精益生产流程图-CHY
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外资企业精细化管理-生产管理流程图
5.1.1 生产质量管理流程
总经理相关部门
质量管理部生产部
主管副总
1页脚内容
5.1.2 质量标准制定流程
总经理质量管理部生产部
主管副总
5.2.1 试制过程质量管理流程
总经理
生产部
质量管理部
设计部
主管副总
5.3.1 原材料质量管理流程
总经理仓储部
质量管理部生产部
主管副总
5.4.1 生产过程质量管理流程
总经理
技术部
质量管理部
生产部
主管副总
6页脚内容
5.4.2 半成品质量管理流程
总经理
生产部
质量管理部
主管副总
5.4.3 质量改进工作流程
总经理
相关部门
质量管理部
主管副总
5.4.4 质量统计管理流程
总经理
生产部
质量管理部
主管副总
5.5.1 产成品质量管理流程
总经理
生产部
质量管理部
主管副总
5.6.1 不合格品处理管理流程
总经理
生产部
质量管理部
主管副总
K1+478～K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分
11页脚内容
太多毒鸡汤告诉你，你想要的岁月都会给你，可它没告诉你，你想要的，岁月凭什么给你！。
精益生产流程图-CHY(与“过程”相关共33张)
供应商
输入
过程
Start
过程流程图
输出
客户
CTQs
2. 指CTQ确定主要输出，由谁接收的客户，及客户CTQs
输出用名词（例销售电话，建议） 用形容词（例及时的、有识的，正确的）
3. 用头脑风暴确定过程步骤 大字
不要试着理顺序
不要讨论详细的过程步骤
4. 用头脑风暴确定影响过程质量的关键输入 5. 对于每个关键输入，确定“供应商”由谁提供
过程流程图
• 次品 • 库存
• 不必要的过程
7 种浪费/无价值增长的活动
• 等待
• 过量生产 • 转移或运输 • 不必要的动作
浪费是无价值的，只会增加成本及周期
g GEIS SJV 精益生产教材
RE‘的 头脑风暴
过程流程图
带有前缀”RE”的动词
Rework返工
Repeat反复
Reship重装运 Reissue重发货 Rewrite重写
一些基本步骤
定义需提高的过程或服务
- 被分析的过程的开始及结束取得一致意见
使用头脑风暴确定过程步骤
显示流程顺序
- 注意不漏掉基本的或不同的分支
- 在流程中与供应商及客户交流
将流程图改变至与真实流程相符合
流程评估： 目的是什么？ 从哪里做起？
什么时候做？
由谁来做？
? 如何做？
是必须的？
为何从这里做起？
定义
过程流程图
价值增长的活动
-- 原材料转移或成形或达到客户要求的任何活动
无价值增长的活动
– 准备时间、资源或空间准备、但对产品本身 并不带来任何价值的那些活动
g GEIS SJV 精益生产教材
生产周期
精益生产-价值流程图分析及设计
江苏爱康科技股份有限公司
为什么要研究价值流
从这里开始
客户至上 贡献为本
价值流的层次
加工工序层次
单个工厂（车间）
多个工厂（车 间）
跨公司（建 造精益生产
的链）
江苏爱康科技股份有限公司
为什么要研究价值流
价
值
流
图
包
价值流图
含
的
内
容
客户至上 贡献为本
• --按顺序表达各工序 不要暴露出包
含的子工序
• -- 同时画出分支工序
•4）记录工序（过程）所需的测量指标
• --将重要信息记录在过程方块图的下
面
• --注意使用合适的单位
•
江苏爱康科技股份有限公司
建立价值流程图的4个步骤 画出基本的生产过程
客户至上 贡献为本
江苏爱康科技股份有限公司
建立价值流程图的4个步骤
客户至上 贡献为本
添加原材料及成品的移 动路线
周一及 周四
1X 每日
江苏爱康科技股份有限公司
建立价值流程图的4个步骤
8 周的 预测
每周 传真
生产控制
MRP
建周计划
周一及 周四
添加信息流:
客户至上 贡献为本
90/60/30 预测
每日 订单
每日装运 计划
设立目标价 值流图
创建实施计 划
江苏爱康科技股份有限公司
建立价值流程图的4个步骤
客户至上 贡献为本
产品数据分析及产品族选定案例
产品系列 工序1
工序2
工序3
工序4
A
注塑
抛光
打孔
装配
B
