各国人力资源管理模式
各国人力资源管理特点2
薪酬福利管理
日本：年功序列工资制。职工的基本工资由资历 工资(年龄+工龄+学历)和能力工资(职务+职能)构 成,在年功序列制下,决定职工基本工资的主要因 素是企业工龄。
。
韩国：1、薪酬结构比较复杂。月工资中的65%是 基本工资,另外的35%则是各种补贴.2、福利包括， 员工持股制度、对员工采取家庭成员式待遇、通过 提供经营情报诱导员工参与企业经营、终生员工。
各力资源管理特点 分析及其比较
二、国外人力资源管理模式对 我国的启示
亚洲
日 本
韩 国
美 洲
美国
英国 德国 法国
欧 洲
招聘与 配置
培训与开 发
绩效管 理
薪酬福 利管理
劳动关 系管理
招聘与配置
日本：1、终身雇佣制。 保守性和排他性, 有新的 工作需要时, 是尽可能通 过内部调节来满足。2、 职工晋升是年功晋升,一 般都是按工龄和学历进 行缓慢的逐级晋升提拔。 美国：1、自由雇佣 制，对市场依赖性很 强。2、员工晋升提 拔速度快，员工提升 不注重资历而注重能 力。
英国：1、宽松的人才流动 政策，每年都耗巨资去吸 引别国的高科技人才。2、 大量外国人在英国企业供 职。3、政府把甄别人才的 权力下放到全英的跨国公 司和科研机构， 它们可以 拥有自行签发工作许可证 的特殊权力。
培训与开发
韩国：通过建立内 部的研修院或者利 用产业教育机构培 育。重视员工的海 外研修工作。 日本：不十分看重个人的 具体技能,而是强调基本 素质,其基本思想是:高素 质的员工,可以通过企业 自己的培训,胜任所有工 作。
绩效管理
日本：1、有成绩考核,情 意考核和潜能考核。2、 忽视对员工的短期评估， 重视长期评估。3、在人 员评估上，企业表现出 很强的平均主义，多以 集体单位进行考核。重 视集体的业绩。4、把态 度作为考核的重要内容。
美国企业人力资源管理模式特征
美国企业人力资源管理模式特征一、人力资源的市场化配置美国的市场经济运行很大程度上依赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置.劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所,而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显着特征.在美国,人力资源的市场化配置主要表现在以下两个方面：1.人力资源的市场化配置.美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息,进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用.几乎所有的准劳动力通过劳动力市场实现正式就业以后,如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识,或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会,人们便可通过劳动力市场实现职业流动或工作转换.市场化机制给予以个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定.2.人力资源工资价格水平的市场化决定.在美国,各类用人机构特别是企业通常以市场化机制决定各级各类员工的工资价格水平.首先,根据劳动力再生产费用和劳动力市场的供求关系及供求平衡状况,拟定各级各类技术、管理岗位及技术工人或其它岗位的工资价格,这是决定各级各类人力资源工资水平的基本依据.然后,企业本着吸引人才、保持外部竞争和内部平衡等原则,参照劳动力市场上相关岗位的最新工资价格水平,自主决定本企业各级各类岗位的工资价格.最后,劳资双方经过工资谈判,以合同方式确定双方共同接受的工资价格水平.在美国,企业员工的工资水平一般每年调整一次.为提高员工工资调整的合理性及科学性,并真正实现对于优秀员工的激励和奖励,许多企业在作出员工工资调整决策时,通常综合考虑下列三个因素：1 劳动力市场的工资价格水平变化；2消费品物价指数的变化；3以绩效评估方式评定的员工工作绩效.市场机制动态地调整着人力资源的配置和供求,并决定着各级各类人力资源的工资价格水平.当然,人力资源的市场化配置方式也存在着一些不尽完善之处,诸如人力资源利用的不尽充分、劳动力市场发展与劳动力需求变化的相对滞后、劳资冲突、种族歧视及机会不均等.因此,在新凯恩斯主义关于政府应加强宏观、适度干预的经济理论指导下,美国政府除支持工会力量参与人力资源配置及工资价格水平谈判调节外,还通过立法及制定相关法规的方式,对劳动力市场的工资价格水平、公平就业、改善劳动力市场服务、提供失业者社会保障等方面进行宏观、适度的干预和调节,以不断提高劳动力市场运行的规范水平.此外,美国政府设置专门机构以规范或协调劳资关系及人力资源工资水平等.如劳工部就业标准署下设工资与工时处及工资申诉委员会,联邦政府及各州政府设立的劳动关系委员会.