华为内部控制分析 PPT
华为组织结构图 1 ppt课件
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
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车间主任
生产科
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技术科
质检科
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成为大型公司后：事业部制
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
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• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为 公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品 的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核 算。所以极大的调动了员工的积极性、主动性。 ）
华为内部控制
任何人不得直接或间接伪造\ 破坏公司的任何文档记录.
采购循环内部控制总体要求
中购、认证、执行采购、验收、财务结算的职责必须分离 供应商认证与选择、合同签订、需求审批、订单下达、验收确认、付款
等关键决策点必须具备明确的授权机制 供应商认证与选择、接受与检验必须依据预先制定的标准执行 供应商认证与选择必须集体决策,并充分引入竞争,确保能为公司带来最
1.3 业务战略需要采用非竞争性选择方法时,必须提出充分 理据并按预先订制的规则通过审批
4.信息丢失、泄露、被 盗用或毁损
1.4
采购协议在签订和更改之前必须通过业务、商务及法律 A2、A3 等方面的评审
5.增加公司的供货风险
1.5
认证信息必须妥善保管并及时更新名认证信息必须由认 A2、A4 证以外的人员进行维护/复核
华为内控标准总体框架
内控基本原则 必须遵循的最基本的内控要求
内控标准 涉及到相关业务循环应遵循的内控标准
采购循环 费用循环 销售循环 物质循环 制造循环 人力资源循环 研发循环 固定资产循环
司库循环 财务报告循环
部门制度与规定
流程
操作说明书
其他
内控基本原则摘录
1.组织分离 1.1职责分离
• 各职位设置和职责划分必须符合相互监督,相互牵制的原则,言,授 权,批准执行,保管和监控等职责予以分离 • 敏感性岗位应定期实施轮换,以降低利益冲突,差错的违规等问题发 生的可能性 1.2责权明确 • 根据组织目标的分解,明确各组织的责任与权利,并定期深市企合理 性和执行效果 • 各级管理者实施授权必须获得上一级主管的批准,明确授权对象, • 围和实效,并对所授权事项的实施结果承担责任 1.3资源运用 • 各级组织必须综合考虑成本效益及投入产出,合理分配人、财、资 源,降低成本,减少浪费,提高资源使用效率.
华为内部控制分析
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
优势分析：独立的审计能有效避免公司内部出现徇私舞弊，促使被审计部门和
相关人员遵守财经法规和财务制度，预防经济犯罪和财务漏洞。同时保证公司 财产能够安全、合理和有效使用。更有利于提升公司形象和公众的信任。
风险评估
华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展 针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临 的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和 内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司 整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。 各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务 风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与 风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险。
核心价值观
成就 客户
团队 合作
至诚 守信
核心 价值 观 开放 进取艰苦 Nhomakorabea奋斗自我 批判
Next
成就客户： 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客 户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成 就我们自己。 艰苦奋斗： 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊 重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程 中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回 报。 自我批判： 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持 自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现 客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取： 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创 新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生 价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信： 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重 要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作： 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精 神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
最新 华为技术有限公司内部控制现状分析及存在的问题-
摘要本文从华为技术有限公司内部控制分析出发，找出了会计内部控制下华为技术有限公司的现状及缺陷，并在此基础上提出了华为技术有限公司内部控制分析的改善建议。
并结合实例，分析华为公司内部控制。
而现有的内部控制体系是不完善的内部控制。
监管权威的弱点和制约，制度不完善，责任体系不健全等：对这些问题，我们提出建立检查和权力系统的平衡，提高文化发展系统，建立风险控制系统，完善内部控制系统，建立岗位分离系统等，对于华为技术有限公司的发展具有一定的实践指导。
