领导决策案例分析
领导科学的案例
领导科学的案例篇一：领导科学案例分析《领导科学》案例分析案例1（关于决策）征收城市容纳费M市近年来人口增长很快，据M市公安局统计，1992年人口迁移增长为4万余人，1993年为7万余人，1994年1~6月份为3.5万人。
由于人口增长过快，M 市在水、电、道路交通、住房等方面的紧张状况有增无减。
1993年M市用于城市增容的支出和各项财政补贴已达43亿多元。
据测算，1994—20年，M市用于基础设施建设方面的资金需要近千亿元，如此巨大的支出需要从各方面筹措资金。
基于上述背景，1994年9月8日，M市人大常委会通过了《M市征收城市容纳费条例》，规定凡是经批准迁入M事的常住人口，按每人1~10万元五个档次的标准征收“城市容纳费”。
该条例出台后，引起了广泛的争议。
主要来自于：1.毕业生的反对。
有人认为，征收城市容纳费很可能对毕业生就业市场的供需情况造成不利影响。
2.毕业生接受单位的反对。
许多用人单位认为，城市容纳费的征收必然完全限制本来就不畅通的人才流动。
3.许多学者也持反对意见。
他们认为，征收城市容纳费的目标是为了控制人口增长，但从实际情况来看，人口的迁移增长不能只拿户口来衡量，大量的流动人口和无户口人员是人口迁移增长的重要部分，要控制人口增长，应该把精力放在对于流动人口的管理上。
在众多的反对意见面前，M市政府不得不推出《容纳费征收减免试行办法》，1995年，又进一步推出针对高校毕业生的减免办法。
可以说，M市以限制人口为目的的征收城市容纳费的决策受到了挫折。
思考与讨论1.M事的该项决策为什么受挫？2.怎样才能避免这些失误？回答要点1.M市的该项决策属于超前决策，在现实情况的分析与对未来情况的预测之下做出了决定。
该决策受挫的主要原因是，该决策没有完全按照科学程序来做。
首先，忽略了发现问题、确定目标环节中调查的重要性，以分析代调查；没有执行集思广益、拟制方案环节，没有充分发挥智囊团的作用，考虑得不全面；没有做到分析评估、方案选优，没有充分估计到实施的后果，也没有多个备选方案以供选择；在方案实施，反馈调节环节也有所疏漏，实施后不顾反响，一意孤行，造成先前问题不解决，事后问题一大堆的局面，也没有对方案作及时地调整，而是让事态愈发严重。
行政决策案例分析
反对建白石洲机场的人认为：
对附近的红树林 和鸟类保护区带 来破坏性的影响
噪音影响深圳大学
赞成建白石洲机场的人认为：
上述问题可以采取安 装双重玻璃窗和“驱 鸟器”等措施来解决。
最后决定以“白石洲机
场方案”作为首选方案 向中央领导汇报，但反 对者拒绝在该方案上签 字。最后，国务院派出 专门的工作组赴实地考 察，在多次听取各方面 的意见后，否定了“白 石洲机场方案”，批准 了“黄田机场方案”。 从深圳机场建成以来的 运行情况看，这一决策 是正确的。
但如今形势发生了很大变化。在各部门部长会议上， 王厂长庄重地讲道：“我们厂比起4 年前已经发展了很 多，但我想我们不能满足于现状，我们应该力争世界一 流。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得 很远，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手-即引进世界一流的先进设备，这样就会带动我们的人员、 技术等一起前进。我想这也并非不可能，4 年前我们不 就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也 相应地增多了，大家都是各部门的领导，我想听听大家 的意见，然后再做决定。”王厂长见大家心有余悸的样 子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由 大家决定，民主决策，如果大部分人同意，我们就宣布 实施这一决定；如果大部分人反对，我们就取消这一决 定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%人投 了赞成票。
行政决策的基本程序是什么？
1
问题
2
深圳机场选址决策过程给我 们留下的启示是什么？
【案例分析】 1. 行政决策的基本程序是什么？
a.决策必须有选择，即围绕决策目标拟定两个以上 的决策方案，比如“白石洲机场方案”或“黄田机场 方案”。
b.联系实际，综合考虑，对各种方案进行比较分析。 在考虑选择何种方案时不仅预见各种可能情况，在意 见不能统一时还有专家审评，做到整体上的详尽、科 学。
教育管理与领导案例分析
教育管理与领导案例分析引言：教育管理与领导是教育领域中至关重要的一环，对学校及教育机构的运营和发展起着决定性的作用。
本文将从教育管理与领导的角度，选取两个实际案例进行分析，以探讨不同领导风格对教育管理的影响，以及如何有效应对与解决管理中的挑战。
案例一：张校长的集体决策张校长是一所小学的校长，他一直采取集体决策的方式来管理学校。
每周，他会召集学校教师进行讨论和决策，涉及到重要的教育政策和学校事务。
这种风格下，每个教师都有机会表达自己的意见和建议，从而提高了团队的凝聚力和参与度。
然而，集体决策也存在一些挑战。
首先，每个教师对事情的看法不同，会导致讨论的时间较长。
其次，决策的结果可能缺乏一定的权威性和效率性。
最后，一些重要的决策需要经过多轮讨论和投票，时间成本较高。
为了应对这些挑战，张校长可以适当调整集体决策的方式。
他可以在决策前提前收集教师们的意见，然后在会议上做一个整合性的报告和总结，以便更高效地进行讨论和决策。
同时，通过设立专门的工作小组来负责一些紧急的决策，以提高决策效率。
案例二：王院长的激励机制王院长是一所大学的院长，他以激励机制为核心的领导风格帮助学院取得了长足的发展。
他设立了一套完善的绩效考核体系，包括教学、科研、服务和管理等方面的评估指标，并根据每个教师的表现给予相应的奖励和晋升机会。
这种激励机制激发了教师的积极性和创造力，促进了学院的整体发展。
同时，激励机制也有助于帮助学院筛选和培养优秀的人才，为学院的长远发展储备了人才资源。
然而，激励机制也可能存在一些问题。
首先，过分强调奖励和晋升可能导致一些教师盲目追求短期成果，忽视了教育的长远发展。
