质量成本实用培训教程
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寻求产品部件间质量的协调与平衡。关键功能部件的 质量保证期就决定了整件产品的使用期。那么，其他 部件能够超过该期限继续使用的功能部分，完全可视 为一种过剩质量。
（四）质量成本的分类
质量成本是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以 及没有获得满意的质量导致的损失的总和。
预防成本
质量成本运行质量成本内 鉴 外部 定 部故 成 故障 本 障成 成本 本
4、外部故障成本：是指产品 出厂后因未达到 规定的质量要求所发生的各种费用或损失。包 括：索赔费用、退货损失、保修费、诉讼费、 产品降价损失。 5、外部质量保证成本：为向用户提供其质量 保证要求的客观证据所支付的费用 。包括： 质量保证措施成本 、产品质量验证成本、质 量体系认证成本。
（五）质量成本的另一种分类
（三）质量成本是为提高质量所发生的成本和质量失 败导致的各种损失成本的合计，质量成本是质量和成 本的权衡。
寻求顾客满足与产品质量水平之间的平衡。质量水平 应以达到顾客期望的质量为最低界限，否则就是无效 质量或不必要质量。
寻求产品更新周期与质量保证期的平衡。竞争呼唤高 质量的产品，而耐用性是质量的重要标志。企业在 “以质取胜”观念的引导下，不惜花费大量的投入， 研究开发质量高、耐用性强的产品。另一方面，产品 更新换代速度的不断加快，使消费者的口味不停地转 换，最终将使高耐用性的产品在市场上过早地淘汰， 而企业在提高产品耐用性(即质量)方面的高成本支出得 不到相应的高回报，不可避免地会蒙受损失。
第八章
质量成本
本章教学目的
1、了解质量与质量成本的概念与构成。 2、掌握质量成本管理的基本原理。 3、了解质量成本分析的基本方法。 4、了解质量成本的核算原理。
本章主要内容
一、 ISO9004：2000 《质量管理体系 业绩改进指
南》 二、质量成本 三、质量成本计量 四、质量成本管理
（四）质量目标
组织的战略策划和质量方针为确立质量目标提供 了框架。最高管理者应当建立能导致组织业绩改 进的目标。这些目标应当是可测量的，以便管理 者进行有效和高效地评审。在建立这些目标时， 管理者还应当考虑：
——组织以及所处市场的当前和未来需求； ——管理评审的相关结果； ——现有的产品性能和过程业绩； ——相关方的满意程度； ——自我评定结果； ——水平对比，竞争对手的分析，改进的机会； ——达到目标所需的资源。
（三）质量方针
最高管理者应当将质量方针作为领导组织进行业绩改进的 一种手段。组织的质量方针应当是其总方针和战略的组成 部分，并与其保持一致。
制定质量方针时，管理者应当考虑：为使组织成功，将来 所需进行的改进的程度和类型；预期或期望的顾客满意程 度；组织内人员的发展；其他相关方的需求和期望；超出 GB/T19001要求所需的资源；供方和合作者的潜在贡献。
◆领导的作用：全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个 企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来， 其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重 视。在我国的《质量管理法》中规定，质量部门必须由总经理直 接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质 量管理之中。
最具代表性的是：全面质量管理
全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM） ：是应 用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量 每一个改善过程与结果, 使质量管理实现定量化，变产品质量的 事后检验为生产过程中的质量控制。
企业通过提高各种过程（如财务、市场、研发、采购、服务、管 理、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，企业还可 以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本;同时来提高客户 的满意度和市场占有率，从而增加销售额。因此，它比传统的质 量检验、统计质量控制等质量管理更加完善与全面。
◆全员参与：全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在 70年代，日本的ＱＣ小组达到了70万个，而到目前为止我国已注 册的ＱＣ小组已经超过了1500万个，这些ＱＣ小组的活动每年给 我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量 管理思想的核心。
◆过程方法：全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将 全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管 理。ＰＤＣＡ循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将 注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。
