万科项目管理策划书
万科样板引路实施方案
万科样板引路实施方案清晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在笔记本的键盘上，手指轻轻敲击，思绪如潮水般涌现。
我闭上眼睛，回忆起那些年的方案写作，那些成功与失败的经验，渐渐勾勒出这个方案的轮廓。
一、项目背景万科作为中国房地产的领军企业，一直致力于提升居住品质，打造美好生活。
此次项目位于城市核心区，旨在打造一个高品质、绿色环保的住宅小区。
为了让业主提前感受到万科的品质与服务，我们决定实施“样板引路”方案。
二、目标定位1.提升万科品牌形象，增强市场竞争力。
2.通过样板房展示，让业主直观感受到万科的施工品质、设计风格和智能家居系统。
3.建立与业主的良好沟通，提高客户满意度。
三、实施步骤1.策划阶段（1）市场调研：了解竞品项目的样板房展示情况，分析优缺点，为万科项目提供借鉴。
（2）确定主题：结合项目特色，确定样板房的设计主题，如现代简约、新中式等。
（3）策划方案：制定详细的策划方案，包括样板房设计、施工、展示等环节。
2.设计阶段（1）设计团队：组建一支专业的设计团队，确保设计质量。
（2）设计风格：根据主题，确定设计风格，注重细节处理。
（3）智能家居：引入智能家居系统，展示万科在科技领域的实力。
3.施工阶段（1）施工队伍：选用有经验的施工队伍，确保施工质量。
（2）进度管理：制定详细的施工计划，确保工程进度顺利进行。
（3）质量把控：对施工过程中的关键环节进行严格把控，确保质量达标。
4.展示阶段（1）展示策划：制定展示方案，包括展示时间、地点、活动安排等。
（2）宣传推广：通过网络、自媒体、线下活动等多种渠道进行宣传推广。
（3）业主体验：邀请业主参观样板房，提供专业的讲解服务。
四、风险评估与应对措施1.风险评估：分析项目实施过程中可能出现的风险，如设计不满意、施工质量问题、展示效果不佳等。
2.应对措施：（1）设计不满意：及时与设计团队沟通，调整设计方案。
（2）施工质量问题：加强质量把控，对施工队伍进行培训。
（3）展示效果不佳：提前进行展示策划，确保展示效果。
武汉万科房地产项目工程管理-质量扫雷-结构篇
四、砌筑工程
五、脚手架工程
12、脚手架选用悬挑脚手架时，应进行悬挑脚手架 受力计算；悬挑构件应采用型钢，并用钢丝绳每隔一 定层数进行卸载。
“ 质量扫雷行动”－主体结构篇
目录
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程
用牛皮纸糊弄一下， 效果可想而知 拼缝过大
四、砌筑工程
五、脚手架工程
“ 质量扫雷行动”－主体结构篇
目录
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程 四、砌筑工程
5、钢筋绑扎前应检查梁板模板标高、平整度、支设牢固。 6、墙柱模板应留置清扫口。 7、外墙柱模板伸入下层墙柱200mm，保证接缝垂直。 8、砼浇注时应留置拆模用砼强度试块，并根据试块强度确 定拆模。 9、模板拆除原则：先支后拆、后支先拆、先非承重部位、 后承重部位以及自上而下 。 10、模板拆除完毕，及时进行清理、维护。
五、脚手架工程
“ 质量扫雷行动”－主体结构篇
目录
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程
四、砌筑工程
1、、砌体材料应下垫上盖，做好防雨措施，检验合格方 可使用。内外墙均采用加气砼砌块，斜顶砖及垫底砖采用 灰沙砖。
四、砌筑工程
五、脚手架工程
标注砌块状态
“ 质量扫雷行动”－主体结构篇
目录
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程
14、墙体顶砖应间隔七天以上砌筑，采用灰沙 砖或加气砼预制块60°角顶紧。
四、砌筑工程
五、脚手架工程
顶砖不错但过梁太短
“ 质量扫雷行动”－主体结构篇
目录
一、钢筋工程 二、混凝土工程 三、模板工程
五、脚手架工程
1、脚手架搭设原则：实用、安全、经济、简便。 （1）适当的宽度、步距高度、离墙距离等便于工人操作 。
万科工程项目质量管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，建筑行业已经成为国民经济的重要支柱产业。