其次，激励机制的实施需要公正和公平，否则可能引发内部的不满和不稳定因素。
为了解决这些问题，王院长可以在制定绩效考核指标的时候，更加注重教学效果、教师发展和学生满意度等长期影响因素。
同时，将绩效考核过程透明化，形成公正的竞争环境，并提供必要的培训和支持，帮助教师提升自身能力和素质。
领导决策--案例分析
【案例分析】事例一：1998年春，某县主要领导决定在该县通向市里的主要公路沿线建设“食用菌百里长廊”，要求沿路 7个乡镇铲除公路两边正在生长的小麦，把香菇架、椴木节堆放在公路沿线搞食用菌栽培，以便上级领导参观。
次年5月，该领导加大了建设“食用菌百里长廊”的工作力度，多次主持召开现场会，宣布哪个乡镇行动不力、完不成任务，书记、乡长就地免职，并明确表态，老百姓不搞，可以采取拉家具、牵耕牛的办法对付，这叫“逼民致富”。
事例二：某地有个县委书记为了提高该地知名度，促进地方经济发展，提出要召开一个全国性黄牛工作会议。
他把会场布置在贯通三县的公路边上，下令村民们几天之内在，公路两旁搭建很多牛棚，且每户必须牵一头牛到指定的牛棚里以供上级有关部门参观考察。
很村民因为家中没有养牛，不得不花钱从外地租，每头牛每天租金10元。
该书记曾说：“关键不是让百姓看到政绩，而是要让领导看到政绩。
”靠着这种做法，该县委书记先升任市委领导，后来又当上了省级干部。
事例三：某地一镇政府在20世纪90年代中期一再充当投资主体先后办了8个公司。
由于缺乏市场论证、技术管理人才和产品营销手段，没几年，众多项目仓促上马又半途而废，8个公司只运行了3年就被迫停办。
该镇因大举借债办企业搞开发，欠下了1亿多元的“政绩债”。
据测算，根据当地经济发展状况，该镇每年只能挤出近百万元用于还债，还清这些债务大约需要100年。
事例四：由财政投资近30亿元兴建的南方某国际机场，由于建设规模过度超前，目前客运量和货运量只达到设计规模的1／3左右，航站楼和机场生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达 11亿元。
如果停止营运肯定会影响到政府形象而继续营运则必然加大亏损，有关部门陷入了两难境地。
事例五：为美化城市，东部某市有关部门在市中心广场修建了6座高大的雕塑。
然而，雕塑建成后，专家和市民都批评这些雕塑设计水准不高，没有艺术性，缺少美感。
于是政府便听取群众和专家的意见，决定将 6座雕塑拆掉重建。
关于决策的案例
关于决策的案例公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
请用上述材料分析说明领导科学的有关知识和原理。
提示：(1)这一案例涉及哪些领导科学知识和原理(2)你认为造成这种境地的原因是什么(3)如果你是该区政府领导，应该如何作出决定(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。
比如，一种是迎接挑战，继续兴建。
但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。
【案例正文】为改变林业生产中长期形成的林木品种单一、林业生产率低的局面，B县人民政府专门发文，要求全县人民大搞速生丰产林基地建设。
为贯彻县政府的指示，该县林业局立即召开局长办公会议，专门讨论建设丰产林基地的问题，与会的三位局长经过简单讨论，一致决定在该县某区沿江村建设一块面积达200亩的“泡桐”速生林基地。
《三国演义》中的领导力与决策案例分析
三国演义中的领导力与决策案例分析引言《三国演义》是一部中国古代经典小说，描绘了中国历史上著名的三国时期。
在这个时期，多个势力争霸，战乱不断。
本文将通过对《三国演义》中的一些关键人物和事件进行案例分析，探讨其中展现出来的领导力和决策技巧。
关键人物介绍1. 曹操曹操是三国时期最有影响力的统治者之一。
他具备睿智、勇敢和坚定的领导能力，并成功地建立起了强大的政权。
他以独特的军事战略和灵活的政治手段，有效地团结了各方势力，并推动了社会稳定。
2. 刘备刘备是一个具有高度道德品质和人格魅力的领导者。
他重视仁义道德，并将其融入到自己的领导理念中。
刘备对下属非常关心和信任，善于利用每个人的长处，形成了强大而团结的团队。
3. 孙权孙权是东吴的创始人，他以其出色的政治手腕和灵活的决策能力著称。
孙权善于处理复杂的外交关系，并建立了强大的经济基础。
他重视智囊团队，倾听各方意见，并做出明智而果断的决策。
案例分析1. 赤壁之战赤壁之战是《三国演义》中最著名的战役之一。
曹操率领庞大的军队准备攻打东吴，但被刘备和孙权联合起来击败。
在这场战争中，刘备和孙权通过巧妙地利用地理优势和火攻等策略，展现出了卓越的决策能力和良好的团队合作精神。
2. 南征北伐曹操是一个野心勃勃并且具有强烈统一中国使命感的统治者。
他多次南征北伐，试图统一中国。
然而这种野心也导致了他在对待下属及其他势力时缺乏信任和容忍，最终导致他失败。
3. 草船借箭刘备需要大量的箭支来对抗曹操军队，但本身资源匮乏。
在诸葛亮的指导下，他们设计了“草船借箭”的计划。
通过巧妙地利用情报和伪装，他们成功地从曹操手中借到了大量箭支。
这个案例展示了刘备团队灵活应变和智慧的领导力。
结论通过对《三国演义》中的领导者和事件的分析，我们可以看到不同领导者在面对复杂问题时所展现出来的领导力和决策技巧。
曹操以其勇敢和坚定推动统一大业，刘备通过仁义道德建立强团队，孙权则运用智谋外交取得成功。
这些案例不仅给我们提供了领导力与决策学习的素材，也给我们启示：有效领导需要综合运用智慧、勇气、道德等多种素质，并善于扬长避短，在团队合作中取得共赢。
领导决策失误案例
领导决策失误案例【篇一：领导决策失误案例】范文一：1 阿斯旺水坝位于埃及开罗以南900公里的尼罗河畔。
水坝的建设自1960开始，历时10年，耗资9亿美元。
这座世界第二大人工湖吞下尼罗河的全年径流，实现河水多年调节，使埃及的粮食基本自给自足。
但是，阿斯旺水坝的建设却产生了一系列无法挽回的影响：严重威胁到岸边的历史文物，有不少古迹神殿沉入湖中。