关键词：华为公司，内部控制，分析AbstractBased on the analysis of the internal control of HUAWEI Technologies Co. Ltd., finds out the current situation and defects of internal accounting control under the HUAWEI Technologies Co. Ltd., and put forward the suggestions to improve the internal control of HUAWEI Technologies Co.Ltd.. with examples, analysis of HUAWEI internal control. The internal control system of the existing internal control is not perfect. The weakness and restriction of the authority, the cultural system is not perfect, the responsibility system is not perfect, for these problems, we proposed the establishment of inspection system and power balance, improve the cultural system, the establishment of risk the control system, improve the internalcontrol system, to establish the separation system, has certain theoretical significance for the development of HUAWEI company. Keywords: HUAWEI company，internal control，analysis目录摘要 11 绪论 11.1 选题背景 21.2 选题意义 22 华为技术有限公司内部控制概述 22.1 华为公司内部控制概述 22.2 华为公司内部控制方法 32.3 华为公司内部控制结构 33 华为技术有限公司内部控制现状分析及存在的问题 53.1 华为技术有限公司概述 53.2 华为公司内部控制的现状 53.3 华为技术有限公司内控存在的问题 63.3.1 内控环境管理实施薄弱 63.3.2 内控活动风险评估缺失 63.3.3 内控信息系统不健全 73.3.4 内控监察部门职能失效 74 华为技术有限公司内部控制的成因分析 84.1 企业内部控制制度不合理 84.2 活动风险评估体系不完善 84.3 企业信息化建设有待加强 94.4 公司内部监督制度不完善 95 完善华为技术有限公司内控优化的对策 105.1 优化内控环境体系 105.2 建立风险评估体系 105.3 建立信息传递渠道 115.4 完善监督评价体系 116 结论 131416绪论随着华为技术有限公司近年来规模不管扩大，华为公司渐渐由开始形式单一的民营企业发展到如今产业多元化的企业，公司各种类型业务的拓宽和业务量的增加让公司监管制度实行的难度在不断增加，然而，公司的生死存亡是和内控监管息息相关的。
一文看懂华为内控体系(2020年)
一文看懂华为内控体系（2020年）人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为一向提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
②流程层次流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。
企业内部控制研究--以华为企业为例
企业内部控制研究--以华为企业为例华为企业是一家全球领先的信息技术和通信解决方案供应商，其内部控制的研究十分重要。
华为企业一直致力于优化其内部控制，确保业务的可持续发展。
本文将以华为企业为例，探讨企业内部控制研究的相关问题。
一、内部控制的概念及意义内部控制是企业管理的一个重要组成部分，它指的是为保障企业运作过程中的合法性、有效性、安全性、准确性以及完整性而采取的一系列控制措施。
内部控制的基本目标是：1.保障企业资产的安全性。
2.确保财务报告的准确性和可靠性。
3.促进有效的经营管理和风险管理。
二、华为企业内部控制的情况华为企业一直致力于完善其内部控制体系，以确保在面临日益复杂和多元化的市场环境时，能够持续稳定地发展业务。
具体来说：1.制定内部控制政策和流程，如审计政策、风险管理政策、内部审计流程等。
2.分工明确，建立了风险管理、内部审计、合规等专业的内控团队。
3.建立了风险管理、内部审计等内控机制，确保企业规范运作。
4.加强员工教育，提高员工内控意识，培养员工合规意识。
三、华为企业内部控制所面临的挑战和对策虽然华为企业在内部控制领域取得了一定的成绩，但仍然会面临一些挑战，包括：1.快速变化的市场环境和技术，可能导致内部控制体系失效。
2.管理层和员工的诚信问题可能导致内部控制体系失效。
3.海外业务的管理和风险控制可能面临一些困难。
针对上述挑战，华为企业采取了以下应对措施：1.建立及时的运作机制，不断更新内部控制体系。
2.加强员工教育，提高员工道德素质和专业技能水平。
3.逐步完善海外业务管理体系，规范对外投资、并购等业务。
四、结论华为企业的成功发展，离不开其完善的内部控制体系。
探讨企业内部控制研究，旨在加强内部控制体系的意识和培养内控意识，以保障企业长期可持续发展。
华为内控—第四部分-主要经济业务内部控制
第五部份：主要经济业务内部控制一、采购业务处理循环控制程序采购业务包括商品、材料、行政事务用品等物资的订购、验收、入库、结算、付款等工作。
采购业务的内部控制，包括整个定货、取得、结算循环。
1．一个有效的采购制度由以下几个方面组成1-1 仓储部门编制请购单，经存货控制部门核准后，仓储或者存货控制部门编制核准请购单，将请购单送至采购部门，请购单连续编号并将副本归档，与采购部门编制的订购单、仓库的验收单进行核对。
1-2 采购部门收到请购单后，将确定应订购的项目、选择适当的供应商以及货物的品质和价格，然后签发一份连续编号的订购单以订购货物，并将订购单副本送仓储、验收和财务部门。
1-3 验收部门应独立于采购部门，收到货物时与订购单进行核对，清点及检查货物 (在这一过程中应有质量检验)，所有收到的货物皆应编制验收单，这些文件必须编号并及时将副本送至财务、采购和仓储部门。
1-4 财务部门收到验收单，应与订购单、供应商发票等进行数量、价格、折扣等核对，从而确定对付款项等，据此登记入帐。
1-5 仓储部门收到验收单后，对货物进行归类放置与整理，登记货物吊卡、明细帐，财务定期与之进行帐实核对。
2.采购环节的控制要点2-1 申购阶段仓储部门在编制采购申请时，应结合库存货物满足生产需求的程度以及合理的库存量，即最佳经济定货量来编制。
非生产用物品的申购应结合费用考核的办法以获得批准。
2-2 订购阶段从申购到订购，采购部门应对所要订购的项目，选择适当的供应商对其信用、价格、质量、交货期、货款结算方式等内容进行评定，然后签定合同(即订购单)，登记备查簿。
对这一过程的指定审批人是指在特定金额范围内指定的人员，超过特定金额的采购必须经特殊授权。
2-3 验收阶段验收过程中应核对订购单，审核所收货物是否系所订购货物，以及到货数量是否相符，并与质量检验部门相配合，确定到货质量是否合符标准。
2-4 结算付款阶段此阶段要审核发票、验收单、订购单。
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轮船招商局 正式成立，标志着中国新式航运业的诞生。
(2)1900年前后，民间兴办的各种轮船航运公司近百家，几乎都是
在列强排挤中艰难求生。
2．航空 (1)起步：1918年，附设在福建马尾造船厂的海军飞机工程处开始 研制 。 (2)发展： 1918年，北洋政府在交通部下设“ 水上飞机
