如何选择国际酒店管理公司和酒店品牌

如何选择国际酒店管理公司和酒店品牌

兵法说，“知己知彼，百战不殆”。在选择一个合适的品牌以及在和国际酒店管理公司博弈的过程中，要想获取谈判优势并最大程度地避免潜在风险，首先要了解自己并同时了解对方。了解自己一般可通过对自身的项目做一份可行性研究，这个任务业主通常聘请某些专业的酒店顾问公司去完成；然而，了解酒店管理公司的方方面面却鲜有人提供完整的服务，大多时候只能靠业主自己去做些尽职调查。

严格意义上的尽职调查是指在计划的某项商业交易中，对对方公司的历史事实和现状（包括各类数据和法律文件）、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的了解和审核，多发生在企业上市和企业并购中，但在业主选择国际酒店管理公司的过程中，合理的尽职调查也同样是很有必要的。

一般情况下，业主在对自己的项目定位等方面确认后，就开始接触酒店管理公司。有一些业主通常只关心某个品牌是否高端或某个品牌开出的管理费费率的高低，却忽略了很多其他事实。如果业主能尽可能在谈判前或谈判过程中对酒店管理公司和酒店品牌多作如下的了解，无疑会帮助决策、有利谈判。

第一：对管理公司的一般性了解

对管理公司的一般性了解包括但不限于：该等管理公司（包括其品牌）的发展历史和现状，有无诉讼或失败案例？原因是什么？近期有什么负面新闻或正面报道？是私人家族企业还是上市企业？是单纯的酒店管理公司还是同时也是酒店业主？了解上述事实是很有意义的。例如：如果一个酒店品牌多次被摘牌，那业主必须了解是什么原因。如果主要是管理公司的原因，那么业主就应该谨慎从事。如果一个酒店管理公司同时也是酒店业主，是否可以合理地推定该管理公司相比单纯的酒店管理公司更容易从业主的角度去考虑问题？再如，如果某一酒店管理公司是个私人家族企业，那么其拓展战略是否更有可能趋向保守？而如果某酒店管理公司是上市企业，则是否可以合理地相信其在管理合同里更坚持时间较长的管理年限？因为较长的管理年限无疑会增加投资者对其收入预期的信心。

第二：对酒店品牌的了解

品牌特点。大多数酒店品牌在被设计和推出的时候，都被试图赋予一定的特点以和其他品牌相区别。品牌特点可以体现在很多方面，例如酒店档次、设计风格、服务特点、酒店类型、功能定位、目标客户、文化传现以及主题风格等等。作为一般的消费者或业主很难去区分一个品牌与另一个品牌的细微差别。毫无疑问，选择最适合

自己项目定位的品牌首先必须要准确了解其品牌特点，因此业主必须在这方面多花点功夫。

品牌标准。与品牌特点相关的是品牌标准。品牌标准在一定意义上对酒店项目的投资规模起着相当大的决定作用。管理公司通常在其管理合同里要求业主承诺维持酒店的品牌标准，而这个承诺实质上是一种财务承诺。业主在签署合同前也即在决定是否作出该等承诺之前必须了解品牌标准在财务成本上的意义。但遗憾的是，管理公司通常在签署合同前几乎不会提供品牌标准。因此，在理论上，绝大部分的业主签署管理合同的行为都是在冒险：他在作出一个未经合理预测因而根本无法知道准确结果的承诺，尤其是管理公司还强调其有权随时单方面调整品牌标准。为降低风险，业主应尽可能要求酒店管理公司提交一份根据其品牌标准建造和装修其酒店项目的财务成本预测。有必要指出的是，该等财务成本预测和酒店管理公司的业绩保证并不是一回事，后者是酒店管理公司通常不愿意提供的。此外，一个令人不安的事实是，国际酒店管理公司越来越有趋势在中国地区任意提高其品牌标准（至少是品牌标准的某些方面），这对中国的业主是不公平的。