◆以事实为基础：有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻 辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质 量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那 就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。
◆互利的供方关系：全面质量管理的第八大原则就是互利的供方 关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值 的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利 益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。
在许多企业，质量成本占销售 收入的10％－25％，提高质量可以 显著节省费用、增加收入。美国摩 托罗拉公司估计其改进质量的方案 可使公司每年节约成本20亿美元， 占其1994年年销售收入222亿美元 的9％。而我国不良品损失率占产 值的10％－15％。
一、ISO9004：2000 《质量管理体系
可用于改进的质量方针应当：与管理者对组织未来的设想 和战略相一致；使质量目标在整个组织内都能得到理解和 贯彻落实；表明最高管理者对质量以及为实现目标提供足 够资源的承诺；在最高管理者的明确领导下，有助于促进 整个组织对质量的承诺；包括与顾客和其他相关方需求和 期望满意程度相关的持续改进；以有效的方式表述，以高 效的方式沟通。
外部质量保证成本
1、预防成本：是指为了防止生产不合格产品所发生的 成本。包括：质量工作费、质量培训费、质量奖励费、 产品评审费、质量改进措施费、质量管理专职人员工 资及福利费。 2、鉴定成本：是指为检查和评定材料、在产品或产成 品等是否达到规定的质量标准所发生的费用，又称检 验成本。包括：检测实验费、专职质检人员工资及福 利费、质检部门办公费、检验设备折旧及修理费。 3、内部故障成本：是指产品出厂前，因不符合规定的 质量要求所发生的费用。包括：废品报废损失、返修 损失、停工损失、事故分析处理费、产品降级损失。
组织应当对包括下述内容的运作计划作出规定， 以便对过程进行管理：输入和输出要求（如规 范和资源）过程中的活动；过程和产品的验证 和确认；过程的分析，包括可信性；风险的识 别、评估和减轻；纠正和预防措施；过程改进 的机会和措施；对过程和产品更改的控制。
支持过程包括：信息的管理；人员的培训；与 财务有关的活动；基础设施的维护和服务的保 持；工业安全和（或）防护设备的使用；营销。
品质量劣质引起销售量下降、市场份额缩小以及降价 处理损失、质量降等、降级损失等； （2）从社会角度看，隐含质量成本还包括由于产品质 量低劣使用户负担的成本和损失。 （3）从更广义的角度看，由于质量问题而导致企业的 非财务方面的损失如信誉损失等也是一种质量成本。
三、质量成本计量
（一）质量成本财务计量
◆系统管理：全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进 行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标， 理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品 生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都 参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。
◆持续改进：全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上， 仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次 都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核 心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续 改进工作
业绩改进指南》
国际标准化组织（ISO）是由各国标准化团体 （ISO成员团体）组成的世界性的联合会。
组织的目的：识别并满足其顾客和其他相关 方（组织内人员、供方、所有者、社会）的 需求和期望，以Байду номын сангаас得竞争收益，并以有效和 高效的方式实现；实现、保持并改进组织的 整体业绩和能力。
（一）质量管理原则
质量管理原则的应用不仅可为组织带来直接利益，而且也对成本和风险 的管理起着重要作用。考虑利益、成本和风险的管理对组织、顾客和其 他相关方都很重要，关于组织整体业绩的这些考虑可影响： ——顾客的忠诚； ——业务的保持和扩展； ——营运结果，如收入和市场份额； ——对市场机会的灵活与快速反应； ——成本和周转期（通过有效和高效地利用资源达到）； ——对最好地达到预期结果的过程的整合； ——通过提高组织能力获得的竞争优势； ——员工了解并推动实现组织的目标和参与持续改进； ——相关方对组织有效性和效率的信心，这可由该组织的业绩、产品寿 命 周期以及信誉所产生的经济和社会效益来证实； ——通过优化成本和资源以及灵活快速地共同适应市场的变化，为组织 及其供方创造价值的能力。
1、双轨制：是把质量成本的核算和正常的会计核算截 然分开，单独设置成本的帐外记录，由各质量成本控 制网点进行核算。 2、单轨制：是在原有的会计科目表中增设“质量成本” 一级科目,然后在它的下面设置“预防成本”、“鉴定 成本”、“内部故障成本”和“外部故障成本”四个 二级科目。从而把质量成本的核算与正常的会计核算 结合在一起。
