最小〕线路。
计算方法：图上计算法，表上计算法。
?工程的进度管理?PPT课 件
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〔1〕紧前工作〔Front Closely Activity〕 〔2〕紧后工作〔Back Closely Activity〕 〔3〕平行工作〔Concurrent Activity〕 〔4〕先行工作〔Preceded Activity〕 〔5〕后续工作〔Seeded Activity〕 〔6〕虚工作 〔Dummy Activity〕
〔1〕工作持续时间D〔Duration〕 一项工作从开场到完成的时间〔Di-j〕
〔2〕工期T〔Project Duration〕泛指完成任务所需的时间 〔3〕节点最早时间ET〔Earliest Time〕ETi 〔4〕节点最迟时间LT〔Latest Time〕LTi 〔5〕工作最早开场时间ES〔Earliest Start Tim〕ESi-j
计算时差，找出关键路径。浮动时间小于或等于 某个指定值〔通常是0〕的活动构成关键路径。该 路径上的活动称为关键活动。该路径是工程过程 中最长的路径，任何活动延迟都会带来工程的延 迟，代表完成工程的最短时间量。不一定只有一 条。分析的前提是每项工作的持续时间都是明确 肯定的。称为肯定型网络方案。
项目进度管理最新版.ppt
•进度控制：包括控制和管理项目进度的变更。输出包括绩 效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度模型数据的更 新、进度基线、组织过程资产、活动清单和活动属性和项 目管理计划。
.精品课件.
10
项目管理
4.2 活动定义
第4章 项目进度管理
项目经理以项目章程作为开始，制定项目的范围说明书和 WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目有 一个估算。
项目时间管理的简单定义就是保证项目按时完成的过程。 在项目的时间管理中，有六个主要的过程：
•活动定义：指确定特定的活动，项目组成员和干系人必须执行 以产生项目的可交付成果。活动或任务是工作的组成要素，通 常出现在工作分解结构中，有预期的工期、成本和资源要求。 这个过程的主要输出是活动清单、活动属性、里程碑清单和请 求变更。
把项目干系人召集到一起定义项目中的活动依赖是非常 重要的。活动排序的主要输出是项目进度网络图。
.精品课件.
15
项目管理
第4ห้องสมุดไป่ตู้ 项目进度管理
二、项目活动排序的工具和技术
(一)前导图法(PDM)（又称单代号网络图）
.精品课件.
16
项目管理
第4章 项目进度管理
PDM是一种用方格或矩形（叫节点）表示活动，并用 表示依存关系的箭线联接结点构成项目进度网络图的绘制 法。
应该发布多少份拷贝和发布给谁？ 谁负责实际的支付？那么发布营 销计划就是明确的、可度量的和
•现实的(Realistic)
可分配的。如果发布营销计划是
•有时间限制的(Time-framed)
一个能够实现的事件，并且定好 了一个合适的时间，那么它就是
现实的和有时间限制的。
.精品课件.
12
.精品课件.
10
项目管理
4.2 活动定义
第4章 项目进度管理
项目经理以项目章程作为开始，制定项目的范围说明书和 WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目有 一个估算。
项目时间管理的简单定义就是保证项目按时完成的过程。 在项目的时间管理中，有六个主要的过程：
•活动定义：指确定特定的活动，项目组成员和干系人必须执行 以产生项目的可交付成果。活动或任务是工作的组成要素，通 常出现在工作分解结构中，有预期的工期、成本和资源要求。 这个过程的主要输出是活动清单、活动属性、里程碑清单和请 求变更。
把项目干系人召集到一起定义项目中的活动依赖是非常 重要的。活动排序的主要输出是项目进度网络图。
.精品课件.
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项目管理
第4ห้องสมุดไป่ตู้ 项目进度管理
二、项目活动排序的工具和技术
(一)前导图法(PDM)（又称单代号网络图）
.精品课件.