”；此后十年间，航空事业获得较快发展。
3．发展
(1)原因：
①甲午战争以后列强激烈争夺在华铁路的 ②修路成为中国人 (2)成果：1909年 权收归国有。 4．制约因素 政潮迭起，军阀混战，社会经济凋敝，铁路建设始终未入 修筑权 。
救亡图存 的强烈愿望。
京张铁路 建成通车；民国以后，各条商路修筑
正轨。
二、水运与航空
1．水运
(1)1872年,
4.从企业文化看华为
华为 技术有限公司是一家生产销
售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗 区坂田华为基地。华为的产品主 要涉及通信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线固定接入 网络和数据通信网络及无线终端 产品，为世界各地通信运营商及 专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。
信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、 供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递 渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通 的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期 沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策有效落 实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程， 并定期由各级管理者 /流程责任人组织业务流程和内控 培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各 级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况， 跟进和落实内控问题改进计划。
一文看懂华为内控体系，推荐收藏！
一文看懂华为内控体系，推荐收藏！来源：财务职场华为一向提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
01流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
02流程管理的内容① 流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
内部控制案例分析--以华为公司为例
内部控制案例分析--以华为公司为例华为公司是中国的电信设备和技术服务企业，也是全球领先的通信设备供应商之一。
作为一家大型企业，华为公司实施了严格的内部控制制度，以保障公司的财务安全和运营效率。
以下是对华为公司内部控制的案例分析。
1. 财务管理方面华为公司全面推行了严格的财务管理制度，为每一笔交易都建立了详细的凭证，例如清晰的订单、发票、付款人的签名证明等，保证了财务的透明度和真实性。
此外，华为公司还建立了财务风险管理制度和审计制度，通过内部审计、外部审计等多种手段，严格监督和管理公司的财务活动。
2. 内部审计方面华为公司建立了专门的内部审计部门，定期对公司各项业务活动进行检查和监督。
内部审计部门不仅对财务活动进行审计，还对公司的业务流程、运营效率等进行全面审查，确保公司的运营活动符合公司的政策和法规要求。
3. 风险管理方面华为公司对各个业务领域的风险及时识别，通过建立完善的风险管理体系，包括风险评估、风险控制、风险处置等措施，有效地管理风险。
华为公司还积极推行企业文化，将合规、诚信、廉洁等价值观融入企业经营管理中，有效防范和控制商业风险和合规风险。
4. 内部控制制度的有效实施华为公司将内部控制纳入公司的战略规划体系中，明确各个部门的职责和任务，建立内部控制框架，通过各种手段，如培训、宣传、检查等，不断加强内部控制意识和文化，并持续改进内部控制体系。
总结起来，华为公司实施的内部控制制度非常严格，全面涵盖了财务管理、内部审计、风险管理等多个方面。
该公司将内部控制纳入战略规划体系中，定期进行检查和审计，不断完善和加强内部控制体系的建设，为公司稳健的发展打下了坚实的基础。
华为内控流程图
向上关系：直属公司总裁，向总裁负责；平行关系：与市场系统、生产系统维持密切之联动关系，与其他各系统取得必要之支援关系；向下关系：统率中研部、中试部。生产系统职位名称：生产系统总裁主要任务：生产系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品制造及劳务提供之一切事务。其主要分项任务如下：
第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会组成人员：
公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。
主要任务：
a确定公司的战略发展方向、经营理念；b产品开发、市场拓展的战略规划；c制定人力资源开发、管理、运用策略；d财经管理；议事方式：
a常规会议议事：每两周一次；b临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。
总裁办公室职位名称：总裁办公室主任主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
工作关系：
向上关系：直属公司总裁，向公司总裁负责；平行关系：与生产系统、研究开发系统维持密切之联动关系，与其他各系统取得必要之支援关系；向下关系：统率市场总部财务系统职位名称：财务系统总裁主要任务：财务系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司财务会计、管理会计、成本会计、财务保管及资金融通之事务，并以支援市场系统和生产系统为主要任务，其主要之分项任务如下：
Ⅱ-5a依据市场及生产计划拟订财务计划；b督促所属部门建立预算、控制财务会计、成本会计、及财务保管制度；c拟订资金流程及现金流程表，并做必要之资金筹措及使用之计划；d签订财务系统之组织结构及人员配置变动；e在公司总裁授权下，发展各类财务与会计专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪、及晋升水准；f指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g主持财务系统会议，协调各部门之间的冲突；h出席公司之决策及协调会议；i评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
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公司治理结构
最高权力机构，对公司增资、利润分 配、选举董事/监事等重大事项作出决
策。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况， 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监
督。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构，对 公司的整体业务运
作进行指导和监 督，对公司在战略 和运作过程中的重 大事项进行决策。 董事会下设人力资 源委员会、财经委 员会、战略与发展 委员会和审计委员 会，协助和支持董