工程项目质量管理作为建筑行业的重要组成部分，直接关系到工程项目的质量和安全。
万科作为中国领先的房地产企业，始终坚持以质量为本，严格遵循工程项目质量管理原则，确保每一项工程都能达到预期的质量标准。
本文将从万科工程项目的质量管理体系、质量管理制度、质量控制措施等方面进行详细阐述。
二、万科工程项目质量管理体系1. 质量管理理念万科工程项目质量管理始终坚持“以人为本、质量第一、持续改进”的理念，将客户需求放在首位，不断提升工程质量，为客户提供满意的产品。
2. 质量管理体系万科工程项目质量管理体系包括以下几个方面：（1）组织架构：设立质量管理部，负责工程项目质量管理工作；各部门设立质量管理人员，负责本部门质量管理工作。
（2）质量目标：制定年度质量目标，明确各阶段质量目标，确保工程质量达到预期标准。
（3）质量管理流程：建立从项目立项、设计、施工、验收到售后服务全过程的质量管理流程，确保每个环节都有严格的质量控制。
（4）质量培训：定期对员工进行质量管理培训，提高员工的质量意识，增强质量管理能力。
三、万科工程项目质量管理制度1. 设计阶段质量管理制度（1）设计质量要求：严格按照国家相关法律法规和标准进行设计，确保设计质量。
（2）设计变更管理：对设计变更进行严格控制，确保变更不影响工程质量。
（3）设计审查制度：设立设计审查小组，对设计文件进行审查，确保设计质量。
2. 施工阶段质量管理制度（1）施工质量要求：严格按照施工图纸、施工规范和施工工艺进行施工，确保施工质量。
（2）施工过程控制：对施工过程进行全程监控，及时发现并解决质量问题。
（3）施工验收制度：设立施工验收小组，对施工质量进行验收，确保工程质量。
3. 验收阶段质量管理制度（1）验收标准：严格按照国家相关法律法规和标准进行验收，确保验收质量。
（2）验收流程：建立验收流程，确保验收工作有序进行。
万科物业管理文件 武汉万科物业管理方案
武汉市万科物业管理有限公司目录社区项目概况 (03)顾客群特点及需求分析 (08)物业管理服务模式 (09)服务模式实现计划及要求 (10)社区服务人员配置方案 (15)物业管理费测算 (18)壱、社区项目概况万科城市花园一期规划总建筑面积393480㎡(原方案数据)，其中居住产品372610㎡以4—6层花园洋房、多层住宅为主。
公共服务配套21000㎡，其中含较大规模的公共商业服务中心（8000㎡）和会所（5000㎡）各一处，18班制学校，9班幼儿园各一所；保留并丰富中部的小丘形成一期的公共绿地（脊）和儿童公园。
本项目一期规划用地拟分二至三期开发建设。
1.周边环境及市政配套武汉万科城市花园位于武汉市城区的东南侧，紧邻城市中环线—既武汉科技新城汤逊湖产业区东部产业组团的北端，南面与武大科技园区相临。
东南隔(规划中的)滨湖大道为汤逊湖内湖，距光谷商贸中心5公里、华中科技大学4公里，是连接城市中心、东湖风景区，众多高等学府与光谷科技园区、汤逊湖自然生态区的重要节点之一，集得天独厚的区域位置、浓郁的人文环境、便利的交通和优美的田园风光于一体，是十分理想的“人居”环境。
一期用地呈较为规则的五边形，城市主干道江夏大道、中环线(辅路)分别与用地的西、北侧直接相临，东面为产业区道路—天翔路。
用地东北接当代物业房地产开发公司用地(现为坡地、农田)，西南为郑桥变电站，提供项目施工用电以及生活用电，于江夏大道预留接口。
地块给水、雨水、污水均可由江夏大道接驳,正在建设的江夏大道铺设有200的燃气管道，可为地块提供燃气供应。
2.项目主要经济指标（设计部提供）A．基本情况：注：未计半底下车库及人防（平战结合人防地下室）26700㎡C．配套指标：(一)生活给水:1．给水水源：市政保证水压0.15Mpa。
2．给水系统：采用变频供水。
4．由自城市自来水管网接入给水的管径为DN300（Q＝400立方米／时）一根（二）消防给水:1．室外消防用水：商业区采用室内消防栓式供室外消防用水。
万科工程项目管理5步法-1PDF
完工与移交 完工与移交
•项目验收 •项目验收 •交付准备 •交付准备 •资料整理 •资料整理
维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高 维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高