但它最大的问题是与现行会计制度不相融，在会 计期末，无法在资产负债表和损益表中进行反映。为 了解决这个问题，应把质量成本在“生产成本”、 “管理费用”和“营业费用”等科目中进行分配。
（二）质量成本的非财务计量
质量指标 财务指标
非财务指标
反映顾客满 外部差错成本 顾客投诉次数、按时
全面质量管理的核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展、 质量保持、质量改进计划，从而以最为经济的水平进行生产与服 务，使用户或消费者获得最大的满意。
◆以顾客为中心：全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。 在当今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。组 织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得继续生 存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心，不断通过 PDCA循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。
1、显见质量成本：是指实际发生的、
按会计核算制度应该在会计核算体系中进行 计量的质量成本。具体包括预防成本，鉴定 成本，内部损失成本中的废品报废损失、可 修复废品的修复成本、复检成本、停工及停 产损失，外部损失中的保修、索赔和诉讼损 失，以及外部质量保证成本等。
2、隐含质量成本
隐含质量成本：是指由于质量问题而减少的收益。 （1）质量不符合用户需求所遭受的损失，包括由于产
（二）过程方法
为使组织有效和高效地运作，组织必须识别并管理 许多相互关联的活动。使用资源并通过管理，从而将 输入转化为输出的活动可视为过程。通常，一个过程 的输出会直接成为下一个过程的输入。组织内由诸过 程所组成的系统的应用，以及这些过程的识别和相互 作用及其管理，称为“过程方法”。
过程方法的优点是它可对由诸过程组成的系统内的 单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行 连续地控制。
二、质量成本
(一) 绝大多数理论都将质量成本定义为由质量不合格 (不足)而引致的各种支出，包括：对质量不足的预防 与检验成本，和由于质量不足而引发的失败成本两大 类。而忽视了质量过剩成本。
（二）在“合理质量”观念下，质量成本应该是：企 业为确保产品质量保持在既能满足顾客的正常要求， 又能为企业带来最佳经济效益的质量水平上所发生的 一切费用。包括：预防质量不足成本、预防质量过剩 成本、故障成本和无效成本。
过程方法在质量管理体系中应用时，强调以下方面 的重要性：理解并满足要求；需要从增值角度考虑过 程；获取过程业绩和有效性方面的结果；以目标测量 为依据对过程进行持续改进。
过程的管理：为确保产品能够实现，组织
应当考虑相关的支持过程以及预期的输出、过 程的步骤、活动、流程、控制手段、培训需求、 设备、方法、信息、材料和其它资源。
（四）质量成本的分类
质量成本是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以 及没有获得满意的质量导致的损失的总和。
预防成本
质量成本运行质量成本内 鉴 外部 定 部故 成 故障 本 障成 成本 本
4、外部故障成本：是指产品 出厂后因未达到 规定的质量要求所发生的各种费用或损失。包 括：索赔费用、退货损失、保修费、诉讼费、 产品降价损失。 5、外部质量保证成本：为向用户提供其质量 保证要求的客观证据所支付的费用 。包括： 质量保证措施成本 、产品质量验证成本、质 量体系认证成本。
（五）质量成本的另一种分类
（三）质量成本是为提高质量所发生的成本和质量失 败导致的各种损失成本的合计，质量成本是质量和成 本的权衡。
寻求顾客满足与产品质量水平之间的平衡。质量水平 应以达到顾客期望的质量为最低界限，否则就是无效 质量或不必要质量。
寻求产品更新周期与质量保证期的平衡。竞争呼唤高 质量的产品，而耐用性是质量的重要标志。企业在 “以质取胜”观念的引导下，不惜花费大量的投入， 研究开发质量高、耐用性强的产品。另一方面，产品 更新换代速度的不断加快，使消费者的口味不停地转 换，最终将使高耐用性的产品在市场上过早地淘汰， 而企业在提高产品耐用性(即质量)方面的高成本支出得 不到相应的高回报，不可避免地会蒙受损失。
第八章
质量成本
本章教学目的
1、了解质量与质量成本的概念与构成。 2、掌握质量成本管理的基本原理。 3、了解质量成本分析的基本方法。 4、了解质量成本的核算原理。
本章主要内容
一、 ISO9004：2000 《质量管理体系 业绩改进指
南》 二、质量成本 三、质量成本计量 四、质量成本管理
（四）质量目标
组织的战略策划和质量方针为确立质量目标提供 了框架。最高管理者应当建立能导致组织业绩改 进的目标。这些目标应当是可测量的，以便管理 者进行有效和高效地评审。在建立这些目标时， 管理者还应当考虑：
——组织以及所处市场的当前和未来需求； ——管理评审的相关结果； ——现有的产品性能和过程业绩； ——相关方的满意程度； ——自我评定结果； ——水平对比，竞争对手的分析，改进的机会； ——达到目标所需的资源。
（三）质量方针
最高管理者应当将质量方针作为领导组织进行业绩改进的 一种手段。组织的质量方针应当是其总方针和战略的组成 部分，并与其保持一致。
制定质量方针时，管理者应当考虑：为使组织成功，将来 所需进行的改进的程度和类型；预期或期望的顾客满意程 度；组织内人员的发展；其他相关方的需求和期望；超出 GB/T19001要求所需的资源；供方和合作者的潜在贡献。