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项目管理
第4章 项目进度管理
PDM是一种用方格或矩形（叫节点）表示活动，并用 表示依存关系的箭线联接结点构成项目进度网络图的绘制 法。
应该发布多少份拷贝和发布给谁？ 谁负责实际的支付？那么发布营 销计划就是明确的、可度量的和
•现实的(Realistic)
可分配的。如果发布营销计划是
•有时间限制的(Time-framed)
一个能够实现的事件，并且定好 了一个合适的时间，那么它就是
现实的和有时间限制的。
.精品课件.
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工程项目进度管理教材PPT39页
13
K
2
I
1
2
6
A
5
B
D
4
E
M
3
3
5
4
8
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H
4
4
C
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7
F
7
3
3
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J
G
回填
120
150
工作速率（m/天）
3、网络计划 1）单代号网络计划（AON Activity on Node）
4.1.5～６ 进度计划的表达方式
工作代号
工作名称
持续时间
ES
LS
EF
LF
TF
FF
LAG
1．“最早时间”的计算：上侧 (1)最早可能开始时间（ES）：紧前工作全部完成后，本工作i才能开始。 ESi-j=max{EFh-i }=max{ESh-i+Dh-i } (2)最早可能完成时间（EF）： 本工作最早可能完成时间＝本工作最早可能开始时间＋工作延续时间。 EFi-j＝ESi-j＋Di-j 计算规则：“顺线累加，逢圈取大”
进度计划系统的类型： 由不同深度 的计划构成进度计划系统，包括： 总进度规划(计划)。 项目子系统进度规划(计划)。 项目子系统中的单位工程(或单项工程)进度计划等。 由不同功能 的计划构成进度计划系统，包括： 控制性进度规划(计划)。 指导性进度规划(计划)。 实施性(操作性)进度计划等。 由不同项目参与方 的计划构成进度计划系统，包括： 业主编制的整个项目实施的进度计划。 设计进度计划。 施工进度计划。 采购和供货进度计划等。 由不同周期 的计划构成进度计划系统，包括： 五年建设进度计划。 年度、季度、月度、旬和周进度计划等。
2、进度计划的调整方法： 1）改变工作之间的逻辑关系：对某项工作进行分解，组织流水施工。 2）改变某些工作的持续时间：缩短关键工作的持续时间。 方法： 利用网络计划的关键线路进行调整：工期优化或成本-工期优化。 利用网络计划的时差进行调整：资源最大-工期优化、资源均衡-工期优化。
项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
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项目的进度管理ppt课件
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目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
项目管理--项目进度(超详细)演示幻灯片
8
里程碑计划的编制
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
10
11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
•
示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施
工)已知，用横道法可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)
12
带有逻辑关系的甘特图
38
4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写 的报告）。
21
4、工作清单
工作定义的主要内容
23
4、工作清单
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的 基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工 序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目 范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及 历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编 制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须 进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成 果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须 包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工 作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理
31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
里程碑计划的编制
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
10
11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
•
示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施
工)已知，用横道法可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)
12
带有逻辑关系的甘特图
38
4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写 的报告）。
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4、工作清单
工作定义的主要内容
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4、工作清单
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的 基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工 序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目 范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及 历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编 制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须 进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成 果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须 包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工 作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理