商标的注册情况。商标是一个品牌区别于另一个品牌的主要标志，也是承载品牌价值的主要载体，业主是否能获得完整的没有瑕疵的商标权利，很大程度上取决于商标是否合法注册，尤其是在中国是否合法注册。现实情况是，很多著名的酒店品牌，虽然在其来源地国获得了注册，但在中国却因为种种原因没有及时注册或成功注册。酒店品牌的商标在中国有两种形式：其原始语言的商标（例如其英文商标）和其中文译名的商标。在当前，很多品牌的中文商标都未能及时注册或成功注册，在个别情形下，其英文商标也未能在中国注册。如果未在中国注册的商标被酒店管理公司许可给业主在中国使用，对业主意味着一个很大的风险：如果某一天该商标因为有第三方主张权利而不能被业主使用，则其酒店在该等品牌上的宣传投资将会付诸东流。

对品牌价值的判断。绝大多数业主选择与国际酒店管理公司合作主要是看中其酒店品牌的价值。某个品牌固然有其一般性的价值，但只有和某个项目完全匹配的品牌才能最大化地体现其品牌的个案价值。决定品牌的一般性价值的因素有很多，其中一个是品牌的历史，有一定历史和文化沉淀的品牌才是有价值的。如果一个品牌刚被创设很短的时间，则业主可以对其品牌的一般性价值提出合理的怀疑。品牌的个案价值是否能最大化也有很多影响性因素，例如该品牌是否和当地的目标客户相吻合。毫无疑问，在一个有众多德国或法国公司和客户的区域，引进一个德国或法国的酒店品牌也许能较大发挥该品牌的价值。再比如，某一品牌的营销渠道的有效性（即该等品牌到底能给某个特定酒店项目带来多少客源）也会影响品牌的个案价值。在一个外国人不多去的内陆城市，国际品牌的营销渠道的有效性可能会大打折扣；而在同一城市，如果某个品牌家族的多个品牌均已存在，则业主应该考虑是否有客源被分流的可能，因为某个品牌家族中的某一品牌和邻近档次的品牌大多时候会分享其共同的忠

诚客户。与此相关的是，业主应该未雨绸缪，在酒店管理合同里限制同一品牌或该品牌家族的邻近品牌在某一地域的发展。

第三：对管理公司发展战略和拓展计划的了解

了解酒店管理公司现阶段的发展战略和拓展计划会有利于业主正确判断自己的项目在管理公司眼里的份量。例如有些高端品牌在现阶段只计划在一线城市发展项目，则二线城市的业主自然没有必要去浪费时间。在同一个城市也是一样，项目在郊区的业主大可不必去试图说服仅仅有意在城市的商业中心发展项目的品牌去关注自己的项目。精确地掌握某个品牌在某一地区的布局定位无疑会增加业主的谈判优势。例如，如果某个业主了解到某一管理公司欲在其项目所在区域发展某个品牌，而该项目又特别适合该等品牌，则业主自可在谈判时多些信心，多主张些优惠条件。

第四：对管理公司人员和其决策程序的了解

国际酒店管理公司在中国的拓展计划需要其个体的拓展人员去实现。绝大部分拓展人员都具有相当丰富的谈判经验，他们大都是从事酒店行业的运营或咨询或拓展工作多年，有些更是具有业主方面和管理公司方面的双重从业经历。和他们相比，很多业主是第一次接触到酒店项目，缺少相关经验，因而酒店管理公司的拓展人士很轻易就能利用信息不对称给自己带来的优势。和酒店管理公司的拓展人士积极沟通，多了解他们，例如其工作经历、脾气性格、兴趣爱好、谈判风格、年度业绩指标、已经完成情况和业绩考核方式等，有的时候能有利于业主确定或调整谈判战略和战术。

对国际酒店管理公司决策程序的了解也是不可忽视的一项工作。例如管理公司对中国项目的决策中心在何处？其拓展人员的一般权限有多少？其各部门如法律部门、拓展部门和技术部门是如何配合和分工的？如果决策中心不在中国，则意味着在中国的拓展人员权限较低，因为合同还得汇报给身在国外的决策人员审批；如果在某个酒店管理公司，其内部律师和拓展人员同时参与谈判，则意味着其内部律师和拓展人员之间存在着较强的职能或权力制衡。一个有意思的现象是，在聘用外部律师参与谈判和依赖其内部律师参与谈判的酒店管理公司之间，前者在项目谈判所花的时间平均而言会较短些；而在其内部律师工作在中国和内部律师工作在国外的酒店管理公司之间，后者的谈判效率要低一些。产生上述现象的主要原因和管理公司内部的决策程序和权力分配有关。