注塑
打孔
为什么要研究价值流
从这里开始
客户至上 贡献为本
价值流的层次
加工工序层次
单个工厂（车间）
多个工厂（车 间）
跨公司（建 造精益生产
的链）
江苏爱康科技股份有限公司
为什么要研究价值流
价
值
流
图
包
价值流图
含
的
内
容
客户至上 贡献为本
• --按顺序表达各工序 不要暴露出包
含的子工序
• -- 同时画出分支工序
•4）记录工序（过程）所需的测量指标
• --将重要信息记录在过程方块图的下
面
• --注意使用合适的单位
•
江苏爱康科技股份有限公司
建立价值流程图的4个步骤 画出基本的生产过程
客户至上 贡献为本
江苏爱康科技股份有限公司
建立价值流程图的4个步骤
客户至上 贡献为本
添加原材料及成品的移 动路线
周一及 周四
1X 每日
江苏爱康科技股份有限公司
建立价值流程图的4个步骤
8 周的 预测
每周 传真
生产控制
MRP
建周计划
周一及 周四
添加信息流:
客户至上 贡献为本
90/60/30 预测
每日 订单
每日装运 计划
设立目标价 值流图
创建实施计 划
江苏爱康科技股份有限公司
建立价值流程图的4个步骤
客户至上 贡献为本
产品数据分析及产品族选定案例
产品系列 工序1
工序2
工序3
工序4
A
注塑
抛光
打孔
装配
B
注塑
打孔
精益七大任务流程图
设备故障、可动率
点检的实施率 ·根据计划表实施的点检 ·4S·设备清扫· 给油·螺栓 紧固 等
TPS·少人化·生产周 期 ·均衡化·库存削减 T等PM 频发突发停机 时间、次数 长时间停机削减活动
看板检查表
设备停机（频发、长 时间）状况表
自主保全计划 各工序设备挂牌、取 牌状况表
设备停机时的 对应手册
管理监督者手册等
•不良情况联络书集
•工序诊断检查表 •问题对策一览表 •活动记录存根 •质量改善计划表
•个人机能评价表 •个人成长表 •个人能力提高表
3、案例分享（生产）
目的
结果指标
活动内容
活动指标
活动手段
准时化 生产
保证产 量
可动率
可动率 （GSPS）
产量完成率 （ＳＰＨ）
在丰田
维持活动
TPS
标准作业的遵守
各级别教育、TPS教育表
4、案例分享（设备）
目的
结果指标
活动内容
必要的 时候开 动设备
《代表指标KPI》 ·可动率
（每台的故障次 数） （故障时间）
辅助KPI ·ＭＴＢＩ ·ＭＴＴＲ
维持活动
固定业务
日常保养 法定点检 备用件把握
活动指标
日常点检实施情况 法定点检实施情况
备用件库存情况
活动手段
日常点检一览表 法定点检表
成本改善计划表
在丰田
人才育成
培养能够清楚人才 体系和将其推进的 人才
去成本核算小组 实际操作成本体 系和推进方法
参与机构会议的策划培训 等
4、案例分享（人事）
目的
结果指标
活动内容
活动指标
培养、 活用人 才
点检的实施率 ·根据计划表实施的点检 ·4S·设备清扫· 给油·螺栓 紧固 等
TPS·少人化·生产周 期 ·均衡化·库存削减 T等PM 频发突发停机 时间、次数 长时间停机削减活动
看板检查表
设备停机（频发、长 时间）状况表
自主保全计划 各工序设备挂牌、取 牌状况表
设备停机时的 对应手册
管理监督者手册等
•不良情况联络书集
•工序诊断检查表 •问题对策一览表 •活动记录存根 •质量改善计划表
•个人机能评价表 •个人成长表 •个人能力提高表
3、案例分享（生产）
目的
结果指标
活动内容
活动指标
活动手段
准时化 生产
保证产 量
可动率
可动率 （GSPS）
产量完成率 （ＳＰＨ）
在丰田
维持活动
TPS
标准作业的遵守
各级别教育、TPS教育表
4、案例分享（设备）
目的
结果指标
活动内容
必要的 时候开 动设备
《代表指标KPI》 ·可动率
（每台的故障次 数） （故障时间）
辅助KPI ·ＭＴＢＩ ·ＭＴＴＲ
维持活动
固定业务
日常保养 法定点检 备用件把握
活动指标
日常点检实施情况 法定点检实施情况
备用件库存情况
活动手段
日常点检一览表 法定点检表
成本改善计划表
在丰田
人才育成
培养能够清楚人才 体系和将其推进的 人才
去成本核算小组 实际操作成本体 系和推进方法
参与机构会议的策划培训 等
4、案例分享（人事）
目的
结果指标
活动内容
活动指标
培养、 活用人 才