二、人力资源的全球化引进美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国,其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源.移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用.由于美国实行比较完全的市场经济制度,竞争环境相对公平,经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件,优秀人才较易得到良好的培育,并在科学和技术领域得到良好的发展；美国能包容多民族的文化,并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才.美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源.美国以全球化方式引进的优秀人力资源中,有很多是世界上一流的科学家和工程师,他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有领先世界的水平.在1946/FONT>1983年间美国获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中,有40%是以移民方式从其他国家引进的.外国科学家和工程师约占全美科技人员总数的20%左右,而在美国重要的大公司、大企业中,外国科学家和工程师占全部科技人员总数的一半以上.美国以全球化方式引进的人力资源为美国经济的迅速发展所作出的杰出贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬.而美国国家科学基金会也曾坦言"美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者". 在美国目前所处的第三次移民高潮中,大批引进的是高知识层次的人力资源.三、十分广泛的人力资源培训美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训.美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求,因此需要采取一系列的措施发展员工培训Training,以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力.在美国企业,员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训,以后,员工一般都还需要接受在职培训On/FONT>the/FONT>Job Training,在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略,并依据企业的人力需求和员工的潜能和可塑性.近年来,随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高,劳动密集型企业日渐减少,美国的一些大企业已经深刻认识到：人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用,企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才,而且需要具有娴熟操作技能的员工.因此,通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质,是美国企业在实施竞争战略中的重要举措.美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视,除常规的教学和辅导外,还通过研讨会Seminar、案例研究Case Studies、角色扮演Role Playing、文件筛选In/FONT>basket Training、管理游戏Management Games、工作转换Job Rotation等各种途径和方式,开展十分广泛的人力资源培训.在IBM公司,公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训；随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员分别进行相应的培训；随着职务的晋升,IBM公司会对各级各类经理人员实施专门的培训,第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受80小时的课堂培训,内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧；部门经理则在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程,或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院、斯坦福大学斯隆管理学院的有关课程,时间从一周到一年不等.