联合国教科文组织为此发动了一连串救援活动，虽然抢救回部分古迹，但仍有非常珍贵的文化遗产惨遭灭顶。
由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的经济起了推动作用的同时也对生态环境造成了破坏。
水坝使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土。
由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。
现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。
水坝严重扰乱了尼罗河的水文。
原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。
现在沙丁鱼已经绝迹了。
建坝以后下游地区开始蔓延血吸虫病，变成了血吸虫病的高发区。
阿斯旺水坝已经成为世界上最失败的水利工程之一，这对此后一些国家和地区的大型水坝建设的决策起到了警示作用。
阿斯旺水坝建设违反了行政决策的一些基本原则，如科学预测原则、信息原则、可行性原则、满意原则、成本效益原则以及实现公共利益的原则。
2 某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入长期上访不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。
领导力在生活中的案例分享
领导力在生活中的案例分享案例名称：乔布斯的领导力案例背景：史蒂夫·乔布斯是苹果公司的创始人之一，也是世界上最著名的商业领袖之一。
他的领导力为苹果公司的成功发展奠定了基础。
案例分析：乔布斯的领导力体现在许多方面，以下列举几个案例：1. 勇于决策：乔布斯以其勇于决策和果敢的领导风格而闻名。
他在管理苹果公司时，做出了一些有争议的决定，比如决定将苹果的生产线放回美国，而不是在中国等地廉价生产。
尽管这些决定并不总是得到所有人的支持，但他坚定的信仰和决策是他领导公司的成功之道之一。
2. 专注于产品设计：乔布斯非常关注产品设计，他经常参与产品的设计和开发过程。
他的目标是通过设计出既美观又易于使用的产品，让用户对苹果公司的产品产生强烈的认同感。
他的这种关注细节的精神在苹果公司产品的成功中起了至关重要的作用。
3. 建立团队：乔布斯善于建立团队，他对员工的要求非常高，但他也愿意给予员工足够的自由度和创造性的空间。
他把自己的团队视为家人，他与他的团队成员保持着非常紧密的关系，并在团队内部建立了一种独特的文化。
结论：乔布斯的领导力成功体现在他的创新精神、勇于决策和专注于产品设计等方面。
他的领导风格成为了众多公司学习的对象，他的成功经验也为后来的商业领袖提供了宝贵的启示。
以下是一个领导力在生活中的案例分享：在某个公司，一名年轻的部门经理受到上级领导和同事的认可和信任，因为他的领导力和个人魅力，在公司内部备受推崇。
在他的领导下，整个部门的氛围发生了巨大的变化。
员工们感到更加积极主动、更加团结协作。
他善于发掘每个员工的优点和长处，将员工的才能发挥到最大化。
他经常与员工进行有效沟通，积极倾听员工的意见和建议，提出具体的解决方案，让员工感到受到了尊重和关心。
他知道如何在一定程度上保持距离，但又让员工感到他是可信的，有价值的领导。
他经常与员工进行交流，展现自己的真实性，而不是把自己作为一个高高在上的领导者。
他善于利用个人魅力来促进协作和团结，同时还鼓励员工为公司和团队做出更大的贡献。
领导决策失误原因探讨案例
新可口可乐引入失败的感想众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光荣的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些浅薄的外表认识。
如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？面对百事可乐愈加凌厉而嚣的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。
于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。
而且通过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。
那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。
而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。
我想，这是他们决策失败的致命部位。
他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化涵。
尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反响测试，但这只是局部的一方面。
他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购置可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。
挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的缺乏，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可防止的趋势。
然后再去做策略的研究、制定与实施。
结果可知，绝大局部的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种答复显然流于浅薄。
他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。
可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原那么性的战略失误。
接下来，“堪萨斯〞工程的引进也有些急失冒进，倍感唐突。
