全面预算启动作业指引
作业指引6：全面预算管理制度
作业指引6：全面预算管理制度（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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全面预算管理操作指南(155页)(可编辑).doc
全面预算管理操作指南（155页）(可编辑) 前言全面预算管理是在企业战略目标的指引下通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动全面提高企业管理水平和经营效率实现企业价值最大化的科学管理方法。
国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作完善财务预算工作体系推进实施全面预算管理。
集团公司成立以来全面预算管理工作经过几年来的不断探索机制不断健全作用不断强化取得了明显的成绩。
目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段成为组织配置各方面资源保障集团公司战略目标顺利实施确保各项经营发展目标落实的重要方法。
由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距为全面提升公司系统全面预算管理水平增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力提高员工全面参与企业经营管理的积极性集团公司根据火电企业生产经营特点组织编写了《全面预算管理操作指南火电企业年试行版》为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。
全面预算管理工作要求公司系统上下目标一致要求夯实基层企业预算管理水平要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。
集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束保证预算执行的钢性。
基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则并在工作中抓好落实使全面预算管理工作深入人心起到实效。
如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用还需要大量的探索和实践。
另外由于时间原因本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见错误在所难免希望各单位在实际使用中认真总结提出完善意见和建议我们将在后续工作中进一步修改与完善。
中国华电集团公司财务管理部年月目录第一章集团公司全面预算管理介绍一、关于预算组织体系二、预算编制工作流程三、预算的执行与调整四、预算执行情况分析五、业绩考核第二章全面预算管理概述一、全面预算管理的含义二、全面预算管理的内容三、全面预算管理的作用四、实施全面预算管理应遵循的原则五、实施全面预算管理的前提六、全面预算管理体系建设七、全面预算的编制方法第三章火电企业全面预算的编制一、全面预算编制依据和程序二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明三、计划报告书的编制四、全面预算管理指标体系五、业务预算的编制流程及操作实务、销售预算、燃料采购预算、燃料成本预算、水费、购电费预算、折旧预算、职工薪酬预算、委托运营费用预算、检修预算、材料费预算、其他费用预算、财务费用预算、其他业务预算六、专门决算预算的编制流程及操作实务、基建项目投资预算的编制、技改项目投资预算的编制、小型基建项目投资预算的编制、对外参股投资和债权投资预算的编制、现金预算的编制、筹资预算的编制七、财务预算报表的编制流程及操作实务、资产负债预算表编制的编制、利润及利润分配预算表的编制、现金流量预算表的编制第四章预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制一、预算分解的原则、依据二、损益性预算目标的月度分解三、预算目标的逐级分解四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制第五章全面预算的执行一、全面预算授权的控制二、全面预算的执行监控第六章全面预算的调整一、预算调整的含义和分类二、预算调整的执行流程和说明第七章全面预算执行情况分析一、预算执行情况分析的原则二、预算执行情况分析的要求和分工三、预算执行情况分析流程和说明第八章全面预算考核与业绩评价一、全面预算考核与业绩评价概述二、预算考核的基本原则三、预算考核的程序四、全面预算基础工作评分办法五、全面预算管理考核第章集团公司全面预算管理介绍全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施也是集团公司财务管理的一项重要工作。
企业内部控制应用指引第15号－－全面预算
企业内部控制应⽤指引第15号－－全⾯预算第⼀章总则第⼀条为了促进企业实现发展战略，发挥全⾯预算管理作⽤，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第⼆条本指引所称全⾯预算，是指企业对⼀定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
第三条企业实⾏全⾯预算管理，⾄少应当关注下列风险：（⼀）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲⽬经营。
（⼆）预算⽬标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
（三）预算缺乏刚性、执⾏不⼒、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
第四条企业应当加强全⾯预算⼯作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执⾏单位的职责权限、授权批准程序和⼯作协调机制。
企业应当设⽴预算管理委员会履⾏全⾯预算管理职责，其成员由企业负责⼈及内部相关部门负责⼈组成。
