连锁店体系组织架构

连锁店体系组织架构的转型

顾国建

中共中央关于“十二五规划”的指导思想明确提出了我国要实现经济发展方式的转变，这种转变将涉及到国民经济的各个部门与各行各业，对中国现代流通业的代表连锁业来说，这种转变已经开始实实在在进行着了。

一、家电连锁业率先开始零售业经营方式与盈利模式的转变

在2009年的第十一届中国连锁业大会零售领袖峰会上，进行了关于中国零售业经营方式与盈利模式的讨论，这一讨论在今天看来其积极的导向意义是深远的，因为它从一个行业本身的发展上提出了健康发展的思路与前景。对当时参加这一场讨论的家电连锁业领袖来说，他们企业的改变要快于其他的连锁业态，今天我们已经看到连锁业销售排行前列的家电连锁业率先进行了经营方式与盈利模式的转型。2009年11月14日在上海具有家电业态变革历史意义的国美旗下的永乐漕宝路“新活馆”在申城西区“老店新开”，永乐“新活馆”在经营方式的转型体现在两个方面，第一，商场中的商品展示方式由过去的品牌商展示改为按商品的品类展示，展示方式的改变表示永乐要“回归商业的本质”——自主经营了。在目前中国家电连锁店中商品的展示形式是，厂家或代理商以品牌设立专柜、以系列产品进行商品展示，这种展示方式实际上是商场把销售终端的主导权交给了品牌商。永乐“新活馆”的展示方式转向了以连锁商为主导的品类展示，

就意味着零售商开始重新主导和直接掌控销售终端了；第二，商场中的销售人员都使用了自己的营业员，回归商业本质的销售终端的控制必须是企业自己的经营管理人员，这样才能使零售业的自主经营真正落地！以上两种具体的经营方式的转型实际意义就是零售业在开始承担经营风险的同时获得了自主经营的权利和能力，并进而可以打造零售业自己的核心经营能力和核心的竞争力，企业才可以实行可持续的发展。

2009年12月26日苏宁ELITEE精品电器店位于深圳人民大道国贸中心金光华广场也老店“新开”，除了与永乐上海的“新活馆”一样实行了展示方式与销售人员的两个转变外，笔者经过实地考察认为苏宁深圳金光华店的重新开张体现出苏宁在经营方式转型和业态创新上做得更实、更坚决，更有战略性，可从以下几个方面加以概括：1、目标顾客与业态定位明确；2、商店布局合理功能流畅体现了顾客购物体验需求的设计思想；3、企业组织体制的变革，实施转型的门店用一个新的公司来进行统一管理；4、把一个商店转型和变革试验作为公司总战略中的“特区经验”，因为是试验，苏宁总部没有对该店做具体的销售考核，希望先做出个模板，然后在总结经验的基础上大规模复制推广，体现了改革允许失败的大气度；5、苏宁深圳金光华店的转型除了是为了进入香港作准备，更是为了苏宁走向国际市场作准备。中国是家电产品的制造业大国，理应成为国际市场上家电零售商的大国，苏宁的转型也肩负着中国零售业走向世界的重任!6、总部还专门设立了“苏宁大学”，前期的主要功能就是大规模地培养自己

的一线销售人员。

苏宁、国美这种领跑中国零售业变革的行动一定会在下一个五年计划中掀起整个中国零售业创新变革的浪潮。

二、连锁超市突破核心品类商品经营瓶颈打造核心竞争力

在中国连锁超市的发展中最难经营的是生鲜食品，而超市的生鲜食品是体现经营能力高低的核心品类，为了突破这一商品经营上的瓶颈超市企业进行了苦苦的探索和实验，2006年中国的超市在永辉、家家悦等超市公司自主经营生鲜食品成功业绩与经验的学习感召之下全面转向生鲜食品的自主经营，几年来已经取得了很大的成功，目前中国连锁超市中最早开展果菜自主经营直接对接农民的超市企业群，中国超市联合采购交易联席会议的71家会员企业已成为当地市场上蔬菜销售的主要渠道，而平均菜价都要比当地的农贸市场低10%左右，同时由于是直接对农民，超市将蔬菜压缩流通环节节省的费用在价格上反馈给了消费者，消费者满意了，企业的竞争力也提高了。生鲜食品不再是超市经营中的亏损和吸引顾客流量的品类，而成为盈利的品类已为超市行业的共识。正是有了中国超市这种“菜采田头”的伟大实践，2008年国家商务部、农业部等部门开始实施“农超对接”的国家工程，将超市企业的采购方式的自主经营行为转变为国家的生鲜农产品流通的改革支持政策。