领导决策失误地原因探讨案例
新可口可乐引入失败的感想众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。
如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。
于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。
而且通过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。
那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。
而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。
我想，这是他们决策失败的致命部位。
他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。
尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。
他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。
挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。
然后再去做策略的研究、制定与实施。
结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。
他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。
可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。
接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。
管理学决策短案例
管理学决策短案例案例一：员工培训决策背景某公司的销售团队在近期的业绩中表现较为疲软，主管开始考虑是否需要对员工进行额外的培训来提升其销售技巧和业绩表现。
问题主管面临的决策是：是否应该投入资源进行员工培训，并且如何设计培训计划以达到最佳效果。
决策过程1.数据收集与分析–主管首先收集各销售人员过去的业绩数据，分析各个员工的表现情况。
–通过调查员工的意见，了解他们对培训的需求和期望。
2.制定培训计划–根据数据分析结果，确定培训的重点和内容。
–设立培训目标和时间表，确保培训计划的可行性和有效性。
3.培训实施–选择合适的培训方式，如线下培训、在线课程或外部培训机构的协助。
–监督培训过程，及时调整计划以保证培训效果。
结果经过培训后，销售团队的整体业绩得到显著提升，员工士气也有所提高。
这个决策为公司带来了积极的效益，证明了投入培训资源的有效性。
案例二：产品开发决策背景一家科技公司计划推出一款新产品，但在开发过程中遇到了技术难题，需要做出决策来解决问题。
问题领导团队面临的决策是：是否应该继续投入资源解决技术难题，还是推迟产品上市时间以避免风险。
决策过程1.技术评估–对技术难题进行深入评估，了解问题的严重程度和解决方案的可行性。
–评估解决技术难题对产品成功上市的重要性。
2.资源投入分析–分析继续投入资源解决技术难题和推迟上市时间对公司的影响。
–比较资源投入和收益之间的关系，以确定最优决策。
3.决策执行–根据评估结果和分析，制定决策方案并执行。
–监控决策执行的过程，及时调整方案以确保最终效果。
结果公司决定继续投入资源解决技术难题，并成功推出了新产品。
虽然推迟了上市时间，但新产品得到了市场的认可，为公司带来了丰厚的回报，证明了这个决策的价值。
总结管理学决策在企业的发展中起着至关重要的作用，良好的决策能够带来积极的效益，而错误的决策则可能带来不良后果。
通过以上两个短案例的分析，可以看出在决策过程中，数据的收集和分析、方案制定和执行以及结果评估都是至关重要的环节。
决策分析案例
决策分析案例在企业管理中，决策分析是一项非常重要的工作。
通过对不同决策方案进行评估和比较，可以帮助企业领导者做出明智的决策，从而推动企业的发展和增加利润。
下面我们通过一个实际案例来展示决策分析的过程和方法。
某公司在市场上推出了一款新产品，但在推广过程中遇到了一些困难。
公司领导面临着一个重要的决策，是继续投入资金推广这款产品，还是停止推广并寻找其他的市场机会。
为了帮助他们做出决策，我们进行了以下的决策分析。
首先，我们对继续推广产品和停止推广产品这两个决策方案进行了评估。
在继续推广产品的情况下，我们考虑了市场营销费用、人力成本、推广效果等因素；在停止推广产品的情况下，我们考虑了产品库存处理、市场调研费用、寻找新产品机会等因素。
其次，我们对每个因素进行了量化和分析。
我们使用了成本效益分析、风险分析、市场需求分析等方法，对每个因素进行了综合评估。
通过数据的收集和分析，我们得出了继续推广产品和停止推广产品的预期成本和收益。
最后，我们进行了决策方案的比较和选择。
通过对比继续推广产品和停止推广产品的预期成本和收益，我们得出了最优的决策方案。
在这个案例中，我们建议公司继续推广产品，因为继续推广产品的预期收益大于成本，而停止推广产品的预期收益小于成本。
通过这个案例，我们可以看到决策分析的重要性。
它可以帮助企业领导者在复杂的情况下做出明智的决策，避免盲目的决策和投资风险。
同时，决策分析也需要依靠科学的方法和数据支持，不能凭主管的主观意愿和经验来决策。
总之，决策分析是企业管理中不可或缺的一部分。
通过科学的方法和数据支持，可以帮助企业领导者做出明智的决策，推动企业的发展和增加利润。
希望这个案例可以帮助大家更好地理解和应用决策分析的方法和原则。
决策失误案例分析
新可口可乐引入失败的感想众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。
如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。