流程的阶段划分
洞察与定义 洞察与定义
完工与移交 完工与移交
项目验收 项目验收 交付准备 交付准备 资料整理 资料整理
维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高 维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高 项目管理讨论 三种颜色
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求 洞察与定义 洞察与定义 分析环境 分析环境 描述项目 描述项目 制定目标 制定目标 分解工作结构 分解工作结构 回答两个关键问题 1、你应该做它吗？
图片说明： 一伙外国人外出狩 猎、野炊
谁带了小 圆面包？
计划阶段
参与人员未能完成工作的原因（3U原则） 策划与评估 策划与评估 核算资源成本 核算资源成本 分配职责 分配职责 落实工作日程 落实工作日程 控制风险 控制风险 过程控制策划 过程控制策划 unwariness不清楚，占70％ unable能力不够，占20％ unwilling不愿意，占10％ 注意的问题 完整的项目成员列表 不要忽略潜在成员 如何得到成员的承诺 参与 授权
题目10：
项目管理中难度最大的是下列哪一项？ 1. 2. 3. 4. 5、 风险 时间 成本控制 质量控制 人力资源
与人沟通的技巧
有效的帮助我们实现目标 如何做一个与人沟通的高手 你会提问吗?（jonne和sile的故事） 你会倾听吗? 你会表达意见吗? 你会激励别人吗? （英国首相竞选、三明治原则） 你会主持会议吗? 项目管理讨论
万科物业工程部管理方案
万科物业工程部管理方案一、前言万科是中国领先的房地产开发商和物业服务提供商，致力于为客户提供卓越的产品和服务。
工程部是万科物业的重要部门之一，负责物业项目的设施和设备的维护管理，以保证物业项目的良好运营。
因此，建立一个科学、高效的工程部管理方案对于保证物业项目运营的顺利进行具有重要意义。
二、工程部组织架构1. 部门设置工程部应当包括设备维护组、设施管理组、安全管理组以及工程监督组。
设备维护组负责物业项目内各类设备的日常维护和保养；设施管理组负责物业项目内重要设施的规划、管理和维护工作；安全管理组负责物业项目内安全工作的监督和管理；工程监督组负责对物业项目内工程施工和维护工作进行监督和管理。
2. 部门职责设备维护组主要负责对物业项目内的设备进行日常维护和保养，保证设备的正常运转；设施管理组负责对物业项目内重要设施的规划、管理和维护工作，确保设施的良好状态；安全管理组负责对物业项目内的安全工作进行监督和管理，保障居民的生命财产安全；工程监督组负责对物业项目内的工程施工和维护工作进行监督和管理，确保施工和维护工作的质量和进度。
三、管理流程1. 设备维护流程1.1 设备维护计划制定：设备维护组应当在每年初制定设备维护计划，并根据实际情况进行调整。
1.2 设备维护执行：设备维护组根据设备维护计划，对设备进行日常维护和保养。
1.3 设备维护记录：设备维护组应当对每次维护和保养进行记录，并及时汇报上级。
2. 设施管理流程2.1 设施管理规划：设施管理组应当根据实际情况对物业项目内的重要设施进行规划和管理，确保设施的良好状态。
2.2 设施管理执行：设施管理组应当对设施进行日常维护和保养，确保设施的良好状态。
2.3 设施管理记录：设施管理组应当对每次维护和保养进行记录，并及时汇报上级。
3. 安全管理流程3.1 安全管理监督：安全管理组应当对物业项目内的安全工作进行监督和管理。
3.2 安全管理演练：安全管理组应当定期组织安全演练，提高居民的应急处理能力。
万科工程管理方案
一、引言随着我国城市化的迅速发展，建筑工程的数量和规模不断增加，工程管理的重要性也越来越突出。
作为国内领先的房地产企业，万科地产在工程管理方面一直以高标准、严要求来要求自己。
本文旨在针对万科地产的工程管理情况进行分析，提出一套完善的工程管理方案，以提高工程施工质量，降低工程成本，实现工程管理目标。
二、万科地产概况1. 公司简介万科地产成立于1984年，总部位于深圳。
作为中国领先的房地产开发商，在全国30多个城市和地区开展业务，是行业内最大的开发商之一。