预算管理委员会主要负责拟定预算⽬标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执⾏中的问题，考核预算执⾏情况，督促完成预算⽬标。
预算管理委员会下设预算管理⼯作机构，由其履⾏⽇常管理职责。
预算管理⼯作机构⼀般设在财会部门。
总会计师或分管会计⼯作的负责⼈应当协助企业负责⼈负责企业全⾯预算管理⼯作的组织领导。
第⼆章预算编制第五条企业应当建⽴和完善预算编制⼯作制度，明确编制依据、编制程序、编制⽅法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、⽅法科学，避免预算指标过⾼或过低。
企业应当在预算年度开始前完成全⾯预算草案的编制⼯作。
第六条企业应当根据发展战略和年度⽣产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全⾯预算。
企业可以选择或综合运⽤固定预算、弹性预算、滚动预算等⽅法编制预算。
第七条企业预算管理委员会应当对预算管理⼯作机构在综合平衡基础上提交的预算⽅案进⾏研究论证，从企业发展全局⾓度提出建议，形成全⾯预算草案，并提交董事会。
企业内部控制应用指引第15号——全面预算
2010年07月02日第06版企业内部控制应用指引第15号———全面预算作者：来源：字数：2009第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，发挥全面预算管理作用，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
第三条企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：（一）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
（二）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
（三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
第四条企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。
预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。
预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。
预算管理工作机构一般设在财会部门。
总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。
第二章预算编制第五条企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。
企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
第六条企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。
企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第七条企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。
企业集团全面预算管理作业指引
集团公司全面预算管理制度1.目的推进集团一切生产经营活动全部纳入全面预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控，强化内部控制，实现经营目标。
2.适用范围适用于集团总部及下属公司。
3.术语和定义3.1全面预算：是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。
全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算。
3.2全面预算管理：是以战略目标和经营计划为出发点，以市场需求为导向，以经营利润为目标，以现金流为核心，以业务活动为依据，规划和合理配置企业资源，全员参与、全程控制企业经营活动的管理体系。
3.3预算期间：年度预算期间为每个自然年度，由1月1日起至12月31日止。
4.职责4.1财务管理中心1)具体负责组织、管理、协调公司的全面预算工作；2)组织、指导集团和项目公司各责任部门的预算编制工作，并汇总编制集团全面预算；3)组织集团预算指标的分解，并对各责任部门预算执行情况进行监控；4)定期编制集团预算差异分析报告并上报。
5.管理规定5.1全面预算管理体系5.1.1集团实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：1）统一规划原则；2）分级管理原则；3）实事求是原则；4）上下结合原则；5）轻易不调整原则。
5.1.2全面预算管理在内容上包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算等，预算编制方法包括固定预算、弹性预算和零基预算等。
5.2全面预算组织体制5.2.1集团全面预算管理的组织体系以“投资决策委员会”为主体，集团总部对下属公司的全面预算实行垂直管理。
5.2.2投资决策委员会1）投资决策委员会是集团预算管理的领导、组织和协调机构，投资决策委员会为非常设机构，主要通过定期或不定期召开预算工作会议开展工作。
2）投资决策委员会由总裁、副总裁以及财务总经理、相关高管人员组成，主任由总裁担任。
财务全面预算管理经营计划管理作业指引
财务全面预算管理经营计划管理作业指引
1. 确定业务目标：首先，需要明确公司的业务目标，包括增长目标、利润目标等。
这
些目标将成为财务预算的基础。
2. 收集数据：收集和分析与业务目标相关的数据，包括历史财务数据、市场数据、竞
争对手数据等。
这些数据将帮助您制定适当的财务预算。
3. 制定销售预算：基于市场需求、竞争对手分析等因素，制定销售预算。
销售预算应
包括预计销售额、销售渠道、销售价格等。
4. 制定成本预算：根据销售预算和其他因素，制定成本预算。
