绩效管理体系设计(1)
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令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未 来的业绩目标
1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责 任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价 值相联系的、差距分明的激励
2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的 业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的 管理层评估程序
3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设 定、审核和评估
绩效管理体系设计(1)
绩效管理体系对实现组织战略目标的意义
与薪酬等人力资源 相连，塑造积极向 上的企业文化和端 正的价值观，实现 对个人的激励
组织 意义
提供客观、公正衡量 个人贡献的标准
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连的责任
推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
战
长
略
远
意
发
义
展
意
义
通过强化、分解战略， 通过个人发展计划与业
工作分析的程序
源文件 •公司方针手册 •组织机构图 •产品手册 •工作报告
投入 •对组织的理解 •业务目标 •部门职责 •个人职责和任务 •工作分析的过程 •确定被分析的工作 •制定职位分析调查表/清单 •收集有关的职位信息 产出 •职位描述
绩效管理体系设计(1)
什么是职位描述？
经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈 述的职位目的、职责及衡量标准。 从工作职责中提炼出表现的标准。 当工作发生重要变化或因组织变化而受到影 响时都要重新检查。
绩效管理体系设计(1)
描述工作—总经理办公会秘书
[举例]
工作职责 提供总经理所要求的速记 准备和保存月办公会记录
适合作为 职责说明
工作任务
•回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会成员 •会议记录保管归档
不适合作为 职责说明
绩效管理体系设计(1)
职责说明的步骤
1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。 3.分析任务并归类相关任务。 4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。 6.合并相关行为并加以标题以便参考。
绩效管理体系设计(1)
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同
绩效管理体系设计(1)
关键业绩指标（KPI）的定义和价值
定义
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的 量化指标，是业绩合同的重要组成部分
工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作 用
工作分析
职位描述
工作绩效 衡量标准
关键业绩指标和 工作目标评价
绩效管理体系设计(1)
什么是工作分析？ 这一过程是通过对工作的研究，确定该工 作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种 工作的工作环境和任职要求。 有系统的确定、收集和组织工作信息。
绩效管理体系设计(1)
绩效管理体系设计(1)
wenku.baidu.com
业绩合同设计流程
岗位工作 关键绩效 职责界定 指标选择
工作目标 完成效果 评价设定
关键 目标
理解目标岗位关 键业务内容及主 要工作成果
结合公司战略重点，针对受约人工作
选择可衡量的具体 性质，设定工作
代表性的关键考核 目标考核难以量
指标
化的关键工作领
域，作为关键业
绩指标的补充
所需 信息
关键业绩指标的特点
关键业绩指标的价值
关键业绩指标 •基于对公司战略目标的分解，并随公司
战略的演化而被修正 •是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •是对业绩结果中可、影响部分的衡量 •是对关键重点经营行动的反映，而不是
绩效管理体系设计(1)
工作分析中遇到的问题
不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统
绩效管理体系设计(1)
推广业绩管理体系的必备要素
绩效管理体系设计(1)
2020/12/13
绩效管理体系设计(1)
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
绩效管理体系设计(1)
公司实施组织的变革，从而为股东创造价值
价值创造 •股东回报总额 •自由现金流量 •投资资本回报率
公司经营目标与股东期望相符
检查经理的考核指 标是否在下属中得 到承担或进一步分 解检查同级别员工 的标准是否统一
公司战略及业务计 划
岗位工作职责描述
公司战略及业务计 划岗位工作职责描 述
人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同
人力资源部执行
绩效管理体系设计(1)
明确了解组织结构及部门工作使命 ➢ 从组织机构图中获得哪些信息 ➢ 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题
上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白
绩效管理体系设计(1)
明确了解组织结构及部门工作使命
如何理解部门工作使命
• 该部门在组织中处于何种定位？ • 部门的主要日常营运工作是什么？ • 该部门实现了组织中的哪些战略目的？
绩效管理体系设计(1)
部门工作使命举例：某公司职能部门
绩效管理体系设计(1)
人员 组织 信息
• 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制 度的衔接 • 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展
• 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 • 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识
• 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观 充分的考核依据
组织机构图 各部门工作使命
公司战略及业务计 划
岗位工作职责描述
关键业绩指标辞典
公司战略及业务 计划
岗位工作职责描 述
参与 人
公司高层管理制 定
人力资源部协助
人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同
人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同
分配 权重
检查内部 一致性
业绩 合同
根据关键业绩指标 及工作目标的战略 重要性，受约人影 响力大小确定权重
明确个人使命
绩指导帮助个人进步
绩效管理体系设计(1)
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
绩效管理体系设计(1)