从历史看华为
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。过去20 多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发 展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗 者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的 尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始 资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为 世界500强公司。2014年，公司年销售规模达到 近2882亿人民币。如今，我们的电信网络设备、 IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球 170多个国家和地区。 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰 出企业。
公司简介
核心价值观
内部控制
财务概要
公司名称：华为技术有限公司 公司口号：丰富人们的沟通与生活
总部地点：中国深圳市龙岗区坂田 华为基地 成立时间：1987年 经营范围：无线电，微电子，通讯 公司性质：民营企业 总裁：任正非 董事长：孙亚芳
公司简介——你不了解的华为
1.华为——什么样的公司？
Product A 3.从数字看华为 4.从企业文化看华为
感谢您的聆听！
独立审计师
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真 实和公允，对财务报表发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性 和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师还与审计 委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况。
这样的制度能集合多人的力量，更能操纵企业不断地快速适应环境的变化。并且 ，相关决策是由集体共同作出，这也避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化 ，同时可以规避意外风险带来公司运作的不确定性。
群众奋斗的意识，要比将公司的成功或失败系于一人的制度好得多。而轮值制度 的好处就在于每个轮值期间奋力的拉车，牵引公司前进。譬如，这一任CEO走 偏了，下一轮值CEO及时去纠正航向，使大船能早些拨正船头，避免问题累计 过重不得解决。作为轮值CEO，他们不只是关注内部的建设与运作，同时，更 是放眼外部世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。每个人轮之后卸任 ，并非离开核心层依然在核心的决策团队。轮值CEO是一种职责和权力的组织 安排，并非一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有 卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一回轮值做好准备。
监督
公司设立了内部投诉渠道、调查机制、防腐机制与问责制 度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确 相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工 的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。 内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评 价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查， 审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。 此外，华为建立了对各级流程责任人、区域管理者的内 控考核、问责及弹劾机制，并例行运作。审计委员会和 公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计 划与执行进展的汇报，并有权要求内控状况不满意的流 程责任人和业务管理者汇报原因及改进计划，或向人力 资源委员会提出问责建议或弹劾动议。
从数字看华为
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销115 亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳 税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆 盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信 运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多 个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球 1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为 排行全球第285位，与上年相比上升三十位。
新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生 价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信： 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重 要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作： 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精 神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
事会运作。
董事 会
公司治理特色
轮值CEO 独立审计师
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值 CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理 的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO 负责召集和主持公司EMT会议（EMT：经营管理 团队，EMT是华为日常经营的最高责任机构，受 董事会委托执行华为的日常管理。）。在பைடு நூலகம்常管 理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会 成员、监事会成员通报。
内部控 制
控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监督