美国通用汽车公司则明确把员工培训放在重要地位.通用汽车公司认为员工技术水平和文化水平的高低对企业生产效率有直接的影响.员工从进入公司起需要不断接受各种各样的培训.而对管理人员,通用汽车公司则采取在职培训、离职在企业内培训或派往大学及专门机构进行研究学习等三种形式进行系统培训.此外,英特尔公司和摩托罗拉公司则分别建立起了专门的培训机构"英特尔大学"和"摩托罗拉大学".开展十分广泛的人力资源培训是美国企业实施竞争战略及人力资源发展战略的重要举措.四、注重人力资源管理中的"企业文化"建设美国的人力资源管理实践发展得益于许多人力资源管理理论的指导,包括麦肯锡的"七S"管理分子理论；"企业文化"理论； "组织具有生命周期"理论；"A战略：人与效益的关系七步骤"理论等.而其中最典型、最能反映美国人力资源管理的理论是"企业文化"理论和"A战略"理论.1."企业文化"理论： "企业文化"是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等."企业文化"将企业内部的各种力量,特别是人力资源的管理和使用,统一于共同的指导思想和经营哲学之中,汇聚到一个共同的方向,进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标.根据彼得斯和沃特曼的总结,美国最成功公司"企业文化"原则为：1乐于采取行动；2接近顾客；3自主和企业家精神；4通过发挥人的因素来提高生产率；5领导身体力行,以价值准则为动力；6发挥优势,扬长避短；7组织结构简单,公司总部精干；8宽严相济,张弛结合⑤. "企业文化"论者认为"企业文化是企业生命的基础,发展的动力,行为的准则,成功的核心".2."A战略"理论：舒适特的"A 战略"理论强调：关心员工的需要是获得较高生产率的关键；在任何企业内,对人的管理都应重于对其他生产要素的管理,应当得到极大的和首要的关注.在美国,"企业文化"理论和"A 战略"理论倡导的关于"企业文化"的思想,进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中,日益注重"企业文化"建设.英特尔公司的企业文化则强调严明的纪律、良好的团队精神以及人人平等、让数据说话、质量至上、以客户为导向等企业行为取向和价值观.目前,具有前瞻性战略眼光的企业正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参与性的"企业文化".人力资源管理专家指出,建设更具开放、参与性的企业文化,不仅有助于提高员工的士气和满意度,而且有助于员工更好地理解管理者的想法；增进管理层与员工的合作；降低流动离职率；减少缺勤；减少不满和抱怨；提高对变革的认同程度；改善对工作和组织的态度.除上述四个方面外,美国人力资源管理中的人员测评、绩效评估等也是相当系统和科学化的.近年来,随着企业流程再造、管理流程再造思想影响的日渐深入,人力资源管理正日益成为美国企业发展战略的重要组成部分；人力资源管理的核心功能正逐渐从人员成本控制转向增加产出、提高劳动生产率；人力资源管理对于企业经营活动的重要贡献也正日益得到普遍的承认；而信息技术的迅速发展也在不断改变着人力资源管理的方式和方法.。
美日德韩人力资源管理发展模式比较
美日德韩人力资源管理发展模式比较近年来，随着全球经济的快速发展和人力资源管理理念的日益深入，人力资源管理在全球范围内得到了越来越多的关注。
不同国家和不同文化之间的人力资源管理模式也因此产生了一定的差异。
在本文中，我们将比较美国、日本、德国和韩国的人力资源管理发展模式，探讨差异和共性。
一、美国人力资源管理发展模式美国是世界上人力资源管理最成熟的国家之一，美国的人力资源管理模式在很大程度上影响了全球的其他国家。
美国的人力资源管理模式主要包括两个方面，一是个性化管理，二是强调市场化。
个性化管理，主要包括雇佣合同灵活、个性化薪酬、个性化培训和个性化晋升等方面。
这些个性化管理措施主要是考虑到员工的个性和特点，使企业能够更好的发挥员工的潜力。
市场化，美国的企业很注重市场化，因此他们的人力资源管理也借鉴了市场经济的理念。
美国企业通过市场来决定员工的工资，通过竞争来决定企业的竞争力。
二、日本人力资源管理发展模式日本的人力资源管理模式注重员工的发展、企业的稳定性和组织的文化。
日本的人力资源管理模式主要包括三个方面，一是长期的雇佣制度，二是对人才的培养和开发，三是强调企业文化。
长期的雇佣制度，对于日本来说是非常重要的，因为长期的雇佣能够保障企业的稳定性。
在雇佣期间，企业会提供员工培训、福利等待遇，以此来提高员工忠诚度。
对人才的培养和开发，日本的企业十分注重员工的培养和开发，因为员工的技能和能力对于企业发展和竞争力具有非常重要的作用。