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确
岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责 任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价 值相联系的、差距分明的激励
2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的 业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的 管理层评估程序
3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设 定、审核和评估
绩效管理体系设计(1)
绩效管理体系对实现组织战略目标的意义
与薪酬等人力资源 相连，塑造积极向 上的企业文化和端 正的价值观，实现 对个人的激励
组织 意义
提供客观、公正衡量 个人贡献的标准
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连的责任
推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
战
长
略
远
意
发
义
展
意
义
通过强化、分解战略， 通过个人发展计划与业
工作分析的程序
源文件 •公司方针手册 •组织机构图 •产品手册 •工作报告
投入 •对组织的理解 •业务目标 •部门职责 •个人职责和任务 •工作分析的过程 •确定被分析的工作 •制定职位分析调查表/清单 •收集有关的职位信息 产出 •职位描述
绩效管理体系设计(1)
什么是职位描述？
经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈 述的职位目的、职责及衡量标准。 从工作职责中提炼出表现的标准。 当工作发生重要变化或因组织变化而受到影 响时都要重新检查。
绩效管理体系设计(1)
描述工作—总经理办公会秘书
[举例]
工作职责 提供总经理所要求的速记 准备和保存月办公会记录
适合作为 职责说明
工作任务
•回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会成员 •会议记录保管归档
不适合作为 职责说明
绩效管理体系设计(1)
职责说明的步骤
1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。 3.分析任务并归类相关任务。 4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。 6.合并相关行为并加以标题以便参考。
绩效管理体系设计(1)
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同
绩效管理体系设计(1)
关键业绩指标（KPI）的定义和价值
定义
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的 量化指标，是业绩合同的重要组成部分
工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作 用
工作分析
职位描述
工作绩效 衡量标准
关键业绩指标和 工作目标评价
绩效管理体系设计(1)
什么是工作分析？ 这一过程是通过对工作的研究，确定该工 作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种 工作的工作环境和任职要求。 有系统的确定、收集和组织工作信息。
绩效管理体系设计(1)
绩效管理体系设计(1)
wenku.baidu.com
业绩合同设计流程
岗位工作 关键绩效 职责界定 指标选择
工作目标 完成效果 评价设定
关键 目标
理解目标岗位关 键业务内容及主 要工作成果
结合公司战略重点，针对受约人工作
选择可衡量的具体 性质，设定工作
代表性的关键考核 目标考核难以量
指标
化的关键工作领
域，作为关键业
绩指标的补充
所需 信息
关键业绩指标的特点
关键业绩指标的价值
关键业绩指标 •基于对公司战略目标的分解，并随公司
战略的演化而被修正 •是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •是对业绩结果中可、影响部分的衡量 •是对关键重点经营行动的反映，而不是
绩效管理体系设计(1)
工作分析中遇到的问题
不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统
绩效管理体系设计(1)
推广业绩管理体系的必备要素
绩效管理体系设计(1)
2020/12/13
绩效管理体系设计(1)
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
绩效管理体系设计(1)
公司实施组织的变革，从而为股东创造价值
价值创造 •股东回报总额 •自由现金流量 •投资资本回报率
公司经营目标与股东期望相符
检查经理的考核指 标是否在下属中得 到承担或进一步分 解检查同级别员工 的标准是否统一
公司战略及业务计 划
岗位工作职责描述
公司战略及业务计 划岗位工作职责描 述
人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同
人力资源部执行
绩效管理体系设计(1)
明确了解组织结构及部门工作使命 ➢ 从组织机构图中获得哪些信息 ➢ 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题
上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白
绩效管理体系设计(1)
明确了解组织结构及部门工作使命
如何理解部门工作使命
• 该部门在组织中处于何种定位？ • 部门的主要日常营运工作是什么？ • 该部门实现了组织中的哪些战略目的？
绩效管理体系设计(1)
部门工作使命举例：某公司职能部门
绩效管理体系设计(1)
人员 组织 信息
• 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制 度的衔接 • 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展
• 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 • 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识
• 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观 充分的考核依据
组织机构图 各部门工作使命
公司战略及业务计 划
岗位工作职责描述
关键业绩指标辞典
公司战略及业务 计划
岗位工作职责描 述
参与 人
公司高层管理制 定
人力资源部协助
人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同
人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同
分配 权重
检查内部 一致性
业绩 合同
根据关键业绩指标 及工作目标的战略 重要性，受约人影 响力大小确定权重
明确个人使命
绩指导帮助个人进步
绩效管理体系设计(1)
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
绩效管理体系设计(1)
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确
岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素