万科地产以“传递幸福生活”的使命，秉承“专业、扎实、追求卓越”的企业精神，致力于打造贴近人居生活的房地产产品。
2. 工程管理现状万科地产在工程管理方面一直以科学管理为基础，坚持质量第一的宗旨。
在工程项目管理中，公司采用科学有效的项目管理体系，强调施工质量、安全生产和环境保护。
但同时也存在一些问题，比如项目管理流程不够规范，施工现场管理不够细致，工程质量无法做到全面可控等。
三、工程管理分析1. 工程管理概念工程管理是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、检查和控制等一系列管理活动的过程。
其目的是为了全面提高工程质量、缩短工程周期、降低工程成本，以满足项目业主的需求。
2. 工程管理模式目前，万科地产在工程管理上主要采用的是传统的建筑工程管理模式，即分包管理和总承包管理。
在分包管理中，公司需要与多个承包商进行合作，需要花费大量的时间和精力来协调各个承包商之间的关系，也容易出现责任不明、管理混乱等问题。
而在总包管理中，公司需要集中精力进行整体管理，但也容易出现管理不到位、信息不畅通等问题。
3. 工程管理挑战万科地产在工程管理中面临着一些挑战，如施工现场管理难度大、施工周期长、材料采购成本高等。
同时，项目管理过程中也存在一些问题，比如施工现场缺乏有效监管、施工人员管理不到位等。
1. 创新工程管理模式为了解决传统工程管理模式中的问题，应该在工程管理方面进行创新，提出新的工程管理模式。
万科工程管理策划方案
一、项目特点概述1.1 工程项目特点1。
1。
1 本工程项目所处位置周边环境复杂，市政配套滞后，市政道路、管网未形成，特别是给水和排水无市政接驳点，对工程施工及后续工作影响大，需持续关注.1。
1。
2 根据本小区楼宇规划设计，小区永久路沿建筑物外围用地红线走向成环形布设，由于受部分楼宇地下室施工影响，小区永久路必须分阶段施工,施工通道结合第一次开盘时间和地下室施完成时间采用临时路和永久路结合搭接使用。
1.1.3 施工可用场地小，开盘区大，样板房多,工期紧,对各项工作的有序进行和能按时完成各节点目标是严峻的考验。
1.1.4 产品定位高,对工程各项质量指标要求高，对合作方（监理，总承包单位等合作方）的管理水平和能力要求高.1。
1。
5 工程基础及开盘区正处于雨季阶段，雨季对工期的影响大，如何在确保施工质量的情况下完成展示、开盘销售进度节点目标尤为关键。
1。
1。
6 工程采用预制梯板，对塔吊选型、平面位置、吊装以及相应支撑体系要求较高，另外预制构件与现浇梁、墙的接触面处理和预制构件的成品保护是本工程施工管理的重点。
1.1.7 工程竣工后进行加楼板改造工作，改造工作工期紧，垂直运输难度大，对已竣工工程成品保护要求高.1.1。
8 本工程的施工蓝图是根据地下室和主体施工进度分为两次下发，极有可能出现边施工边出图局面,如何规避图纸风险，减少返工，需要甲方、监理、设计和施工单位充分发挥协作的管理特点，争取实现进度目标,质量目标和成本目标.1。
1。
9 本项目实行大总包管理模式，对分包的质量、安全、进度和合同建立相应的管理体系及制度，有利于提高项目整体管理水平及目标的得以实现。
1.2 项目管理目标1。
2.1 质量目标:达到国家现行施工验收规范合格标准和进入万科深圳区域评估及实测实量评估前五名。
1。
2。
2 安全文明施工目标：杜绝死亡、重伤事故和职业病的发生；杜绝火灾、爆炸和重大机械事故的发生；轻伤事故发生率控制在千分之三以内，确保获得“深圳市安全文明施工双优工地”。
项目管理策划书范文（精选7篇）
项目管理策划书项目管理策划书范文（精选7篇）时光如箭，转眼一划而过，一段时间的工作已经结束了，我们的工作又将迎来新的阶段，又有了新的目标，我们要好好制定今后的工作方法，写一份策划书了。
好的策划书是什么样的呢？下面是小编精心整理的项目管理策划书范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
项目管理策划书篇1一、工程概况总承包合同的工作内容包含：土建工程、装饰工程、电气工程、给排水及采暖工程、通风与空调工程。
外立面装饰装修工程、室内二次装饰装修工程、消防工程、换热站、配电站、水泵房工程、弱电系统工程。
电梯工程为业主指定分包。
二、项目组织机构及岗位职责现场项目经理部，按项目管理方法进行运作，项目经理、生产经理均由有多年施工经验的人员担任。