强调企业文化，这是日本人力资源管理的另一重要特点。
日本企业非常注重企业文化的建设，这种文化可以形成一种企业的精神和价值观，同时也会强化员工的责任感和自我约束。
三、德国人力资源管理发展模式德国人力资源管理也有其独特之处，主要是注重员工参与和企业的社会责任。
德国的人力资源管理模式主要包括两个方面，一是激励员工参与，二是强调企业社会责任。
激励员工参与，德国企业注重员工参与，这种参与可以提高员工的积极性并提高企业的生产力。
美国日本德国人力资源模式比较(罗文军)
美国日本德国人力资源模式比较
一、美国企业的人力资源管理 1、美国的人力资源管理开发
重视人力资源是经济发展的关键。实践证明， 谁注意人力资源 开发和人力资本投资 ， 谁就在经济发展竞争中名列前茅。较高的人 员素质已成为经济发展的重要条件。美国之所以成为世界经济力量 强大的国家， 主要也就在于拥有世界最大的智力优势。美国现有高 校 3500多所 ， 在校大学生 1200多万。它拥有41万个实验室和其他 研究机构 ，200多万高级专家学者。目前， 美国已有 72.5 万名科学 家和工程师从事科研工作， 其中世界第一流学者专家20多万。舒尔 茨认为， 美国自 1929～1957 年， 通过教育提高职工素质和培养人 才所起的作用约占经济增长率的33% 。美国非常重视教育，任何人 都有入学受教育的机会。美国的教育经费来源是多方面的。就公立 大学而言， 教育经费来自政府拔款、学生学费、捐款等。由于各界 人士共同出资的人力资本投资势头，使美国在中、高等教育方面保 持较高的适龄人口入学率，达 50% 以上。世界上还没有哪个国家有 这么高的中、高等教育适龄人口入学率。
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第一，企业与学校相结合的“双轨制”培训。第二，企业办大学。第三， 跨企业的再培训中心。第四， 市场模拟训练公司。 （3）工资分配制度。欧洲各国在工资分配制度和实践上各不相同，但同 其他地区相比，劳资双方的工资谈判更为规范化和制度化，在这一点上 德国表现得尤为明显。长期以来，德国一直以全国和行业范围的谈判为 其制定工资方案的依据，在此基础上还制定了顾问和联合决策协议制度， 通过局部的谈判来解决工资制定的问题。 1991年6月，欧共体发布了一 条建议，认为各国应采取法律和税收方法鼓励设置工资制度，即采用利 润分享制。 这种制度一方面使得雇员积极参与企业决策，另一方面将雇 员的工资和企业的业绩联在一起。德国广泛采用了利润分享制。在个人 奖金和集体奖金的选择上，德国以个人奖金为主。在可变工资的实践中 德国企业不大接受绩效工资。 （4）绩效考核与激励制度。德国企业一向力求人员少、素质好、工作 效率高。员工进入企业后，均设立人事档案。从经理、工程师到技术员 都要进行定期考核，能者提薪晋级，平庸者则被劝退解职，违纪犯法者 开除，实行因事定人，定岗定位。与美国的快速提升相比，德国企业中 员工的晋级比较缓慢。
中,日,美三国人力资源模式比较
中国，日本，美国三国人力资源模式公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：一，美国惠普公司分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。
——比尔.休利特业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划2，注重以下几点：1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长薪酬管理：员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度员工发展培训：（惠普留住人才措施）策略措施体制留才•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）环境留才•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）感情留才•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司人力资源管理原则1. 选人：千甄万别，唯才是举索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。
对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向员工传授必须的技能。
同时公司也特别注重选拔和配备具有高度创新精神的领导班子；乐于雇佣拥有多种不同经历，喜欢标新立异，有真才实学的人。
2.用人：爱你就给你自由发展的空间公司理念是要“建设一个技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”，实行毛遂自荐+内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