精益七大任务(流程图)课件
整理、整顿、清扫、清洁、素养，提高现场 管理水平和效率。
通过可视化手段，使管理过程更加直观和便 捷。
制定标准操作流程，规范员工操作，提高工 作效率。
减少换模时间，提高生产效率。
通过设计或采用防错装置，避免生产中出业通过采用精益生产方式，优化生产线布局，减少生产过程中的浪费，实现了生产效率 的提高和成本的降低。
提升员工满意度
通过关注员工需求和工 作条件，提高员工满意 度和工作积极性。
促进企业可持续发展
通过精益生产，实现企 业可持续发展，保持竞 争优势。
精益生产原则
价值导向
以客户需求为导向，将客户的价值需求转化 为企业内部的生产要求。
标准化作业
流动化作业
通过优化生产流程，实现生产过程的连续性 和高效性。
通过标准化作业，提高生产效率和产品质量。
标准化作业实施步骤
分析现状
对生产现场的作业情况进行全面的了解和 分析，找出存在的问题和瓶颈。
评估效果
对标准化作业的实施效果进行评估，发现 问题并及时进行调整和改进。
制定标准
根据分析结果，制定出相应的作业标准， 包括作业人员、作业顺序、作业方法、作 业时间、检验手段和安全注意事项等。
实施推行
在生产现场实施新的作业标准，并进行持 续的监督和改进。
VS
详细描述
JIT生产方式强调在必要的时间和地点， 仅生产必要数量的产品，以满足客户需求。 通过减少浪费、提高生产效率和产品质量， JIT生产方式可以帮助企业实现可持续发 展和提高竞争力。
谢谢聆听
明确要分析的产品族，确保其具 有相似的工艺、生产过程和价值流。
制定改进措施
基于分析结果，制定针对性的改 进措施，如优化工艺流程、减少 库存等。
精益生产-物与情报流程图
沖壓訊號看板
(日/次)
便次生產排程
(日/次)
FLH便次 生產看板
鋼鐵廠
素 材 店 面
沖壓線
物 料 店 面
熔接線 (FLH)
熔接生產看板
FLH便 次理貨 區
FLH
外包採購看板
熔接線 (其他) 工程内看板
成 品 店 面
混載平準取貨
其他 理貨區
其他客戶
協力廠
進料區 (合併)
熔接線 (268W)
線 邊 店 面
13
＜STEP ５＞
目的姿態描繪
① Line的管理、監督者作為自己職場 希望要什麼的意志放入。
目標（層級）的設定、想法的整理、手段的選擇。
② 交期、金錢、必要工數等的作為估計明確。
14
＜STEP ６＞
明確地整理
① 每個改善的內容明確。 (做什麼、做到什麼程度、做多少、到什麼時間為止) ② 個別日程計畫、擔當者明確。 依據STEP6，TPS推進者=讓領導者發揮個人的
分割理貨
KZ 理貨區
KZ
22
Hero Chang
23
23
TPS教育訓練
物與情報的流程
1
Ⅰ．最初
１.物與情報的流程圖活用的目的
想知道自己職場的“ＪＩＴ的現狀程度・問題點”
改善的工具
『物與情報的流程圖』 的活用和容易理解。 “物與情報的停滯”一眼就能判定 （經常集中起來，一直積壓） 問題的 顯在化
改善
Just in Time剛好的時間的程度提升
2
・何謂Just in Time剛剛好生產‥‥
6.KANBAN POST
7.客戶 (仕入先) 8.外注部品
記號內記入客戶名(進貨處)名､記號外記入KANBAN 週期。 記號內是LINE使用的部品數，記號外是記入運搬方法。
制衣厂精益生产全流程图
跟单部整理资料（4H）
布料用量
板房做产前板（4.5D）
交客审核大货产前办
收到客人大货产前板评 语
跟单部核对产前板
生产计划部
大货产前会议 生产部制作产前会
议记录
车间主管
生产线准备物料、 人员、设备
车缝检验包装
洗水房
裁床领布料、 唛架
裁床开裁 车间总收发裁 片绣花、印花 供应商绣花、
印花 总收发检验绣
印花并配货
划
生产部(AD.样办)
生产车间 主管
裁床（2H）
生产线组长制作量 度试产办
计划部修改流程图 排车图
生产车间主管审核
工厂QC
板房
后部验针装箱 客人QC查尾期
出货ห้องสมุดไป่ตู้
跟单部召集相关部门参 加会议
大板会议记录
大板会议
制作跳码板纸样
板房做跳码板
跟单部及板房QC量度、 核对后交客人审核
客人审核跳码办并发出跳 码板评语
客人提供FORECASTS （初步订单）
精益生产全流程图
客人提供初办制单 、图表
跟单部整理