成本预算包括直接成本（如原材料成本、人工成本等）、间接成本（如租金、办公用品等）和其他费用。
5. 制定资本预算：根据公司的长期投资计划，制定资本预算。
资本预算包括购买固定
资产、开展新产品研发等。
6. 制定现金流量预算：根据销售预算、成本预算和资本预算，制定现金流量预算。
现
金流量预算将帮助您了解公司的现金流状况以及可能的财务风险。
7. 监测和控制预算执行：一旦预算制定完成，需要定期监测和控制预算执行情况。
这
包括与实际数据进行对比，识别差异，并采取相应措施进行调整。
8. 定期评估和更新预算：定期评估预算的有效性和可行性，并根据实际情况进行更新。
这将有助于确保预算的准确性和适应性。
以上是财务全面预算管理经营计划管理的一般步骤指引，具体的操作流程可能会因企
业的规模、行业特点等因素而有所不同。
建议根据具体情况进行调整和优化。
全面预算管理操作指南(1)
前言全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。
国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。
集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。
目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。
由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。
全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。
集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，实用文档保证预算执行的钢性。
基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。
如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。
另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。
中国华电集团公司财务管理部二○○九年十一月目录第一章集团公司全面预算管理介绍 (6)一、关于预算组织体系 (6)二、预算编制工作流程 (6)三、预算的执行与调整 (8)四、预算执行情况分析 (9)五、业绩考核 (9)第二章全面预算管理概述 (11)实用文档一、全面预算管理的含义 (11)二、全面预算管理的内容 (11)三、全面预算管理的作用 (13)四、实施全面预算管理应遵循的原则 (14)五、实施全面预算管理的前提 (15)六、全面预算管理体系建设 (17)七、全面预算的编制方法 (19)第三章火电企业全面预算的编制 (20)一、全面预算编制依据和程序 (20)二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明 (22)三、计划报告书的编制 (24)四、全面预算管理指标体系 (27)五、业务预算的编制流程及操作实务 (32)1、销售预算 (32)2、燃料采购预算 (41)3、燃料成本预算 (49)4、水费、购电费预算 (55)5、折旧预算 (61)实用文档6、职工薪酬预算 (66)7、委托运营费用预算 (72)8、检修预算 (76)9、材料费预算 (90)10、其他费用预算 (100)11、财务费用预算 (116)12、其他业务预算 (119)六、专门决算预算的编制流程及操作实务 (127)1、基建项目投资预算的编制 (127)2、技改项目投资预算的编制 (133)3、小型基建项目投资预算的编制 (140)4、对外参股投资和债权投资预算的编制 (144)5、现金预算的编制 (149)6、筹资预算的编制 (154)七、财务预算报表的编制流程及操作实务 (158)1、资产负债预算表编制的编制 (160)2、利润及利润分配预算表的编制 (165)3、现金流量预算表的编制 (169)实用文档第四章预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制 (174)一、预算分解的原则、依据 (174)二、损益性预算目标的月度分解 (175)三、预算目标的逐级分解 (181)四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制 (197)第五章全面预算的执行 (202)一、全面预算授权的控制 (202)二、全面预算的执行监控 (204)第六章全面预算的调整 (214)一、预算调整的含义和分类 (214)二、预算调整的执行流程和说明 (215)第七章全面预算执行情况分析 (234)一、预算执行情况分析的原则 (234)二、预算执行情况分析的要求和分工 (235)三、预算执行情况分析流程和说明 (237)第八章全面预算考核与业绩评价 (250)一、全面预算考核与业绩评价概述 (250)二、预算考核的基本原则 (250)实用文档三、预算考核的程序 (251)四、全面预算基础工作评分办法 (252)五、全面预算管理考核 (252)实用文档第一章集团公司全面预算管理介绍全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是集团公司财务管理的一项重要工作。
全面预算编制作业指引
1.0流程概况1.1目的为指导各部门全面预算编制操作程序，保障全面预算管理制度有效落地，特制定本指引。
1.2依据和适用范围1.1.1本指引根据《企业财务通则》、《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引第15号---全面预算》、《广东***城集团财务管理制度》、《广东****集团全面预算管理制度》等法律法规和内部制度制定；1.1.2本指引适用于广东****集团有限公司及所属的子公司和控制管理的其他公司，主要适用于房地产类子公司，其他类子公司应根据本指引制定各自适用指引；1.1.3本指引是全面预算管理流程的子流程，上接《全面预算启动会议作业指引》和《经营计划管理作业指引》(全面计划管理流程的子流程)，相关责任人在本指引的指导下根据启动会议确定的年度经营目标和预算编制原则，将根据《经营计划作业指引》编制的经营计划数字化为预算，并填入预算表格，由预算常务小组完成预算报告。