国内外人力资源管理模式的比较研究
国内外人力资源管理模式的比较研究人力资源管理是一个组织管理中不可或缺的部分，可以对企业的发展和绩效产生深远影响。
随着全球化的发展和经济的快速变化，国内外的人力资源管理模式不断演进和创新，适应不同组织的需求和挑战。
本文将比较国内外人力资源管理模式的不同之处，并分析其优势和劣势。
一、国际化人力资源管理模式1. 西方模式西方国家的人力资源管理模式强调个人权利和自由，倡导员工参与和尊重。
他们注重员工工作满意度和职业发展，提供灵活的工作时间和工作地点选择。
此外，西方企业更加重视培训和发展，提供广泛的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和进步。
这种模式下，员工感到被重视和认可，能够更好地发挥他们的职业潜力。
2. 日本模式日本的人力资源管理模式强调集体主义和组织文化。
他们倡导员工对企业忠诚和奉献，注重长期就业和稳定性。
日本企业将员工视为组织的一部分，鼓励团队合作和相互依赖。
他们提供仔细设计的培训计划和职业发展路径，以保证员工在组织中有良好的晋升机会。
此外，日本企业非常重视员工的福利，提供丰厚的福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、国内人力资源管理模式1. 集权模式过去的中国企业普遍采用集权模式的人力资源管理，管理层对员工的权力控制较高，决策权集中在高层管理人员手中。
这种模式下，员工的工资、晋升和福利等都由管理层决定，员工的主要职责是服从和执行。
然而，在这种模式下，员工的创造力和主动性受到限制，对企业发展的贡献也相对较低。
2. 高效灵活模式随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始关注员工的发展和工作满意度。
在这种模式下，企业给予员工更多的自主权和自由度，鼓励员工参与决策和创新。
企业注重员工的培训和发展，提供晋升和晋升机会，使员工在职业生涯中得到成长和满足。
此外，企业也注重员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利，以吸引和保留优秀人才。
三、模式比较与优劣势分析1. 个人权利与组织利益的平衡西方国家的人力资源管理模式注重个人权利和自由，倡导员工的参与和尊重。
人力资源管理概论第十章 国际人力资源管理
学习目标
掌握国际人力资源管理的概念 了解世界各国人力资源管理模式 熟悉文化差异和文化冲突，了解文化差异对人力
资源管理的影响 熟悉跨文化人力资源管理模式 熟悉国际人力资源管理中的招聘、培训开发、绩
效考核、薪酬鼓励、职业生涯管理等内容
目录
第一节：国际人力资源管理概述 第二节： 跨文化人力资源管理 第三节：国际人力资源管理实务
岗前培训 在职培训 脱产培训
– 职业生涯管理 – 外派培训
五、国际人力资源职业生涯管理
职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节， 是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、 评估和反响的一个综合性的过程。
各国员工职业生涯管理的比较 美国 澳大利亚 新加坡 欧洲
国际人力资源的规划 国际人力资源供给分析 国际性管理人员的甄选 国际人力资源规划的目标与过程 国际人力资源的招募与选拔 跨国公司人员配备的四种方法
二、国际人力资源的绩效考核
重视个人、团队业务和公司目标的密切结合，将 绩效考核作为相关各方目的相结合的一个契合点
考核目标包括战略方向和业绩 主要影响因素 多样化的员工来源 不完全可靠的数据 时间差异和地理分割 企业的跨国战略 当地环境状况
第一节：国际人力资源管理概述
一、国际人力资源管理的内涵
国际人力资源管理，就是指组织在走向世界的进 程中以及成为跨国企业后，其人力资源管理的原 那么和实践。
作为管理科学的一个分支 作为一个应用性学科 国际人力资源管理的特点 定位于企业战略性目标 更加注重企业文化建设 更加关注以人为本
二、世界各国人力资源管理模式
三、经济全球化对国际人力资源管理的挑战
对Hale Waihona Puke 力资源管理对象的要求 对人力资源管理角色的战略层次的要求 对人力资源管理工作方式的要求
跨文化人力资源管理的四种模式
跨文化人力资源管理的四种模式一、全球一体化模式全球一体化模式是指企业在全球范围内统一管理人力资源的一种模式。
该模式下，企业在全球范围内实行统一的人力资源管理政策、流程和标准，以确保全球各地的员工享有相同的权益和福利。
这种模式适用于规模较大、国际化水平高的企业，可以通过标准化的人力资源管理来提高效率和降低成本。
在全球一体化模式下，企业将人力资源管理的决策和流程集中在总部进行，确保各个分支机构和子公司在人力资源政策和制度上保持一致。