于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。
而且通过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。
那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。
而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。
我想，这是他们决策失败的致命部位。
他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。
尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。
他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。
挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。
然后再去做策略的研究、制定与实施。
结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。
他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。
可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。
接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。
领导决策案例
领导决策案例09政行叶翠婷 49号领导决策案例一:某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地:如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损;如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。
问题:该案例涉及了领导决策理论中哪几个问题,请结合案例予以分析论述。
答:该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。
用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。
领导科学与决策案例分析
领导科学与决策案例分析(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--用友公司VS金蝶公司案例分析1.用友公司领导属于家长式领导，而金蝶公司则是参与式的民主领导。
两者我更喜欢民主式领导。
家长式领导，即是一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式。
家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导行为，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。
Redding(1990)经过深入研究，认为家长式领导具备以下特征：在心态上，下属必须依赖领导者；偏私性的忠诚使得下属愿意服从；领导者会明察下属的观点，据以修正自己的专断；当权威被大家认定时，不能视而不见或置之不理；层级分明，社会权力距离大；没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图并不明确表达出来；领导者是楷模与良师。
并指出这种领导方式的确普遍存在于华人家族企业中。
后来有学者发现，家长式领导不只存在于华人社会，有证据表明在一些具有集体主义和高权力距离文化特征的非西方国家和地区也存在家长式领导。
从家长式领导的角度来分析，一位领导可以是“高威权”或“低威权”，“高仁慈”或者“低仁慈”，“高德行”或“低德行”。
由此推演，我们可将领导分成了八种类型，也就是家长式领导的八种形式。
首先是高威高仁高德的“明主型”，其次就是高威高仁低德的“帮主型”，以此类推，最后是低威低仁低德的“庸主型”。
可见，家长式领导方式导致组织对领导者的依赖度相当高，甚至会因为领导者个人因素影响到组织生死存亡。
民主式领导者是和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。
民主式领导者是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长和影响权和影响下属的领导者。
其主要特点是民主式领导的主要特征是对将要采取的行动和决策同下属商量，并且鼓励下属参与决策。
这种领导方式的具体特点是：（1）各种决策都是由领导者和下属共同协商讨论决定的，是领导者和其下属共同智慧的结晶；（2）分配工作时，尽量照顾组织每个成员的能力、兴趣和爱好；（3）对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；（4）主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从；（5）领导者积极参加团队活动，与下属无任何心理上的距离。
决策案例分析1
案例分析作业案例1：长江三峡工程决议案的诞生1992年4月3日，是我国领导决策史上极为有意义的一天。
在这一天，全国人大七届五次会议以1767票赞同、171票反对、664票弃权、25人未按表决器的结果，通过了《长江三峡工程决议案》，从此揭开了中国决策史上民主化、科学化进程的新一页。
三峡工程在中华民族的历史上，可以说是继万里长城之后最大的一个工程。
它将创造人类史上蓄水、发电、主题建筑物等多项世界纪录。
国外专家盛赞它是21世纪最大的、最有雄心的土木工程。
三峡工程的研究、设计、论证时间之长，参加专家之多，涉及问题之广泛，在世界建筑史上是十分罕见的。
早在1917年孙中山先生就曾提出过修建三峡水电站，近一个世纪以来，三峡工程的最终决策经历了四上四下，多次反复的过程。