1.1.4本指引下接《全面预算分析及考核作业指引》；为对预算进行有效的控制，必须定期检查经营计划和预算执行情况，进行预算分析和考核，纠正偏离目标和计划情况。
1.2术语和定义1.2.1全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
1.2.2全面预算管理：全面预算管理是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理过程。
1.2.3业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算(房地产企业的生产预算主要指开发计划、施工计划、设计计划、招投标计划、目标动态成本、营销推广计划等)、制造费用(房地产企业的开发间接费用相当于制造企业的制造费用)预算、生产成本(房地产企业的生产成本一般指开发成本，也可将开发间接费用归入开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。
作业指引1全面预算编制作业指引
作业指引1全面预算编制作业指引全面预算编制是企业管理中一项非常重要的工作，它是企业实现长远发展目标的基础，也是企业实现绩效管理的关键环节。
本文将为大家提供全面预算编制的作业指引，帮助大家更好地完成这项工作。
一、明确预算编制的目的和意义全面预算编制的目的是为了在企业内部制定合理的财务计划，确保企业能够合理安排资金和资源，实现财务目标的同时，保证企业的可持续发展。
全面预算编制的意义在于为企业提供决策参考，帮助企业管理者做出更加科学、合理的决策。
二、确定预算编制的范围在进行全面预算编制之前，需要明确预算编制的范围，即确定需要编制的预算种类。
通常包括销售预算、生产预算、成本预算、人力资源预算、现金预算等。
根据不同行业和企业特点，可以适当调整预算种类。
三、收集资料和信息在进行预算编制之前，需要收集相关的资料和信息，包括历史数据、市场环境分析、行业趋势、竞争对手情况等。
这些资料和信息是编制预算的依据，只有在掌握了足够的信息后，才能进行准确的预测和分析，制定出合理的预算。
四、制定预算目标和指标在收集了足够的资料和信息之后，需要制定预算目标和指标。
预算目标要与企业的长远发展目标相一致，同时要具备可实现性和可量化性。
预算指标要具体明确，以便于管理者进行跟踪和评估。
五、编制预算细节在制定预算细节时，需要根据预算的种类分别制定相应的内容。
比如，在制定销售预算时，需要考虑市场需求、销售渠道、竞争对手等因素；在制定生产预算时，需要考虑生产能力、原材料供应、人力资源等因素。
预算细节的编制需要充分考虑各种因素，做到合理、科学。
六、制定预算执行计划在制定预算执行计划时，需要根据预算的时间范围制定相应的计划，包括预算的执行时间表、责任人、执行步骤等。
预算执行计划的制定有助于预算的有效执行和控制。
七、评估和调整预算在预算编制完成后，需要对预算进行评估和调整。
评估预算的依据是实际业绩，通过与实际情况的对比，评估预算的准确性和合理性。
全面预算启动作业指引
提交预算草案并审核
各部门将编制好的预算草案提交给财务部门进行审核。财务部门对提交的预算草案进行逐 项审核，重点关注数据的合理性、合规性以及是否符合公司整体战略和财务规划。对于不 符合要求的预算草案，及时与相关部门沟通并调整。
实现。
优化资源配置
全面预算管理可以对企业资源 进行全面、系统的规划和配置 ，提高资源使用效率。
加强内部控制
全面预算管理作为企业内部控 制的重要手段，可以加强企业 内部管理，防范风险。
提升企业绩效
通过全面预算管理，可以对企 业经营绩效进行全面、客观的 评价，为企业决策提供有力支
持。
适用范围及对象
适用范围
确定参会人员
邀请公司高层领导、财务部门负责人、各业务部 门负责人以及其他相关人员参加会议，确保各方 能够充分参与预算编制过程。
准备相关材料
收集并整理与预算编制相关的材料，如历史数据 、行业趋势、政策法规等，以便在会议上分发并 讨论。
召开会议并达成共识
在会议上，对预算编制政策、要求和时间表进行 详细讲解，并解答参会人员的疑问。通过充分讨 论，使各方对预算编制有清晰的认识，并达成共 识。
未来发展趋势预测及应对策略探讨
01
数字化转型加速
随着数字化技术的不断发展，预算管理将更化工具和系统，提高预算管理的智能化水平。
02
精细化管理需求增加
未来预算管理将更加注重精细化管理，包括预算分配的合理性、预算执
行的实时监控等方面，以满足企业日益增长的精细化管理需求。
全面预算审核与调
作业指引全面预算管理制度
全面预算管理制度目录第一章总则 (2)第二章预算的管理机构 (7)第三章预算管理体系 (9)第四章预算的编制 (11)第五章预算的执行、调整 (18)第六章预算执行的控制 (19)第七章预算的分析、考核与奖惩 (20)第八章附则 (21)第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。
第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。
第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义：1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任；2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。
通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。
第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。
第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。
全面预算管理操作指南(155页精确指导)
前言全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。