◆领导的作用：全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个 企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来， 其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重 视。在我国的《质量管理法》中规定，质量部门必须由总经理直 接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质 量管理之中。
最具代表性的是：全面质量管理
全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM） ：是应 用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量 每一个改善过程与结果, 使质量管理实现定量化，变产品质量的 事后检验为生产过程中的质量控制。
企业通过提高各种过程（如财务、市场、研发、采购、服务、管 理、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，企业还可 以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本;同时来提高客户 的满意度和市场占有率，从而增加销售额。因此，它比传统的质 量检验、统计质量控制等质量管理更加完善与全面。
◆全员参与：全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在 70年代，日本的ＱＣ小组达到了70万个，而到目前为止我国已注 册的ＱＣ小组已经超过了1500万个，这些ＱＣ小组的活动每年给 我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量 管理思想的核心。
◆过程方法：全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将 全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管 理。ＰＤＣＡ循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将 注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。
◆以事实为基础：有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻 辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质 量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那 就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。
◆互利的供方关系：全面质量管理的第八大原则就是互利的供方 关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值 的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利 益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。
在许多企业，质量成本占销售 收入的10％－25％，提高质量可以 显著节省费用、增加收入。美国摩 托罗拉公司估计其改进质量的方案 可使公司每年节约成本20亿美元， 占其1994年年销售收入222亿美元 的9％。而我国不良品损失率占产 值的10％－15％。
一、ISO9004：2000 《质量管理体系
可用于改进的质量方针应当：与管理者对组织未来的设想 和战略相一致；使质量目标在整个组织内都能得到理解和 贯彻落实；表明最高管理者对质量以及为实现目标提供足 够资源的承诺；在最高管理者的明确领导下，有助于促进 整个组织对质量的承诺；包括与顾客和其他相关方需求和 期望满意程度相关的持续改进；以有效的方式表述，以高 效的方式沟通。
外部质量保证成本
1、预防成本：是指为了防止生产不合格产品所发生的 成本。包括：质量工作费、质量培训费、质量奖励费、 产品评审费、质量改进措施费、质量管理专职人员工 资及福利费。 2、鉴定成本：是指为检查和评定材料、在产品或产成 品等是否达到规定的质量标准所发生的费用，又称检 验成本。包括：检测实验费、专职质检人员工资及福 利费、质检部门办公费、检验设备折旧及修理费。 3、内部故障成本：是指产品出厂前，因不符合规定的 质量要求所发生的费用。包括：废品报废损失、返修 损失、停工损失、事故分析处理费、产品降级损失。
组织应当对包括下述内容的运作计划作出规定， 以便对过程进行管理：输入和输出要求（如规 范和资源）过程中的活动；过程和产品的验证 和确认；过程的分析，包括可信性；风险的识 别、评估和减轻；纠正和预防措施；过程改进 的机会和措施；对过程和产品更改的控制。
支持过程包括：信息的管理；人员的培训；与 财务有关的活动；基础设施的维护和服务的保 持；工业安全和（或）防护设备的使用；营销。
品质量劣质引起销售量下降、市场份额缩小以及降价 处理损失、质量降等、降级损失等； （2）从社会角度看，隐含质量成本还包括由于产品质 量低劣使用户负担的成本和损失。 （3）从更广义的角度看，由于质量问题而导致企业的 非财务方面的损失如信誉损失等也是一种质量成本。
三、质量成本计量
（一）质量成本财务计量