目前中国超市在生鲜食品自主经营方式上的探索已发展到新的阶段，主要体现在：1、“农超对接”的基地建设上了新的台阶开始向“订单”农业的方向发展，在农产品主产区进行基地的产品储存成为亮点；

2、对生鲜农产品这一核心品类商品中的核心品种开始实施多基地的按季节继起性的国内外采购与营销；

3、全面改革生鲜食品经营管理的企业组织架构体系与考核体系；

4、优选基地、优选品种、优选经营管理人员；

5、建立超市公司内部农产品直采基地、采购中心与超市门店的货源与销售管理监控信息系统；

6、从注重数量价格向注重品质、口味、安全与健康发展；

7、生鲜食品的自主经营和基地建设的成功经验向小型超市、社区店和便利店嫁接发展；

8、从供应链管理着手超市公司开始大规模发展集加工、配送、配销等协同功能的生鲜食品加工配送中心；

9、开始研究生鲜食品销售的“卖手”文化与艺术这种根植于中国传统文化中的商业精华，从重采购（买手）到重销售（卖手）的转变预示着中国超市正在将生鲜食品的经营上升到从采购方式的转变到营销方式的转变，上升到打造企业核心竞争力的战略高度。

刚刚闭幕的2010年中国超市生鲜食品经营模式研讨会着重研讨了生鲜食品经营的新动向，对亚洲超市生鲜食品日式化的发展趋势有了积极的认识，为适应人类膳食结构的安全健康的需求与80后组建家庭带来的家务劳动变化的新特点，超市生鲜食品经营要大力发展加工型的便利性食品重点是便利性菜肴，其要求是，“低盐、低糖、低油、低脂、包装适量”。尽早对接中国超市生鲜食品下一代的生产基地是超市企业生鲜食品经营的方向与社会责任。具有生鲜食品经营核心竞争力的中国超市公司如福建永辉、山东家家悦已经在自己领先的市场范围内取得了对外资超市公司的竞争优势，相信会有更多的超市

在形成生鲜食品经营核心竞争力基础上增强与外资超市公司的竞争实力。一条被实践证明的真理是，“生鲜是超市竞争的利器”！

三、百货连锁增强自主经营品牌力度改变招商联营的物业管理方式

中国零售业中百货商店的经营方式普遍地实行了物业化的管理模式即“招商联营扣点”，这种方式大大地弱化了零售业自身的经营能力，百货店经营方式不转型将会对整个中国零售业的健康发展产生不利的重大影响，因为在中国扩大内需的基本国策下作为最主力业态之一的百货店将无法承担提高人民消费水平的社会责任。在今天我们已经看到当百货连锁必须实行跨区域发展时，百货连锁店就不可能完全只占有城市最佳的商业地理位置，品牌商也不可能按照最佳的商业地理位置给予同一的配合与满足百货店的招商条件时，百货连锁店的发展必须走上增强自主经营品牌的道路。这种选择不但是多店铺跨区域连锁经营发展的选择，同时也是商业业态之间的竞争压力之下的选择，因为购物中心的发展要快于百货商店的发展，百货商店未来发展的最大市场空间在购物中心里面，由于购物中心大跨度的区域发展使得百货连锁店发展必须要能跟上这种快节奏。另外，大型超市的百货化发展将在大众百货的经营上与百货商店展开正面的竞争。

我们欣喜地看到百货商店的自主经营已经取得了实质性的进展，万达广场旗下的万千百货开始推行的“买手制”就是最为典型的案例，“买手制”看似是在百货店经营中启用资深的、懂得市场行情的采购专家，俗称买手，根据他们对国际潮流、本城消费习惯的销售预估，自行订货购买，但它的实质是百货店自主经营承担市场风险提高经营能