项目经理部下设的四组一室，按照一专多能，因职设人的原则配备，均为专业技术人员。
现场项目组织形式采取直线职能制，分三个管理层。
项目经理部负责施工项目决策和调控工作，专业职能管理部门负责施工内部专业管理业务，第三层为项目的具体施工操作队伍。
项目经理部作为公司的派出机构，遵循集中统一的管理原则，全权负责现场各个方面的工作，全面履行合同及对业主的各项承诺，确保业主满意。
项目实施过程中，除了按照项目法施工的精髓进行运转外，还将发挥我单位的优良传统和作风，充分利用思想政治工作的法宝，把思想教育和政治动员作为现场搞好生产的一项重要措施，定期开展各种活动，使每一个职工都能以饱满的主人翁责任感和建设者的荣誉感投入到工作中，充分发挥潜在的积极性。
三、公司制度贯彻1、检查制度公司除了每年接受集团公司的两次安全质量大检查和区域公司的安全质量大检查外，公司内部每月10日左右组织进行各个项目部之间的安全质量检查，在每月的例行检查中，找出各个项目中好的方面和存在问题，并及时把好的方面进行推广，对于存在的问题提出相应的整改措施，在以后的施工过程中，严格控制之前出现过的各种问题，做到在过程中进行控制。
公司的各个部门（工程部、安全部、财务部等）在日常工作中不定时地对各个项目部进行巡检，以防项目部在公司月度检查后出现松懈现象，做到警钟长鸣。
万科工程管理办法
1.1如何把好现场签证关？1.1.1案例引导：现场签证关是我们工程成本控制的一个重要环节。
在房地产工程管理中,现场签证失控的情况不在少数,少则几十万，多则几百万，如何有效地控制现场签证呢？1.1.2练习目的：探讨控制现场签证的方法,培训现场签证技巧。
1.1.3思路参考：◆控制现场签证的原则：避免签证、减少签证、规范签证。
◆密切与营销接触，了解营销意图，及时反馈信息，避免营销签证。
◆施工样板先行，避免施工签证。
◆办理好场地移交，避免责任签证。
◆施工措施事先明确并定价，避免施工措施签证,有效控制措施费。
◆搞清工程范围划分及其搭接关系,避免出现漏项或重叠工程，从源头上避免现场签证。
◆把好设计关，减少现场签证。
◆建立设计变更审核制度，减少不必要的签证。
◆设计变更施工确认,避免“变而不做或少做” 。
◆三方签证，规范签证行为。
◆建立现场签证事先报告制度，甲方确定签证范围和做法后再实施，规范签证流程。
◆遵行合同,防止索赔。
一、定义二、合同文件内容及解释次序三、工程内容和承包范围囚、合同价款、预算和结算、支付五、工期六、双方的人员设备七、甲方责任八、乙方责任九、工程监理十、质量与检验十一、现场管理十二、材料设备十三、工程指令、工程指示十四、工程竣工验收十五、工程保修十六、转让与分包十七、甲方指定分包单位 ( 简称指定分包）的配合十八、销售配合十九、专利技术及特殊工艺二十、不可抗力二十一、保险二十二、履约担保二十三、文物和工程障碍二十四、违约、争议及仲裁二十五、合同解除二十六、合同生效与终止二十七、合同份数二十八、合同附件第十三节工程指令、工程指示一、设计变更及现场签证事项执行工程指令、工程指示。
、1 、甲方应向乙方介绍工程才旨令与工程指示的实用程序 ,l 确保乙方明确工程指令与工程指示的使用范围与注意事项;2 、甲方驻施工现场代表的指令、指示山其本人签字后, 以书而形式下发，乙方签收后及且311 二劫。
抓 1 芮 f 岩、 jEL 时，J 严 yjr 掂/j 谊；-zijjU 扬，此法布 1 朵头指令，元并 i 二仕在在—4 付 8Liltjl 口 ;乙方对对 a 甲方驻施施 -工现场代表的！［口：二 1:1l 头才指旨令 ) 应豆予执行. lp 方驻施工现场代表不能及 H 才给予书而确认的，乙方应于甲方驻施工现场代表发出口头指令后 3 个工作i 二l 内提出书ihi 确认要求. 书面; 而认要求提出后 48 小时内 ,iF 方驻施工现场代表无特殊原因未确认的，视为同意。
万科物业管理服务方案
物业项目服务方案策划姓名：学号：专业金隅万科城物业管理服务方案基本信息物业类型：住宅,普通住宅建筑类别：板楼所在区域：昌平昌平县城楼盘地址：八达岭高速13B出口向东800米容积率： 2.90 绿化率： 30% 物业费： 2.40元/平方米·月车位信息： 1：0.5 物业公司：北京万科物业有限公司开发商：北京金隅万科房地产开发有限公司占地面积： 199877平方米建筑面积： 615418平方米楼盘介绍金隅万科城由北京金隅万科房地产开发有限公司开发建设，是由北京金隅嘉业房地产开发有限公司和北京万科企业有限公司在昌平联手打造的大型社区。