终于全国人大七届五次会议为中华民族这一伟大的梦想画上了圆满的句号。
是否建设三峡工程，一直牵动着全国各族人民的心，仅建国后就论证了四十年，争论了三十年。
在这些激烈的争论中，其间仁者见仁、智者见智。
争论的实质，虽然有一部分是因为工程技术上的不同观点所引发的，但相当大的成分在于人们处于不同的环境，对最终决策建设三峡工程存在着不同的价值和心态。
长江中下游地区是三峡工程的受益者，大都期盼工程能够尽快上马；长江上游地区，由于水库建成后将大面积蓄水，淹没大片的土地和家园，切身利益受到损害，因此有所异议是十分正常的；还有一些专家学者认为，三峡工程建成后，原有的长江水域的许多宝贵的自然和人文的历史遗产必然会受到破坏，即使能够将部分文物迁出，仍然有相当多的文物被淹没在水下，会造成不可估量的损失；全国其他地区也有人认为，三峡工程浩大，担心工程上马后会对整个国民经济形成巨大的冲击等等。
正是因为全国各地人民的不同心态，在三峡的最终建设问题上形成了诸多的意见和建议。
长期以来，三峡工程几上几下，国家的经济实力和工程技术力量固然是重要的影响因素，但我们更应该从中看到，在进行如同三峡工程建设这样超大型建筑工程的决策时，领导者必须慎之又慎。
中国决策成功的案例
中国决策成功的案例案例一、白燕面粉厂不盲目相信ERP，采用领导决策粮食行业的“白燕”面粉厂，非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论进销存的计划，但会议最重要的内容则是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论共同作出采购决策。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存；相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存的。
仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时候还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等候卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料价格波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略决策的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
遗憾的是，许多实施ERP的企业领导不理解这一点，他们片面地以为用了ERP了就一切OK了，如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。
孰不知“领导决策作用”不仅在ERP实施中，在企业的各项管理中都是一个决定性的因素，不具备决策智慧和的魄力的领导群体，其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。
白燕面粉厂成功避开原来价格的地雷，在于人的复杂的思维决策，而不是过度依赖传统电子计算REP的管理系统的数据，更需要我们的分析与远虑的决策。
案例二、华为成功的关键在于审慎决策华为公司作为国内手机行业的领军企业，我们中国人骄傲的一家国企。
华为公司成立于1987年，在通讯领域已经深耕了多年，2013年的时候就已经超过爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。
华为在全球共有三大业务板块，分别是企业业务，运营商业务以及手机业务，华为核心部件和芯片等核心部件都是自己设计，全球能独立研发制造出手机芯片的企业并没有多少个，华为算是其中之一。
管理学决策近期案例
管理学决策近期案例
概述
管理学决策是企业管理中至关重要的一环，涉及到领导者在面对不确定性和风
险时做出的具有决定性影响的选择。
本文将介绍最近的管理学决策案例，并分析其背后的决策过程和影响。
案例一：公司并购决策
最近，一家知名公司宣布要进行一项大规模的并购，以扩大业务规模和提升市
场竞争力。
这个决策背后涉及到很多因素，包括目标公司的财务状况、行业市场份额、未来发展前景等。
经过全面研究和分析，公司领导层做出了决策并成功完成了并购。
这一决策将对公司未来的发展产生深远影响。
案例二：产品线调整决策
另一家公司最近决定停产旗下某个产品线，而将资源集中在更具潜力和市场需
求的产品上。
这个决策考虑了市场趋势、产品竞争情况和消费者反馈等因素，经过分析得出对公司长期发展更有利的调整方案。
虽然停产产品会带来一定的损失，但这个决策有助于公司更好地面对市场挑战。
案例三：人才培养决策
一家公司最近决定大规模投入人才培养计划，以提升员工的技能和素质，促进
团队发展和企业增长。
这个决策考虑到未来行业发展趋势和员工素质对公司竞争力的重要性，为公司长期发展打下了良好基础。
这个决策将带来企业人才流动和知识共享，对企业文化和绩效有积极影响。
结论
以上案例展示了企业管理学决策在实践中的重要性和影响力。
领导者在面对各
种挑战和机遇时，需要通过系统性分析和综合考量，做出符合公司长远利益的决策。
管理学决策不仅对企业发展具有关键作用，也对员工和社会产生积极影响。
在不断变化和竞争激烈的市场环境下，有效的管理学决策将成为企业成功的关键之一。
单位主要领导反面典型案例剖析材料
单位主要领导反面典型案例剖析材料一、案例背景某大型制造企业A公司，近年来在业界逐渐崭露头角，但随着其业务规模的不断扩大，公司管理层面的问题也逐渐浮出水面。
尤其是其主要领导X总，在决策、用人和财务管理等方面的一系列失误，最终导致了公司的严重危机。
二、主要领导行为分析1. 决策独断：X总在决策过程中，往往不听取其他高管的意见，独断专行。
例如，在投资新建一个生产线的问题上，他未进行充分的市场调研和风险评估，就擅自决定投入巨额资金，结果市场需求远低于预期，导致公司资金链紧张。
2. 用人不当：X总在用人上存在严重的“任人唯亲”现象。