同时，企业会建立全球统一的员工培训体系和绩效考核体系，以确保员工在全球范围内具备相同的能力和素质。
二、多元一体化模式多元一体化模式是指企业在跨文化环境中灵活运用不同的人力资源管理策略的一种模式。
该模式下，企业会根据不同地区和国家的文化和法律环境，采取相应的人力资源管理措施，以适应当地的员工需求和市场环境。
这种模式适用于跨国企业在不同国家和地区经营的情况下，能够更好地满足多样化的员工需求。
在多元一体化模式下，企业需要根据当地的文化差异和法律要求，调整和定制人力资源管理的政策和流程。
例如，在员工招聘和选拔方面，企业可以根据当地的文化特点和市场需求，采用不同的选拔方法和标准。
同时，在员工培训和发展方面，企业也可以根据当地的文化背景和教育水平，设计符合当地员工需求的培训计划和项目。
三、本地化模式本地化模式是指企业在跨文化环境中充分尊重和适应当地文化的一种模式。
该模式下，企业会将人力资源管理的决策和流程交由当地的管理团队负责，以确保人力资源管理的有效性和适应性。
这种模式适用于企业在某个国家或地区设立分公司或办事处，需要与当地员工和社会进行紧密合作的情况。
在本地化模式下，企业需要招聘和培养当地的管理人才，使其熟悉和理解当地的文化和法律环境，以更好地管理和激励当地员工。
同时，企业还需要与当地政府和社会建立良好的关系，了解和遵守当地的法律法规和社会习俗，以确保企业在当地的可持续发展。
四、国际化模式国际化模式是指企业在跨文化环境中通过跨国合作和交流来实现人力资源管理的一种模式。
美、德、日人力资源管理模式比较
美、日、德人力资源管理模式总结一、日本日本人力资源管理模式是在“二战"以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。
目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性.１．终身雇佣制：终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策.这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义:第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展;第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚;第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略.直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。
２．年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处.老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。
日本人还认为,以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。
但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业,论资排辈的管理方式,打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因.３．注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工,特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。
这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化".由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高,这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用.４．重视通才的培养日本企业与美国不同，更重视通才的培养。
日本企业分工粗放，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。
他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。
但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。
各国人力资源管理模式国际人力资源师课件
✓ 内容：员工的工资和其他报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；员工所受 的奖酬应与其劳动生产率挂钩；强调沟通在人力资源管理中的作用；对 企业的经理人员进行考核评价；把有效的人力资源管理作为考核经理人 员的标准；定期向员工介绍有关改善人力资源管理设想和实施方案，并 使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。该理论强调，关心 员工的需要是获得较高生产率的关键。