金隅万科城项目位于北京市昌平城区内，原北京第二毛纺厂位置。
项目所处区域包括的市政道路有八达岭高速、永安路、创新路、南环路、振兴路等，交通条件良好。
从北京市区通往项目的公交车有345、345快、919快、919支3、925区、919支1、919区等， 345快每隔1分钟发车一班，高速直达。
昌平城区内有491、492、21、376路等直达本项目，21路从城铁龙泽站直达本项目。
项目处于昌平城区内的繁华地块，紧邻商业中心，区域发展成熟、配套非常完善。
项目遵循新都市主义原则设计，倡导社区与自然的融合渗透，营造充满阳光和绿色的现代社区。
在规划上充分利用场地的限高要求，通过现代的规划理念和手法来构建高规格的理想化人居空间，将成为地标性的建筑综合体，树立起昌平的城市新形象。
杜绝雷同、标准化的社区环境，创造丰富动人的生活场景，个性化空间，为客户量身定做现代化的宜居社区。
项目一期建筑主要以高层住宅为主，结合多层住宅围合成层次丰富的院落空间。
各院落之间设立了围墙和绿篱，对近距离的视线进行遮挡，既提高了居住环境的私密性，又避免了简单重复中形成的单调气氛。
周边配套设施中小学：昌平区六街小学、昌平区三街小学、昌盛园小学、昌平区城关小学；昌平区第一中学、昌平区第二中学、昌平区第五中学、昌平实验中学大学：中国政法大学、石油大学、北京化工大学等多所名牌院校综合商场：新世纪商城、世纪联华超市、阳光百货、国泰商厦等银行：中国银行，农业银行，建设银行，工商银行等医院：昌平区中医医院、昌平区区医院、昌平区妇幼保健院。
万科金域滨江二期策划汇报
商务班组部
商务主管 班组管理员 预算员 实习预算员
综合办公室
行政主管 保安管理员 行政管理员 文员
1、市场价格咨询、对比，提供分析报告并初步确认价格上报项目经理审核、审批； 2、提供施工预算工程量；与工程进度同步，进行预算量与实际用量分析对比，及时将信息反馈 相关部门； 3、复核劳务班组每月实际完成工程量并上报； 4、建立相对应的工作台账；
发放奖金，低于80分按照奖金乘以得分比例。扣除部分的金额， 将不在结算款中。
b.考核得分低于70分，高于50分项目部将给与警告，连续3个月 低于70分，项目部将班组给与辞退处理。
3
7#栋底部2层 商业，上部4 层办公，高 度23.75米
6#栋底部1层 商业，上部 44层住宅， 高度133.25米
5#栋底部2 层商业，上 部4层公寓式 办公，高度 21.35米
8#栋底部1层 商业，上部 44层住宅， 高度133.25米
14#栋为2层 商业建筑， 高度7.8米
9#栋底部2层 商业，上部 14层公寓式 办公，高度 48.75米
（1）被考核人按照得分乘以绩效工资为当月工资，绩效工资85 分为合格，全额发放工资，低于85分按照绩效工资乘以得分比例。
（2）考核得分低于70分，高于50分公司项目部将给与警告，连 续3个月低于70分，项目部将给与辞退处理。
（ 3）考核低于50分，项目部将给与辞退处理。 （4）采取奖罚措施，跟实测成绩挂钩。 （5）在日常工作中做出突出的成绩并取得明显的经济效益，在 当月绩效考评中进行加分。
以上几点还须建设方的大力支持和推进。
（二）项目管理策划
1、成立项目统筹协调小组： 领导班子主要由项目经理、项目副经理（生产主管、施工主
管、技术工程师、材料主管、商务主管、行政主管）组成，下设 技术质量部、安全生产部、实测实量部、水电安装部、物质设备 部、商务班组部和综合办公室。项目部实行项目经理责任制，项 目经理是所在项目的第一责任人。 2、项目部主要管理人员见下表：
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现场QS 材料工程师
安全管理
结构工程师
测量工程师 给排水工程师 电气工程师
万堃
造价工程师
秦建国 张笃彬 刘文斌 陈长青 蒋仕杰 徐贵平 贾孝燕 邱安顺 王登奎
工程师 安全监理工程师 土建监理工程师 土建监理工程师 土建监理工程师 土建监理工程师 测量监理工程师
水电工程师 电气监理工程师
工程师
工程师 工程师 监理员 工程师 工程师
1.外保温相关材料； 2.防水材料 3.水泥商混