他提拔了多名无实际经验但与他关系亲近的人员担任关键职位，这些人往往难以胜任工作，导致公司运营效率大幅下降。
3. 财务管理混乱：X总对财务管理缺乏重视，公司的财务制度形同虚设。
他多次违规批准大额资金支出，甚至存在将公司资金用于个人消费的嫌疑。
这种混乱的财务管理最终导致了公司的财务危机。
三、后果分析由于X总的上述行为，A公司陷入了严重的困境。
首先，公司的市场份额大幅下滑，盈利能力严重受损；其次，公司内部人心涣散，员工士气低落，人才流失严重；最后，公司的财务状况恶化，资金链断裂的风险日益加大。
四、教训与启示1. 决策应科学：企业在决策时，应充分进行市场调研和风险评估，避免盲目投资。
同时，应建立科学的决策机制，确保决策过程的透明和公正。
2. 用人应唯才：企业应坚持“任人唯贤”的原则，选拔有能力、有经验的人才担任关键职位。
同时，应加强对员工的培训和教育，提高员工的整体素质。
3. 财务应规范：企业应建立健全的财务制度，并严格执行。
同时，应加强对财务人员的培训和管理，确保财务工作的规范化和高效化。
领导决策案例分析
领导决策案例分析案例：某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。
案例分析：该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。
用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。
(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。
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领导决策案例分析:北京禁放烟花爆竹【案例背景与决策过程】根据唐承《事物记类》记载，爆竹是中国古代魏晋时期著名科学家、机械制造家马钧发明的。
自那时开始，爆竹就开始植根于中国人民的生活，成为中国人驱邪驱鬼庆喜的工具，在爆竹声中除旧迎新也就成了中国人民的古老习俗。
改革开放以来，中国爆竹业因为经济发展、人民生活水平不断提高而得到了空前的繁荣。
到90代初，全国烟花爆竹生产厂家竟有一万多家，而且还供不应求。
于是个人也开始开办鞭炮厂，由于生产技术不过关，生产的鞭炮质量低劣，从而引发了许多乐极生悲的惨剧。
为了减少灾难，1986年北京市人民政府制定了《关于烟花爆竹安全管理暂行规定》。
1987年9月北京市八届人大常委会第39次会议提出了“逐步限制、趋于禁止”的管理方针。
根据这些规定和管理方针，北京市公安机关在有关部门的配合下，对烟花爆竹进行了安全管理。
北京市只允许6家烟花爆竹专业生产厂生产烟花爆竹，主要产品全部用于出口；只允许北京市日杂公司独家经营烟花爆竹；禁止危险性较大的若干种爆竹在北京市内使用；逐年压缩进货量10％左右；严格控制城区销售网点销售数量；农村扩大禁放区域。
为了使公共政策在执行过程中取得广大人民的支持，每年元旦、春节前均做了大量的宣传工作，发放宣传材料、利用新闻媒体进行广泛的宣传。
但是，这一行动并未取得多大的成果，并没有阻止烟花爆竹在北京市的迅猛发展。
其原因是多方面的，一是对于烟花爆竹的需求越来越大，因为改革开放以来北京人民的物质生活水平得到了空前的提高，可用于燃放烟花爆竹的资金越来越多。
二是在行政管制条件下，烟花爆竹的利润水平高于其他产品，伪劣烟花爆竹的营利水平更高。
这使得一些见利忘义者铤而走险，不顾消费者的利益，无视政府的行政管制，顶风经营违禁的烟花爆竹。
三是管制本身存在着一定的难度，其中主要的原因是北京周边有100多条公路与外省市相通，其中若干条还是高速公路，这使得查堵工作成本高昂，负责此工作的有关部门虽然付出了很大的努力，仍然有堵不胜堵之感，不能从根本上解决问题。
由于这些原因，自1987年以来，虽然市政府制定了管制烟花爆竹的公共政策，采取了诸多的行政管制措施，但是效果甚微。
根据北京市27家重点医院以及北京市消防局的统计，从除夕到正月初五期间1987－1993年各年为烟花爆竹炸伤的人数、手术摘除眼球个数以及从除夕到正月初三接报火警次数如表1。
决策的过程：1993年市人大、政协有45个提案建议禁放烟花爆竹，与此同时，市委、市人大、市政府也收到200多封群众来信，要求早日禁放烟花爆竹。
表1____________________________________________年度 | 炸伤（人）|摘除眼球（个）| 火警________|___________|______________|________1987年 | 811 | 5 | 4261988年 | 237 | 1 | 3291989年 | 231 | 0 | 831990年 | 109 | 0 | 801991年 | 164 | 0 | 751992年 | 332 | 1 | 2481993年 | 544 | 8 | 171________|___________|______________|_______1993年7月26日，北京市第十届人大常委会第四次会议审议了北京市政府提请审议的《北京市关于禁止燃放烟花爆竹的规定（草案）》，代表们认为，制定禁止燃放烟花爆竹的地方性法规是十分必要的，立法的条件已经成熟，市政府提请审议的法规草案体现了广大市民的愿望和要求，是可行的。
该《规定》的制定过程体现了群众路线的原则。
市人大在规定禁放的8个区召开了各界人士座谈会、讨论会36次，向52个街道、21个乡、29个企事业单位和群众团体发出征求市民意见调查表83985张，回收中为95.9％，84.6％的人赞成禁放烟花爆竹。
在公布征求市民意见的第一天，有166位市民打电话，大都赞成禁放烟花爆竹。
1993年10月，在经过充分征求群众意见的基础上，北京市十届人大常委会第六次会议一致通过了《北京市关于禁止燃放烟花爆竹的规定》。
【案例内容与得力举措】由于燃放烟花爆竹除旧迎新是广大群众长期形成的风俗习惯，禁放工作涉及到千家万户，涉及到每一个人，它会不会象美国政府和原苏联政府禁止酗酒一样遭到彻底失败呢？对此，北京市有许多人认为不容乐观。