国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。
集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。
目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。
由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。
全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。
集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。
基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。
如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。
另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。
目录第一章集团公司全面预算管理介绍 (4)一、关于预算组织体系 (4)二、预算编制工作流程 (4)三、预算的执行与调整 (5)四、预算执行情况分析 (6)五、业绩考核 (6)第二章全面预算管理概述 (7)一、全面预算管理的含义 (7)二、全面预算管理的内容 (7)三、全面预算管理的作用 (8)四、实施全面预算管理应遵循的原则 (9)五、实施全面预算管理的前提 (10)六、全面预算管理体系建设 (11)七、全面预算的编制方法 (12)第三章火电企业全面预算的编制 (13)一、全面预算编制依据和程序 (13)二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明 (15)三、计划报告书的编制 (16)四、全面预算管理指标体系 (18)五、业务预算的编制流程及操作实务 (23)1、销售预算 (23)2、燃料采购预算 (29)3、燃料成本预算 (33)4、水费、购电费预算 (36)5、折旧预算 (39)6、职工薪酬预算 (42)7、委托运营费用预算 (46)8、检修预算 (48)9、材料费预算 (56)10、其他费用预算 (61)11、财务费用预算 (70)12、其他业务预算 (72)六、专门决算预算的编制流程及操作实务 (76)1、基建项目投资预算的编制 (76)2、技改项目投资预算的编制 (79)3、小型基建项目投资预算的编制 (84)4、对外参股投资和债权投资预算的编制 (87)5、现金预算的编制 (90)3 (92)4 (92)其中：电费收入收到的现金 (92)5 (92)热费收入收到的现金 (92)6 (92)2、其他业务收入收到的现金 (92)7 (92)3、收到的税费返还 (92)8 (92)4、收到的其他与经营活动有关的现金 (92)9 (92)（二）投资活动现金流入 (92)10 (92)1、收回投资所收到的现金 (92)2、取得投资收益所收到的现金 (92)12 (92)3、处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收回的现金净额 (92)13 (92)4、收到的其他与投资活动有关的现金 (92)14 (92)三、本期现金减少额 (92)15 (92)16 (92)1、支付主营业务成本现金流出 (92)其中：支付燃料费现金流出 (92)18 (92)2、支付其他业务成本现金流出 (92)19 (92)3、支付给职工以及为职工支付的现金 (92)20 (92)4、支付的各项税费 (92)21 (92)5、支付的其他与经营活动有关的现金 (92)22 (92)23 (92)1、购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金 (92)24 (92)其中：当年建设投资总额 (92)25 (92)加：偿付以前年度与建设投资相关的应付款所支付的现金 (92)26 (92)减：当年建设项目需在以后年度偿付的资金 (92)27 (92)28 (92)3、支付的其他与投资活动相关的现金 (92)29 (92)（三）筹资活动所需资金 (92)30 (92)1、偿还以前年度借款等所支付的本金 (92)31 (92)2、以前年度借款的利息支出 (92)32 (92)3、本年新增借款的利息支出 (92)33 (92)34 (92)35 (92)6、筹资预算的编制 (93)七、财务预算报表的编制流程及操作实务 (95)1、资产负债预算表编制的编制 (96)2、利润及利润分配预算表的编制 (99)3、现金流量预算表的编制 (102)第四章预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制 (105)一、预算分解的原则、依据 (105)二、损益性预算目标的月度分解 (105)三、预算目标的逐级分解 (109)四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制 (121)第五章全面预算的执行 (124)一、全面预算授权的控制 (124)二、全面预算的执行监控 (125)第六章全面预算的调整 (131)一、预算调整的含义和分类 (131)二、预算调整的执行流程和说明 (132)第七章全面预算执行情况分析 (144)一、预算执行情况分析的原则 (144)二、预算执行情况分析的要求和分工 (144)三、预算执行情况分析流程和说明 (146)第八章全面预算考核与业绩评价 (153)一、全面预算考核与业绩评价概述 (153)二、预算考核的基本原则 (153)三、预算考核的程序 (154)四、全面预算基础工作评分办法 (154)五、全面预算管理考核 (155)第一章集团公司全面预算管理介绍全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是集团公司财务管理的一项重要工作。
全面预算编制作业指引(流程规范类)
全面预算编制作业指引一、流程概况（一）目的为指导各部门全面预算编制操作程序，保障全面预算管理制度有效落地，特制定本指引。