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2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
项目进度管理PPT课件
析。
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
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-
17
缩短工期的一些方法
1）投入更多的资源以加速活动进程 2）指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作 3）减小活动范围或降低活动要求（在甲方同意的情况下） 4）通过改进方法或技术提高生产效率
-
18
1）是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工 作的计划工具 2）是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具 3）是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别在 项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据 4）定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况， 作为项目状况的报告工具
输出 项目进度计划 进度模型数据 进度基准 资源需求（更新） 活动属性（更新） 项目日历（更新） 请求变更 项目管理计划更新
13
关键路径法
活动工期最长的路径
A1天
1
C
5天
3ห้องสมุดไป่ตู้
E
4天
开始
结束
B
2天
2
D
3天
4
F
3天
路径：A-C-E=1+5+4=10天
B-E=2+4=6天
B-D-F=2+3+3=8天
关键路径： A-C-E=1+5+4=10天
-
4
里程碑
里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要可支付成果的完成。
项目生命生命周期中有三个与实践相关的重要概念： 检查点 、里程碑、基线 重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线。
-
5
二、活动排序
明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
输入
活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单 批准的变更请求
三个基本原则：
网络图中每一事件必须有唯一的一个代号
任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动
A
1
C
3
E
开始
B
2
D-
4
结束
F
9
三、活动资源估算
估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。
-
12
五、制定进度计划
分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划
输入 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目管理计划
工具与技术 进度网络分析 关键路径法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链 项目管理软件 所采用的日历 超前和滞后 进度模型 -
都注明了预计工期。通常，每个节点的活动会有如下几
个时间：
最早开始时间（ES）、 最迟开始时间（LS）、 最早结束时间（EF）、
最早开始时间
工期 编号
最迟结束时间（LF）
最迟开始时间 浮动时间
最早结束时间 最迟结束时间
-
8
箭线图法（双代号网络图）ADM
是用箭线同时表示任务和其逻辑关系的一种网络图表示法。
-
14
甘特图
又称横道图或条形图，简单、明了、直观，能比较清楚的反应工作任务的开始和 结束时间。能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系，但是只能表明已有 的静态关系，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时 也没有指出影响项目生命周期的关键所在， 不利于合理的组织安排和指挥整个系统， 更不利于对整个系统进行动态管理。
项目进度管理
信息系统项目管理师
-
1
进度管理6个过程
一、活动定义--------------------------------（计划过程组） 二、活动排序--------------------------------（计划过程组） 三、活动资源估算---------------------------（计划过程组） 四、活动历时估算---------------------------（计划过程组） 五、制定进度计划---------------------------（计划过程组） 六、进度控制--------------------------------（监控过程组）
工具与技术
专家判断 参数估算法 类比式估算 历时的三点估算 预留时间
-
输出
活动历时估算结果 活动清单属性更新
11
三点估算
估计活动的最可能、最乐观以及最悲观时间，通过设置权重，运用统计规律降低 历时估算的不确定性。 期望时间：我们期望的一个工期T1 悲观时间：最糟糕情况下的工期T2 乐观时间：最好情况下的工期T3 最可能时间：一般情况下的工期T4 T1=（T2+T3+4×T4）/6 标准差（σ）=（T2-T3）/6
-
15
六、进度控制
监控项目状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。
输入
项目进度计划 进度基准 绩效报告 已批准的变更需求
工具与技术
进展报告 进度变更控制系统 绩效测量 项目管理软件 偏差分析 计划比较甘特图
输出
活动历时估算结果 活动清单属性更新
-
16
进度控制的步骤
1）分析实际进度与计划进度 2）如果进度落后，找出落后的原因 3）针对落后的原因，制订并选择纠正措施 4）执行纠正措施
-
2
一、活动定义
确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目
输入
企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 WBS字典 项目管理计划
工具与技术
分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组合部分
输出
项目活动清单 活动清单属性 里程碑清单 发起的变更
-
3
工作分解结构的主要用途
工具与技术
前导图法 箭线图法 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前、滞后
输出
活动计划网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更
-
6
前导图法（单代号网络图）PDM
一种利用节点表示活动，用箭线表示活动逻辑的项目网络图。
A
C
E
开始
结束
B
D
F
-
7
前导图法（单代号网络图）PDM
在这种方法种，每项活动有唯一的活动编号，每项活动
输入
企业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源可用性 项目管理计划
工具与技术 专家判断 替换方案确定 公开的估算数据 项目管理软件 自下而上的估算
-
输出 活动资源需求 更新的活动属性 资源分解结构 更新的资源日历 变更请求
10
四、活动历时估算
估算完成各项计划活动所需工时单位数。
输入
企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动清单属性 活动资源需求 资源日历 项目管理计划