➢ 培训管理
美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。
➢ 薪酬管理
美国企业多使用外部激励，少使用内部激励，重视外在报酬的作用。 员工薪酬主要由三部分组成——基本工资、年终红利与长期福利。有些
企业的员工薪酬还要加上股东回报率（股东回报率=总效益÷总股本）。 基本工资的确定 年终红利 长期福利
➢ 法国企业人力资源管理的理论背景 法国企业人力资源管理实践的基本理论就是“人力投资模式”理 论。 “人力投资模式”理论定义：人力投资模式是一种以满足组织中 个体需要为核心的激励模式，把企业目标与员工的个人目标有机 结合，目的是致力于对员工开展培训与开发，最终改善员工的绩 效。 人力投资模式由承诺、计划、行动和评估四个环节组成。
管理者认为管理是自己的事，工人不应该再有别的要求，不应该参加管 理。
工人觉得自己不参加管理，自己的劳动成果大部分都被企业剥削了，对 自己的命运无法控制。
➢ 人力资源管理专业人员的规范化。
美国人力资源管理从业人员必须达到以下三个标准： 人力资源管理实践必须能够为大多数人带来最大的利益； 雇用实践必须尊重隐私、正当程序、个人意愿、言论自由等基本的人权； 必须公平地对待员工和顾客。
➢ 绩效管理
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美国人力资源管理模式的优缺点分析：
➢ 优点： 能够充分调动人的积极性，挖掘潜力和创造性有促进作用。 高激励、高奖励政策网罗了一批世界各地的精英。 开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜成本地吸引 人才的做法，大大提高了企业员工的素质。 任意就业政策、详细的职务分工、严格的考评手段等，有利于提 高企业竞争力，发挥员工的竞争力和降低企业成本。
不同人力资源管理模式的国际比较
不同人力资源管理模式的国际比较人力资源管理是现代企业中非常重要的一项工作，它涉及到招聘、培训、绩效评估、薪资福利等多个方面。
不同国家和地区的企业在人力资源管理方面存在着不同的模式和做法。
本文将以国际比较的方式，探讨不同人力资源管理模式的特点和优缺点。
一、美国的人力资源管理模式美国是全球最重要的经济体之一，其人力资源管理模式在全球范围内具有较高的影响力。
美国企业非常注重员工的自主性和创造性，倡导平等、公正、竞争的管理理念。
在人才招聘方面，美国企业注重个人能力和背景的匹配，更加看重员工的能力和经验。
在薪资福利方面，美国注重绩效为导向的薪酬制度，提倡高绩效员工的激励和奖励。
然而，美国人力资源管理模式也存在一些问题。
首先，由于其强调个人发展和竞争性，可能导致员工之间的合作不足。
其次，美国企业在员工培训和发展方面投入较少，往往更加重视经验丰富的员工，对于新进员工的培训不够重视。
此外，美国的劳动法很灵活，一些员工权益保护的政策不够完善。
二、日本的人力资源管理模式日本以其独特的企业文化而闻名，其人力资源管理模式也有其独特之处。
日本企业非常注重员工的忠诚度和长期稳定的雇佣关系。
他们实行的“终身雇佣制”使得员工和企业之间形成了一种亲密的关系。
在员工培训方面，日本企业注重全员培养，重视专业知识和技能的培训，并提供丰富的职业发展机会。
此外，日本企业在福利待遇方面也十分慷慨，如提供住房津贴、医疗保险等。
然而，日本的人力资源管理模式也存在一些问题。
首先，终身雇佣制可能导致企业对于新进人员的招聘和流动性不足。
其次，由于相对较为保守的企业文化，日本企业对于变革和创新的接受度相对较低。
此外，日本企业的决策过程往往相对冗长，很多决策需要经过多层的层层审批。
三、德国的人力资源管理模式德国是欧洲最大的经济体之一，其人力资源管理模式注重员工参与和社会责任。
德国企业非常注重员工的参与和共同决策，倡导合作和团队精神。
在员工参与方面，德国企业普遍设立员工代表机制，鼓励员工参与企业管理和决策。
第二章 人力资源管理模式比较--各国人力资源
非
洲
语言：非洲人民有800多种语言。大多数非洲
语言从历史上而言没有书面形式。一般认为 有五种主要的语系：亚非语系，尼日尔-刚果 语，苏丹语与马来亚-玻利维亚语 。 宗教： 伊斯兰教是北非国家的主要宗教信仰，目前 已有1.55亿信徒。1.4亿万非洲人是基督教信 徒。40%的人口持有传统信仰与泛灵论。
影响管理的文化因素
平均主义哲学 群体主义 人际关系 领导
长期取向
教育中全面发展取向 政府政策 双重经济中的等级制度 终身雇佣制 内在劳动力市场
Karen Linderberg. “复杂的日本训练与发展”, 《人力资源开发季刊 》(1991 夏), 104-114页.