板房做初板
板房QC及跟单部检验 交客审核
初板查货评语
下布料、物料订单 跟单部
供应商
发批板评语给跟单部
制作销售样板
销售样板交跟单部交客 人
跟单部整理资料制 作排单表
生产计划部提出大板 修改意见
计划部制作流程图 、排车图、平衡表 、首次生产预算计
跟单
客人提供正 实大货订单
跟单部制作 排单表
跟单部确认 订单
采购部订购 布料物料
生产计划部 制作排期表
生产经理审 批
连同布料卡 物料卡发到
布料用量
板房做产前板（4.5D）
交客审核大货产前办
收到客人大货产前板评 语
跟单部核对产前板
生产计划部
大货产前会议 生产部制作产前会
议记录
车间主管
生产线准备物料、 人员、设备
车缝检验包装
洗水房
裁床领布料、 唛架
裁床开裁 车间总收发裁 片绣花、印花 供应商绣花、
印花 总收发检验绣
印花并配货
划
生产部(AD.样办)
生产车间 主管
裁床（2H）
生产线组长制作量 度试产办
计划部修改流程图 排车图
生产车间主管审核
工厂QC
板房
后部验针装箱 客人QC查尾期
出货ห้องสมุดไป่ตู้
跟单部召集相关部门参 加会议
大板会议记录
大板会议
制作跳码板纸样
板房做跳码板
跟单部及板房QC量度、 核对后交客人审核
客人审核跳码办并发出跳 码板评语
客人提供FORECASTS （初步订单）
精益生产全流程图
客人提供初办制单 、图表
跟单部整理
板房做初板
板房QC及跟单部检验 交客审核
初板查货评语
下布料、物料订单 跟单部
供应商
发批板评语给跟单部
制作销售样板
销售样板交跟单部交客 人
跟单部整理资料制 作排单表
生产计划部提出大板 修改意见
计划部制作流程图 、排车图、平衡表 、首次生产预算计
跟单
客人提供正 实大货订单
跟单部制作 排单表
跟单部确认 订单
采购部订购 布料物料
生产计划部 制作排期表
生产经理审 批
连同布料卡 物料卡发到
相关主题
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供应商
输入
过程
Start
过程流程图
输出
客户
CTQs
2. 指CTQ确定主要输出，由谁接收的客户，及客户CTQs 输出用名词（例销售电话，建议） 用形容词（例及时的、有识的，正确的）
3. 用头脑风暴确定过程步骤 大字 不要试着理顺序 不要讨论详细的过程步骤
g GEIS SJV 精益生产教材
生产周期
99 %
典型的公司
过程流程图 1%
制造改进传统结果
50% 50%
改进结果
g GEIS SJV 精益生产教材
一些基本步骤
定义需提高的过程或服务 - 被分析的过程的开始及结束取得一致意见
使用头脑风暴确定过程步骤
显示流程顺序 - 注意不漏掉基本的或不同的分支 - 在流程中与供应商及客户交流
过程流程图
g GEIS SJV 精益生产教材
过程流程图
成本下降及生产力提高 是通过消除浪费而达到的
7 种浪费/无价值增长的活动
• 次品 • 库存 • 不必要的过程
• 等待
• 过量生产 • 转移或运输 • 不必要的动作
浪费是无价值的，只会增加成本及周期
g GEIS SJV 精益生产教材
过程流程图
RE‘的 头脑风暴
–分界线: 特定的过程限制，过程的起始及结束点
g GEIS SJV 精益生产教材
高端流程图
CTQs
CTQs
过程流程图
S IP
供应商
输入
流程
测量
OC
输出
客户
测量
过程流程图
g GEIS SJV 精益生产教材
流程中的各阶层
L1 Core
获得新的业务
过程流程图
L2 业务流程
Hale Waihona Puke 建立购买需求承诺支付人经营
合同准备
输入 供应商
“企业过程”
输出 客户
g GEIS SJV 精益生产教材
流程原理 – 定义
过程流程图
–供应商： 提供过程输入
–输入:
过程处理的物料或数据
–过程:
为满足客户需求而进行的活动
–输出:
过程操作产生的物料或数据
–客户: 客户
接收过程输出– 可能是外部客户或是内部
–CTQs: 关键质量特性; 满足客户关键要求的一个特 定的特征或质量或数量
引导一个RE 的头脑风暴会议 每一个 “RE” 表示会引起你的流程反复
g GEIS SJV 精益生产教材
过程流程技巧
• 定义一个流程及关键点
• 学习目标…..