中国共产党市委、市政府和负责执行的公安机关充分估计了执行的难度，认为该规定只有在取得了广大市民的充分理解和支持的情况下，才有可能取得成功。
因此，市委、市政府所采取的首要举措是：加强宣传教育，通过各种途径组织了大规模的宣传活动。
在大街小巷张贴标语。
向机关、企事业单位和百姓家庭分发数百万份的《规定》、《宣传提纲》、《致市民的一封信》以及宣传招贴画。
制作《京城与烟花爆竹告别》的电视宣传教育片，以历年发生的血淋淋的事实来震撼人们的心灵。
通过电视、电台、报刊各种新闻传媒大力宣传禁放烟花爆竹。
团市委抓住中小学生是主要燃放者这一特征，开展了具有针对性的宣传活动，并号召中小学生向自己的父母、祖父母宣传禁放规定。
民政部门针对结婚庆典燃放烟花爆竹的现象，想出了一个针对性的办法，给每一对到街道办事处领结婚证的新郎新娘发一张贺卡，上写“衷心地希望你们在新婚庆典时，遵守《北京市禁止燃放烟花爆竹的规定》。
”在祝福中提醒新婚夫妇遵守市政府的规定。
工商部门对于开业庆典也进行了及时的管理。
在办理执照时，给开业者发放遵守北京市禁放烟花爆竹规定的通知书。
市公安局专管禁止燃放烟花爆竹工作的领导专门组织个协开会，希望个体户遵守北京市政府的规定，不做北京市禁放的阻力。
1993年11月28日，北京市组织了禁放宣传日活动，共设立了686个禁放宣传点。
当时的副市长孟学农等市领导参加了禁放宣传日的活动。
当天下午，北京市有关部门的领导在北京电视台“为您咨询”节目中当场解答群众提出的问题。
老百姓也开始处理手头剩余的烟花爆竹。
1993年12月1日，《北京市禁止燃放烟花爆竹规定》正式生效。
该日零时，市人大常委会主任登上54层高的京广大厦检查全市禁放工作时，作出了“今夜静悄悄”的评语。
--实行严格的执法及严厉的惩罚。
大现模的宣传工作，使得禁放深入人心，使得绝大多数人放弃了几千年的习俗。
但是，宣传并不能完全解决问题，因为总是有些少数人会以身试法的。
对于这些人只能靠加强管理、实行依法制裁。
为此，北京市公安机关按照规定的要求，采取了种种措施，加强了对全市烟花爆竹生产、运输、储存、销售、携带的治安管理，确定和公布了禁放区的具体范围，在城市近效区县继续执行《北京市烟花爆竹管理规定》和“逐步限制，趋于禁止”的方针，调整和扩大禁放区域。
公安机关对全市原有的2013个烟花爆竹销售网点进行清理整顿，收回了所有的销售许可证，各区、县公安分局还协助区、县人民政府有关部门，“消化”了价值1000余万元的库存烟花爆竹。
堵源是做好烟花爆竹禁放的重要一环。
外省市特别是周边省市是烟花爆竹的主要源头。
为了堵住这个源，1992年11月下旬，北京市政府邀请河北、天津两地18个地县市公安局负责同志到北京共同商讨了如何配合北京禁放工作的办法。
此后，市人大、市公安局的负责同志，又去河北省、天津市，与当地的负责人商讨了做好北京市禁放工作的问题。
河北省、天津市政府把北京的禁放工作当做自己的事情来抓，有力地控制了上百条烟花爆竹的进京渠道。
北京市公安局组织公安干警、武警、治安联防队员16350人次，加强对全市重点繁华地区、易燃放地区、交通枢纽、城乡结合部的巡逻控制。
对原有的20个治安检查站（卡）增加到178个。
对所有进出京城路口、车站、机场，尤其是京津、京石高速公路加强治安检查。
从1993年12月1日至1994年2月24日，全市共查堵非法流入的烟花爆竹价值46万元。
查获的烟花爆竹全部销毁。
禁放第一天，全市共发现6人违反规定燃放烟花爆竹，3人被处以拘留，3人被处以罚款。
从该日起，至1994年2月24日24 时止，公安机关共查处各种违反《规定》的行为132起，处罚违反规定的人员176人。
在此期间，发生两起因燃放烟花爆竹受伤的事故，燃放者和受害者均是小学生。
公安机关还通过报纸、广播、电视等新闻媒介，对违反规定的行为以及发生的惨剧进行曝光，以教育广大群众，警告那些以身试法的人。
在1994午春节期间，北京市禁放领导小组组长张良基，根据市领导的指示，全面部署全市的禁故工作：从元月20日起，各区县和有关部门的各级主管领导，必须保证“人到位、工作到位”，“提前介入、提前工作”，做好禁放的前期准备，结合本地区、本部门的实际情况，做出具体安排．特别是对那些还不放心，易出现问题的方面和环节，都要有针对性的制定解决措施，并把责任切实落实到基层，落实到单位，落实到人。
他代表市禁放领导小组提出春节禁放工作的总体指导方针：“抓住有利形势，巩固已有成果，管住其余县乡镇，查禁引导相结合，确保禁放成功。
”随着禁放决战阶段的到来，全市性更大规模的禁放工作全面拉开帷幕。
北京市各级政府及其有关部门紧密依靠群众，动员和组织了80余万群众直接参与禁放工作。
2月4日，孟学农副市长向8个禁放区下了一道死命令：“今年春节期间，北京的烟花爆竹禁放区不能听到一声爆竹响。
”各级政府都立下了军令状，保证所管辖地区任何级别、属性的单位、个人不发生违禁事件。
尤其是各级各类领导人员也立下了军令状。
各单位的内保干部，街道积极分子（主要是退休人员），联防队员分兵把守各自的阵地。
各区的领导、公安分局的领导在8个禁放区的制高点上，观看全区的禁放情况。
晚11点多，孟学农副市长与市人大、公安局等单位的领导，登上位于京城东部的国贸中心顶层，用高倍望远镜察看禁放情况。
至午夜时，孟副市长等赶往北京市西部的西苑饭店顶层，察看烟花爆竹的禁放情况。
结果，1994年春节，北京市禁放烟花爆竹取得了空前的成功。
据北京市有关部门的统计，除夕夜11点50分至十日零点30分，没有发现一个燃放烟花爆竹者。
北京市环保监测表明，北京市噪音值下降43．5分贝．从新年钟声响过到大年初一，北京市消防局1l9火警没有接报一起有烟花爆竹所致的火灾。
后来，正月十五也没有发生违规事件。
1994年北京禁放烟花爆竹的行动取得了成功，从而节约了1000多万元资金，使千家万户得到了安宁，也消除了许多潜在的痛苦。
【案例启示及其成功原因】北京市禁放烟花爆竹政策获得成功，其原因是多方面的。
从决策与执行的角度来看，其之所以成功，主要得益于以下三点：一是决策民主，在规定正式出台之前，经过各方面的讨论、酝酿、征求意见，从而在决策之前获得了各方面的共识。
二是宣传得力，在规定正式生效之前，动用所有的宣传工具进行广泛的宣传，使其深入人心。