甲供材料设备（集团集中采 购类）： 1.PVC电线管 2.排水管、PPR给水管 3.户内箱 4.户外配电箱 5.内墙涂料 6.对讲设备 7.开关、插座、面板 8.散热器 9.劈开砖 10.室外园林灯具 11.园林座椅、垃圾桶 12.园区井盖 13.混凝土路面砖
协助分包合同签订
组织施工图会审 施工技术方案审定
工程预算 现金流量计划
采购计划 采购招标及合同
总平面设计 现场测量和定位 临时设施、警卫
质量控制
分包合同协调与管理
进度控制
技术管理
成本控制
资源管理
标化现场管理
安全管理
验收交付 保修及运行管理
二、项目管理工作总流程
1.1、采购分解划定范围和项目
28项
甲方独立分包工程： 1.土方工程 2.地基处理 3.大树伐移 4.电梯供货安装 5.消防 6.燃气 7.地采暖 8.门窗制作安装工程 9.金属构件 10.人防通风 11.水箱12.水泵 13.入户门 14.单元门 15.防火门 16.外墙仿砖涂料供货施工（ICI) 17.智能化工程 18.精装修工程 19.公共部位精装修 20.有线电视 21.电话、宽带、弱电管道铺设 22.电力 23.自来水 24.小市政 25.软景观工程 26.硬景观工程 27.交通标识 28.信报箱、指示牌、楼牌工程
工程 标准工期
成本 签证变更
工程 全套施工图
成本 动态成本审核
成本 成本分解到合同 成本 清单招标
工程 尺寸偏差控制
工程 质量目标设定 工程 质量过程控制
万科 中海
工程管理状况
工程策划、监理资源整合、过程控制
•全清单招标 •成本分解到合同 •动态成本变化后的审批环节
质量风险
采购策划分解 采购计划编制和实施控制
、燃气、通讯等）状况等。
建设用地规划要求
项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等
建筑概况
总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概
况（面积、层高、层数）等。
建筑分期概况
项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地
下建筑概况等。
案与 管接 理待
二、主要管理人员职责
机构
项目负责 项目经理
姓名 胡若翔
职务 助理总经理
职称 工程师
主要管理职责 全面负责
主要资历、经验及承担过的项目
中海华庭、深圳湾畔、中海怡美、怡瑞山居 、大山地南区
项目副经理
文敬东
副经理
高级工程师
协助项目经理工作将监海三理口亚人保红税沙员区公纳办寓公、入楼海项及南目厂昆房仑组、水织美泥国厂架工、构业北，村京厂丰构房台
-较为有效的采购策划、计划工作 -较大规模材料集中采购 -总包战略合作发展较快
质量保证
•目标成本分解到项目 •费率招标 •项目建设全程参与和动态控制
工程
-标准工期 -全套施工图 -实测实量
09年后，执行了新的管控体系。。。
进一步参与前期策划，优化成本 - 培养优秀总包，发展B级战略 - 规范总包引入，能力评估操作
2.50 2.00
成本
工程管理：8个维度，4个 领先、4个落后
采购管理：4个维度，1个 领先、1个平衡、2个落后
成本管理：4个维度，4个 落后
万科与中海工程管理对比
采购 总包战略合作发展 采购 总包资源开发及管理
采购 工程策划前期参与
质量效益 5
4 3
2
1
采购 招标合理性
0
工程 工程组织策划 工程 总包资源管理范围 工程 监理资源运用
二、项目管理工作总流程
1.2根据采购范围和项目制定采购计划（工程、项目、成本、采购联动）
招标采购项目名称 分类 名称
招
采购方式
集区范 用 范 围
成本预控
采 购 量
目标 成本
最早 进场 时间
相关部门配合内容
设计部
成本部
项目部
工作 完成 责任 工作 完成 责任 工作 完成 责任 内容 时间 人 内容 时间 人 内容 时间 人
项目部组织公司工程管理部、设计管理部和营销策划部等相关部门对《XX项目工程管理 策划书》初稿进行评审，并根据评审意见对《XX项目工程管理策划书》初稿进行修编； 在《XX项目工程管理策划书》修编完成后上报工程分管负责人审批。
在项目首期开盘或重大节点变更后，项目部负责组织公司各相关部门对《XX项目工程管 理策划书》进行核对和调整，并报公司领导审批同意后按照新一版的策划进行管理，以便 更好地指导项目后续工程管理 。