区分过程间不同
• 定义过程的“SIPOC”
• 运用“VISIO”来画流程图
过程流程图
g GEIS SJV 精益生产教材
过程定义
过程流程图
一个过程是一个或多个输入及转化至对客户有 价值的输出的活动集合
将流程图改变至与真实流程相符合
流程评估：
目的是什么？ 从哪里做起？ 什么时候做？ 由谁来做？ ? 如何做？
是必须的？ 为何从这里做起？ 为何从这时起做？ 为何由该人/设备做？ 为何用这种方法做？
过程流程图
g GEIS SJV 精益生产教材
在过程中找什么
削除步骤 在并行中的完成步骤 重新整理的步骤 单一步骤 加速步骤 较少花费的操作 与绩效标准一致 7 种浪费
过程流程图
过程流程图主要类型
S I P OC
SIPOC 图
• SIPOC 图定义在数据表中提供输入的关键供应商 ，知识，资源等等到流程中产生达到客户需求的过 程输出
流程图展开
• 特别的例举说明谁、做什么、多少时间。这些是典型流 程中必需明确的
时间
g GEIS SJV 精益生产教材 业务流程步骤 1. 定义需回顾的业务流程- 命名它-对流程的起始及终止一致
过程流程图
展示过程在卡上. 边走边记录真正的流程 支持并帮助最接近流程的人们 问一些问题如：
- 如果在这一步发生了一些问题将会如果？
- 在这里如果不是所有的物料（或设备、人员）准时到位将会如何？
g GEIS SJV 精益生产教材
过程流程图
将制造转为竞争性武器的策略
R&D
准备 计划
制造
发货
应收帐
R&D
g GEIS SJV 精益生产教材
行为过程
过程流程图
过程流程图
g GEIS SJV 精益生产教材
过程流程图
过程流程图
什么是过程流程图？
是一个通过将过程分至各部分的过程分析工具 提供一个可能有特殊数据的流程结构 好比一个透镜，透视你所关注的过程及结果
为何用过程流程图
教会什么作为确定的系统 没有一个系统运作时是按我们所想的那样 事实上系统可能与正式的（或所设计的）有很大不同
客户服务准备
L3 SIPOC
S
承诺支付人
L4 详细的子流程
建立条款
文件准备
任务
合同谈判
交易结束
C
（外部）客户 (内部）客户服务部.
程序
g GEIS SJV 精益生产教材 小组是否关注于同一层面上？ 流程图: 考虑事项 第1层流程
订单执行
第2层流程
订单输入
制造
安装
使用
SIPOC
第3层流程
安装计划
实际安装
测试并代理
过程流程图
运输
10 903129 K
起始点
终止点
© GE Capital, Inc., 1999
g GEIS SJV 精益生产教材
任何一个流程都会有3个版本
你想象中的...…
实际的.....
过程流程图
将要达到的
团队需要对“实际”流程意见一致- 什么是真正发生的并都关注这一 点
g GEIS SJV 精益生产教材
一个朝着改进方向的最初步骤可以发现一个系统或过程实际的工作得如何（15~20%增加）
通过仔细地询问那些在现场工作或过程的工人以及通过在真实环境中收集的数据可以更好地理解流程
g GEIS SJV 精益生产教材 Uncovering Complexities 暴露复杂
如何做？
快速 – “快速和粗略比慢速和细致好” 克服惰性并持续运转 有规律并经常。持续运转 与适合的人员、实干家及决定改革者、多才者在一起
准备 计划
制造
发货
应收帐
“时间是表示竞争能力最简单的指示器”
g GEIS SJV 精益生产教材
基本的制造测量：生产周期
周期
过程流程图
原材料
时间 = 价值增涨时间
产成品
g GEIS SJV 精益生产教材
定义
过程流程图
价值增长的活动 -- 原材料转移或成形或达到客户要求的任何活动
无价值增长的活动
– 准备时间、资源或空间准备、但对产品本身 并不带来任何价值的那些活动
带有前缀”RE”的动词
Rework返工
Repeat反复
Reship重装运 Reissue重发货 Rewrite重写
Return退回 Reject拒收
Redesign再设计
Recall再打电话
Recall 取消
Remake重做
Re-measure重新测量 Retest 重测试
Retrain再教育
Recheck重检验