（二）依据和适用范围1.1本指引根据《企业财务通则》、《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引第15号——全面预算》、《东宜（北京）商贸有限责任公司财务管理暂行办法》、《东宜（北京）商贸有限责任公司财务预算管理办法》等法律法规和内部制度制定；1.2本指引适用于东宜（北京）商贸有限责任公司；1.3相关责任人在本指引的指导下根据启动会议确定的年度经营目标和预算编制原则，将根据《经营计划作业指引》编制的经营计划数字化为预算，并填入预算表格，由预算常务小组完成预算报告。
1.4为对预算进行有效的控制，必须定期检查经营计划和预算执行情况，进行预算分析和考核，纠正偏离目标和计划情况。
1.1 术语和定义1.1.1 全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
1.1.2 全面预算管理：全面预算管理是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理过程。
1.1.3 业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算(房地产企业的生产预算主要指开发计划、施工计划、设计计划、招投标计划、目标动态成本、营销推广计划等)、制造费用(房地产企业的开发间接费用相当于制造企业的制造费用)预算、生产成本(房地产企业的生产成本一般指开发成本，也可将开发间接费用归入开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。
1.1.4 资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，一般由公司战略和中长期发展规划直接分解形成，需要纳入年度资金流量预算，一般包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。
1.1.5 财务预算指关于资金筹措和使用的预算，包括短期的筹资预算、财务费用预算、税费支出预算、资金流量预算(现金收支预算)等，其综合表现为预计财务报表。
全面预算标准作业流程指引
全面预算标准作业流程指引1．目的全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是抵御外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
（1）全面开展弹性预算活动，以加强对变动费用的管控。
（2）充分考虑公司生产运营特性来设定关键绩效指标，使指标的考核具有可操作性、可控性。
2．范围本公司预算基本范围包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
3. 预算管理的原则：3.1 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；3.2 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；3.3 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
4. 预算的方式和方法：4.1 固定预算（静态预算）：是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
本公司固定资产预算、管理费用中的各项固定费用采用此种预算方法。
4.2弹性预算：是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系、考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。
一般适用于预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。
本公司销售及销售引起的变动成本和变动费用采用此种预算。
4.3 增量预算：指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。
4.4 零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目。
本公司对外投资、对外捐赠等采用此种预算。
4.5 定期预算：以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算方法。
本公司采用定期方法。
4.6滚动预算：将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定的长度（一般为12个月）的一种预算方法。
财务全面预算管理财务全面预算管理经营计划管理作业指引
财务全面预算管理财务全面预算管理经营计划管理
作业指引
财务全面预算管理是指将企业的财务预算与经营计划相结合，对企业的财务活动进行
全面的规划和管理的过程。
它包括对财务资源的调配、资金来源和运用的安排、财务
目标的设定和实现等方面。
财务全面预算管理的作业指引如下：
1. 确定财务目标：根据企业的经营战略和目标，确定财务目标，包括财务收入、成本、利润、资金周转率等方面的目标。
2. 制定财务预算：以财务目标为依据，制定财务预算，包括收入预算、成本预算、利
润预算、现金流量预算等。
预算要具体、明确、可操作，并要与经营计划相一致。
3. 考虑风险和不确定性：在制定预算时，要考虑到外部环境的不确定性和内部风险的
影响，进行合理的风险预测和应对措施的制定。
4. 资金管理：根据预算和经营计划，统筹安排资金的来源和运用，确保企业的资金需
求得到满足，并进行资金的有效管理和控制。
5. 监控预算执行：对预算执行情况进行监控，及时发现偏差，并采取措施进行调整。
可以通过制定预算执行报告、定期开展预算执行评估等手段，确保预算的有效执行。
6. 绩效评价：对财务预算的执行情况进行评价，分析偏差的原因，总结经验教训，并
根据评价结果进行调整和提升，以实现财务目标的最大化。
财务全面预算管理涉及到多个方面的内容，需要有全面的财务知识和经验支持。
同时，还需要与企业的其他部门进行紧密的沟通和协作，确保财务预算与经营计划的一致性，从而实现企业的整体目标。