◆系统管理：全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进 行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标， 理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品 生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都 参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。
◆持续改进：全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上， 仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次 都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核 心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续 改进工作
业绩改进指南》
国际标准化组织（ISO）是由各国标准化团体 （ISO成员团体）组成的世界性的联合会。
组织的目的：识别并满足其顾客和其他相关 方（组织内人员、供方、所有者、社会）的 需求和期望，以Байду номын сангаас得竞争收益，并以有效和 高效的方式实现；实现、保持并改进组织的 整体业绩和能力。
（一）质量管理原则
质量管理原则的应用不仅可为组织带来直接利益，而且也对成本和风险 的管理起着重要作用。考虑利益、成本和风险的管理对组织、顾客和其 他相关方都很重要，关于组织整体业绩的这些考虑可影响： ——顾客的忠诚； ——业务的保持和扩展； ——营运结果，如收入和市场份额； ——对市场机会的灵活与快速反应； ——成本和周转期（通过有效和高效地利用资源达到）； ——对最好地达到预期结果的过程的整合； ——通过提高组织能力获得的竞争优势； ——员工了解并推动实现组织的目标和参与持续改进； ——相关方对组织有效性和效率的信心，这可由该组织的业绩、产品寿 命 周期以及信誉所产生的经济和社会效益来证实； ——通过优化成本和资源以及灵活快速地共同适应市场的变化，为组织 及其供方创造价值的能力。
1、双轨制：是把质量成本的核算和正常的会计核算截 然分开，单独设置成本的帐外记录，由各质量成本控 制网点进行核算。 2、单轨制：是在原有的会计科目表中增设“质量成本” 一级科目,然后在它的下面设置“预防成本”、“鉴定 成本”、“内部故障成本”和“外部故障成本”四个 二级科目。从而把质量成本的核算与正常的会计核算 结合在一起。
但它最大的问题是与现行会计制度不相融，在会 计期末，无法在资产负债表和损益表中进行反映。为 了解决这个问题，应把质量成本在“生产成本”、 “管理费用”和“营业费用”等科目中进行分配。
（二）质量成本的非财务计量
质量指标 财务指标
非财务指标
反映顾客满 外部差错成本 顾客投诉次数、按时
全面质量管理的核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展、 质量保持、质量改进计划，从而以最为经济的水平进行生产与服 务，使用户或消费者获得最大的满意。
◆以顾客为中心：全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。 在当今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。组 织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得继续生 存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心，不断通过 PDCA循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。
1、显见质量成本：是指实际发生的、
按会计核算制度应该在会计核算体系中进行 计量的质量成本。具体包括预防成本，鉴定 成本，内部损失成本中的废品报废损失、可 修复废品的修复成本、复检成本、停工及停 产损失，外部损失中的保修、索赔和诉讼损 失，以及外部质量保证成本等。
2、隐含质量成本
隐含质量成本：是指由于质量问题而减少的收益。 （1）质量不符合用户需求所遭受的损失，包括由于产
（二）过程方法
为使组织有效和高效地运作，组织必须识别并管理 许多相互关联的活动。使用资源并通过管理，从而将 输入转化为输出的活动可视为过程。通常，一个过程 的输出会直接成为下一个过程的输入。组织内由诸过 程所组成的系统的应用，以及这些过程的识别和相互 作用及其管理，称为“过程方法”。
过程方法的优点是它可对由诸过程组成的系统内的 单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行 连续地控制。
二、质量成本
(一) 绝大多数理论都将质量成本定义为由质量不合格 (不足)而引致的各种支出，包括：对质量不足的预防 与检验成本，和由于质量不足而引发的失败成本两大 类。而忽视了质量过剩成本。
（二）在“合理质量”观念下，质量成本应该是：企 业为确保产品质量保持在既能满足顾客的正常要求， 又能为企业带来最佳经济效益的质量水平上所发生的 一切费用。包括：预防质量不足成本、预防质量过剩 成本、故障成本和无效成本。
过程方法在质量管理体系中应用时，强调以下方面 的重要性：理解并满足要求；需要从增值角度考虑过 程；获取过程业绩和有效性方面的结果；以目标测量 为依据对过程进行持续改进。
过程的管理：为确保产品能够实现，组织
应当考虑相关的支持过程以及预期的输出、过 程的步骤、活动、流程、控制手段、培训需求、 设备、方法、信息、材料和其它资源。