二、项目管理工作总流程
公司目标
图纸自审、交底，总结 项目特点
质量保证体系
协助制定 分判计划
设计文件分析 施工图
1
工程组织策划
现场及环境调查考察
1 2
现场踏勘，调研市政配套、总 结项目特点
进度计划
施工组织总体方案
项目成本分解
材料设备使用量计划
现场七通一平
关键质量控 制点设置
协助分包 合同策划 及招标
一、工程项目概况
在工程项目概况中我们读到的信息：
工程开工前项目现场施工准备的重点 项目实施中可能会遇到的问题 项目质量控制的重点和难点 成本预计增加或优化的工序。
一、工程项目概况——如何做？
位置及环境
内容要与施工组织管理密切相关
项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电
招投标完成时间
供方 考察 起止 时间
招标 开始 时间
定标 时间
“谋定而后动 ”
工程组织策划的作用？
对工程进度、质量、成本等因素进行全方位的比较、优化和平衡，将概算的成本转为 量化的成本，从而促进各项指标均好 从工程管理角度对分期分区划分、施工图出图顺序、选材定样时间和建筑、结构、安装 形式选择提出具体要求，促使建筑设计能够更好地满足项目发展总目标的要求 从工程管理角度对工程标段划分、工程分包和甲供材采购、工程成本控制等合约管理方 面提出具体要求，促使建安成本管理能够更好地满足项目成本控制总目标的要求
从工程管理角度对售楼区的设置、分期分区销售、销售入市实际等方面提出建议，促使营 销策划能更好地满足公司项目销售整体计划的安排要求
使施工各阶段的总平面布置更加合理、有序，为施工期间安全文明管理奠定基础，使项目 工程质量管理目标能在工程项目管理全过程中得到更好地落实，使项目开发进度能按照公司 总体进度目标全面如期推进。
一、工程项目概况
描述3：我司与粤港供水公司就雁田隧道签订了专项安全防护协议 ——对我们的总体规划、基础形式选择及桩基检测、施工工艺和现场平面布置将产
生什么影响 描述4：局部地段地形起伏较大，填土层厚度也较大，其场地稳定性较差，因此，基
础形式多种并存 ——地质详堪点设置，基础形式如何选择，基础施工顺序如何安排，是否有二次成
工程组织策划怎么做？
19.9.5 10
工程管理策划书
1. 工程项目概况 2. 项目组织管理机构及主要管理人员职责 3. 总平面管理策划 4. 工程进度管理策划 5. 工程质量管理策划 6. 工程成本管理策划 7. 安全及文明施工管理策划 8. 项目风险管理规划
一、工程概况篇
一19.9、.5 工程项目概况
项目总监（代理） 文敬东
副经理
成项青目塔现小区场、组大连织金管石理滩国机宾构馆、深圳雕塑家
园、盐田梅沙学校、怡瑞山居、大山地南区 现场全面负责
A、C区工程负责人 葛世超
副总监
A、C区工程负责
注重中主海要壳牌人移员民村资、质万，科四在季1花0城人、的海湾监花理园
、深职院教学楼、大山地南区
B区工程负责人
助理工程师 监理员
合约、预结算、进度款
甲供材、后勤管理 现场安全全面负责 现场质量、进度负责
罗湖商务中心、研祥科技大厦、水贝商城住 宅楼、新玥庭住宅楼 海珠城、中海丽苑、名仕阁、怡翠、怡美、 怡瑞、大山地南区
昆明滇池卫城别墅、太原富士康厂房、佛山 中信广场大厦、湖南南州宾馆
现场质量、进度负责
太阳桥建材大市场、泰和商业广场、龙华城 市明珠、龙华污水处理厂
项目管理策划书
集团工程管理部 2010年6月12日
09年之前万科与中海工程管理对比
工程管理分析图
采购
3.30.00质0 量效益 工程
2.50
2.00 1.50 1.33
2.00
1.010. 0 0 0.05.05 0 00..0550.00 0
0.50 0.50 1.33 0.50
0.705.400.04.050
0项
甲指乙分包工程： 无
**万*项科目
咨询服务类： 1.监理 2.招标代理（集中采购） 3.造价咨询 4.详勘（集中采购） 5.桩基检测（集中采购） 6.工程测绘（集中采购） 7.沉降观测（集中采购）
7项 13项
总承包工程
3项
原甲供材料设备（区域集中采 购类），现更改为甲指乙供材 料（指定品牌、指定价格）：
质量风险
- 成本分解到合同 -动态成本审核 -- 全部清单招标，总价包干
质量保证 工程
工程组织策划、监理资源运用、过程控制