控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司 诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德 相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG) ，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵 守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署， 确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理 架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门 以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的 问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权 力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全 公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷 和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对 公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
优势分析：独立的审计能有效避免公司内部出现徇私舞弊，促使被审计部门和
相关人员遵守财经法规和财务制度，预防经济犯罪和财务漏洞。同时保证公司 财产能够安全、合理和有效使用。更有利于提升公司形象和公众的信任。
风险评估
华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展 针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临 的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和 内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司 整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。 各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务 风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与 风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险。
重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程 中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回 报。 自我批判： 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持
自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现 客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取： 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创
控制活动
华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了 全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构 任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。 全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制 点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司 和业务单元；例行组织实施针对关键控制点的月 度遵从性测试并发布测试报告，从而持续监督内 控的有效性；围绕经营痛点通过流程和内控优化 ，以提升运营效率和效益，帮助业务目标达成； 每半年进行半年度控制评估，对流程整体设计和 各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向 审计委员会报告评估结果。
从企业文化看华为
华为积极致力于社会经济的可持续发展，运用信息 与通信领域专业经验，弥合数字鸿沟，让人人享 有高品质的宽带联接；我们努力保障网络的安全 稳定运作，助力客户和各行各业提升效率、降低 能耗，推动低碳经济增长；我们开展本地化运作 ，构建全球价值链，帮助本地发挥出全球价值， 实现整个产业链的共赢。
核心价值观
团队 合作
至诚 守信
成就 客户
核心 价值
观
开放 进取
艰苦 奋斗
自我 批判
Next
成就客户： 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客 户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成 就我们自己。 艰苦奋斗： 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊
信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自 客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信 息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所 有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通 过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管 理导向，保证管理层的决策有效落实。同时，公 司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定 期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控 培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建 立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾 内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个 月，依次循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如 下：
徐直军
2013年10月1日 ~2014年3月31日
郭平
2014年4月1日 ~2014年9月30日
胡厚崑
2014年10月1日 ~2015年3月31日
轮值CEO的优势
轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新。这一制度一出，便在管理 界掀起了一阵热烈的讨论。关于华为这样一家大型的企业，CEO轮值是否能成 功？有哪些弊益?对于诸多的猜测，任正非认为，传统的CEO制度中首席执行 官为不辜负股东期望，日理万机地为季度、年度经营结果负责。那么他用什么 时间学习充电？用什么时间研究未来？身陷事物之中，怎么能不断地成功？