财务全面预算管理,,经营计划管理作业指引
《财务全面预算管理,,经营计划管理作业指引》摘要：作流程权责重点说明支持文件输出① 公司战略② 内外环境发展趋势预测③ 董事会的经营意图④顾客、市场要求指标制订企业中长期发展规划企划分析营销、财务、企管、董事会 1、企管组织资源盘点和经营分析 2、营销提供市场环境调研结果及竞争楼盘信息，根据分析情况制定企业的中长期的经营目标，详见附件1 附件1 公司经营目标(平衡计分卡) 企业中长期发展规划① 企业中长期发展规划② 企业发展需要③ 本年计划和预算执行情况④ 市场预测⑤ 总经理经营意图编制企业年度经营目标及业务计划企管、总经理对年度经营目标进行分解，年度经营计划中必须包含平衡计分卡四个维度指标，年度经营情况总结、计划执行分析报告等整理存档企管部对整套经营计划资料进行入档、保存，包括企业和部门年度经营计划、企业经营计划月度、季度及年度完成情况报告等经营计划编制作业指引 1.0 目的 1.1 规范和明确公司经营目标及计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，确保公司年度目标符合中长期发展战略的要求，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果； 1.2 公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，由目标出发又回到目标，按照计划编制、执行和监督、考核四个环节实现闭环式管理，保证公司年度目标的实现。
2.0 适用范围 2.1 适用于公司所有计划和相应工作目标的编制、执行和监督，具体包括以下类别： 2.1.1 时间维度：中长期发展规划、年度的经营计划、季度工作计划、月度工作计划等；2.1.2 组织维度：公司经营计划、部门行动计划、项目(专项)工作计划、员工个人作业计划等；2.1.3 专项维度：项目经营计划、竞争力培育计划等；专项维度计划通过分解到各年度及月度计划中去实现，从而纳入年度全面预算管理体系。
2.2 本流程上接企业战略管理流程，是将企业战略和战略目标落实到年度经营管理的过程。
全面预算管理操作指南
全面预算管理操作指南全面预算治理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业治理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学治理方法。
国务院国有资产监督治理委员会颁布的《中央企业财务预算治理暂行方法》，明确要求中央企业应当建立财务预算治理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算治理。
集团公司成立以来，全面预算治理工作通过几年来的不断探究，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。
目前全面预算治理差不多成为集团公司的一项重要治理手段，成为组织配置各方面资源，保证集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营进展目标落实的重要方法。
由于公司系统各单位在全面预算治理实施力度和治理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算治理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高职员全面参与企业经营治理的积极性，集团公司依照火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算治理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算治理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情形借鉴使用。
全面预算治理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算治理水平，要求解决好业绩考核与全面预算治理的关系。
集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算治理工作，企业层面的考核机制要实现较好的鼓舞和约束，保证预算执行的钢性。
基层企业要依照集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算治理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算治理工作深入人心，起到实效。
如何更好地发挥全面预算治理在火电企业的作用，还需要大量的探究和实践。
另外，由于时刻缘故，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，期望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。
中国华电集团公司财务治理部二○○九年十一月目录第一章集团公司全面预算治理介绍 (3)一、关于预算组织体系 (3)二、预算编制工作流程 (3)三、预算的执行与调整 (4)四、预算执行情形分析 (5)五、业绩考核 (5)第二章全面预算治理概述 (6)一、全面预算治理的含义 (6)二、全面预算治理的内容 (6)三、全面预算治理的作用 (7)四、实施全面预算治理应遵循的原则 (8)五、实施全面预算治理的前提 (9)六、全面预算治理体系建设 (10)七、全面预算的编制方法 (11)第三章火电企业全面预算的编制 (12)一、全面预算编制依据和程序 (12)二、全面预算治理编制总体设计方案示意图及说明 (14)三、打算报告书的编制 (15)四、全面预算治理指标体系 (17)五、业务预算的编制流程及操作实务 (22)1、销售预算 (22)2、燃料采购预算 (28)3、燃料成本预算 (32)4、水费、购电费预算 (35)5、折旧预算 (38)6、职工薪酬预算 (41)7、托付运营费用预算 (45)8、检修预算 (47)9、材料费预算 (55)10、其他费用预算 (60)11、财务费用预算 (69)12、其他业务预算 (71)六、专门决算预算的编制流程及操作实务 (75)1、基建项目投资预算的编制 (75)2、技改项目投资预算的编制 (78)3、小型基建项目投资预算的编制 (83)4、对外参股投资和债权投资预算的编制 (86)5、现金预算的编制 (89)6、筹资预算的编制 (92)七、财务预算报表的编制流程及操作实务 (94)1、资产负债预算表编制的编制 (95)2、利润及利润分配预算表的编制 (98)3、现金流量预算表的编制 (101)第四章预算分解和月度电量及煤炭采购打算的编制 (104)一、预算分解的原则、依据 (104)二、损益性预算目标的月度分解 (104)三、预算目标的逐级分解 (108)四、月度电量打算和煤炭采购打算的编制 (120)第五章全面预算的执行 (123)一、全面预算授权的操纵 (123)二、全面预算的执行监控 (124)第六章全面预算的调整 (130)一、预算调整的含义和分类 (130)二、预算调整的执行流程和说明 (131)第七章全面预算执行情形分析 (143)一、预算执行情形分析的原则 (143)二、预算执行情形分析的要求和分工 (143)三、预算执行情形分析流程和说明 (145)第八章全面预算考核与业绩评判 (152)一、全面预算考核与业绩评判概述 (152)二、预算考核的差不多原则 (152)三、预算考核的程序 (153)四、全面预算基础工作评分方法 (153)五、全面预算治理考核 (154)第一章集团公司全面预算治理介绍全面预算治理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要治理措施，也是集团公司财务治理的一项重要工作。
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全面预算启动作业指引
1.0目的
1.1确保公司预算启动会议按时顺利召开，确保预算委员会成员均参加年度预算会议；
1.2确保各部门、各子公司（以下除非特指只称各部门）在事先充分准备的基础上参加会议；
1.3确保根据企业评估结果来修正公司的战略目标和战略规划，进而确定下一预算年度的总体经营目标和预算目标，并将其分解落实到相关部门；
1.4确保预算编制开始之前各部门和人员能够在充分理解公司战略目标的基础上，就预算年度经营目标以及各项分解指标达成共识，并致力于通过年度预算的编制达成公司年度目标；
1.5确保预算工作要求和预算表格能及时下达各预算编制部门，并保证年度预算编制的原则和预算委员会指导性要求能够从上往下得到有效传达；
2.0依据及范围
2.1本指引根据《企业财务通则》、《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引第15号---全面预算》等法律法规和内部制度制定；
2.2本制度适用于集团年度的预算编制准备和启动工作，各子公司可以参照执行，子公司业务与集团主业差别较大的应单独制定作业指引；
2.3本指引所述流程是全面预算管理流程的开始，上接企业战略管理流程，下接全面预算编制作业指引(编制流程)。
3.0术语及定义
3.1预算启动会议指根据公司中长期发展战略对下一年度的经营目标要求，在各部门事先对内外环境和本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，召开由公司董事长、董事、总裁、副总裁以及各部门总监、经理级等参加的会议，以确定下一年预算年度的中长期战略调整计划和年度经营规划及经营目标，并将目标分解到各部门。
3.2预算管理委员会：总裁任预算委员会主任，常务副总裁、业务副总裁和财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括各部门总监和经理等其他相关人员；
3.3预算常务小组：财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员；
3.4部门负责人，指一个部门的总监或者经理或其他对某一部门了子公司负责的人员，对本部门业务计划和预算承担最终责任。
4.0主要前提和假设
4.1预算启动会议应于每年9月第二或者第三周的周五召开，时间3天，如不能完成会议议程则延长，直至完成年度目标的设定；
4.2根据中长期发展战略和本年战略实施情况及未来预测确定预算年度战略和经营规划；
4.3预算委员会成员及各级预算协调员都应提前安排自身工作以保证参加会议，中途不能借故离开；的确不能参加会议的，总监及总监以上人员需总裁的审批同意，总监以下人员需副总裁审批同意。
5.0职责
5.1董事会：确定预算年度的战略规划和年度经营目标；
5.2预算委员会：审批年度预算原则，签发各项会议通知和资料；
5.3预算小组：负责准备会议资料，安排会议议程，预定会议场所，拟定会议通知，装订上述会议资料一并下发参会人员；
5.4人力资源及企业管理中心：统筹战略规划和年度经营分析及预测；
5.5财务中心负责：拟定年度预算编制原则，制作和完善全面预算报表；
5.6各部门负责人：领导组织本部门经营分析和预测；
5.7子公司负责人：按本制度和集团董事会的要求组织编制本公司年度预算启动会议。
8.0预算工作组织及考核
8.1人力资源及企管中心应通过会议通知、赋予考核、督促检查等办法进行宣贯，保障公司领导和业务部门管理人员高度重视，保障全员高度投入。
8.1.1预算启动会议准备及预算启动会议召开当月，相关工作占部门考核比重应设定为5-10%之间；
8.1.2预算编制期间(启动会议结束至预算报告获得董事会审批)，相关工作考核占部门考核比重就设定为20-30%之间；
8.1.3董事会的预算管理思想必须坚决贯彻，要有“不换思想就换人”的决心推进战略管理、经营计划管理和全面预算管理；不能按预算委员会要求提交企业评估、经营计划、预算资料、完成预算，报预算委员会审批取消部门和部门负责人年度评优资格；
8.1.4其他重大责任，根据公司问责管理办法处理。
8.2各部门负责人应该在会后向本部门全体人员传达预算工作的原则和工作安排，督促所有人员理解、参与和完成预算编制工作；
8.3预算表格填报培训工作由预算常务小组在启动会议结束5天内组织各部门负责人、预算协调人及其他人员参加完成；
8.4根据需要，安排全面预算编制培训，包括预算管理人员的外部培训、外聘专家进行全面预算管理的内训、财务部门进行的内训等。