东
欧
国家：（20多个国家）匈牙利、波兰、捷克、斯洛 伐克、斯洛文尼亚、阿尔巴尼亚、克罗地亚、南斯 拉夫、罗马尼亚、保加利亚、与一些新独立的国家， 亚美尼亚、阿塞拜疆、哈撒克斯坦、吉而吉斯坦、 摩尔达维亚、俄罗斯、塔吉克斯坦、土库曼、乌克 兰和乌孜别克 人口：4亿, 100多个少数民族团体 语言：很多种当地语言，俄语，英语和德语是这一 地区最普遍的第二语言
日
影响管理的文化因素
本
家庭：
公司、团体与国家是家庭的延伸，家庭是日
本社会的基石。对群体强烈的义务感与责任 感将日本人结合在一起。 在历史上，日本人 的地位、荣誉甚至生存都有赖于群体的成员， 受到群体成员的保护。
日
影响管理的文化因素
本
对于将从历史上就将家庭、阶层、群落和伦
理纲常视作决定自己的生活与命运的日本人 而言，西方人的独立、自我决定与个人主义 与他们格格不入，很难理解。 个体对群体长 期忠诚与顺从，期望并获得群体的保护。
各国人力资源管理模式的比较
3、与此同时，任意就业政策、详细的职 务分工、严格的考评手段等对于提高企业 的竞争力，发挥员工的竞争力和降低企业 的成本都起了重要的作用
4、一般来说，美国模式在技术与市场变 化急剧的行业中更具竞争力
3、劳资对抗、决策权的过度集中也显示 出较大的弊病在这种竞争高度激烈、环 境瞬息万变的市场上，如果缺乏有效而 充分的授权和严密系统的管理，员工必 然缺乏高度责任心和自觉件，就艰以对 市场做出敏捷的反应，其成功也是难以 想象的
中国人力资源管理模式
评价：
符合中国国情，顺应时代发展，借鉴他国经验 传统文化和价值理念的影响根深蒂固 缺乏管理机制设计的制度环境 管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进 劳动力市场建设不规范，社会保障水平偏低，企业进人和出人
成本太高
不同人力资源管理模式在企业中的体现
德国人力资源管理模式
特点： 一、德国的人力资源开发与管理
德国企业的人力资源开发与管理 实施“双轨制”的职业培训，对在职人员继续教育和再培训 既务实又重视人性管理的薪酬与绩效管理制度，如岗位细分、 轮流制度 科学的人才选聘
二、德国社会的人力资源开发与管理 德国的成人教育 应用型人才的培训 远程高等教育
特点：
1、人 力资 源配 置的 市场 化。
2、人 3、人 4、人 5、人 6、人 7、人力资 力资 才资 力资 力资 力资
源管 源管 源使 源薪 源管 源管
理理 理上 用的 酬的 理中 理专
念追 的制 能力 刚性 劳资 业人
求国 度化、 化和 化和 关系 员的
际化、 计划 人才 调节 的对 规范
三、日本 丰田人力资源管理 的特点 1、丰田公司的模 糊管理
国际人力资源管理模型
国际人力资源管理模型国际人力资源管理模型是一个复杂且多维度的概念，它涵盖了不同管理模式和战略框架。
以下是一些最具代表性的国际人力资源管理模型：1. EPRG模型：由Heenan and Perlmutter于1979年创立，该模型以管理导向的观念为基础，将跨国企业人力资源管理态度分为四个主要模式，包括本国中心模式（Ethnocentric，使用本国员工）、多中心模式（Polycentric，使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric，使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric，使用全球最有资格的员工）。
2. IN-DI模式：由Kamoche于1996年提出，从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合）以及弹性与灵敏度（差异化）。
整合（Integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。
3. De Cieri和Dowling模型：Hellen De Cieri和Dowling于1993年提出，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。
该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。
4. Schuler模型：Schuler等人在1993年提出，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。
除了上述模型，还有众多其他模型，如普华永道、毕马威、华信惠悦、美世、益华时代等的人力资源管理模型，以及基于不同维度和视角的战略性人力资源管理框架。
这些模型各有特点，适用于不同的组织和文化背景。
总的来说，国际人力资源管理模型是一个不断发展的领域，随着全球化的深入和跨国公司的增多，这一领域的研究和实践将变得更加重要和复杂。
国内外关于人力资源管理模式的文献综述
国内外关于人力资源管理模式的文献综述人力资源管理就是最大限度地满足组织人力资源的需求；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源；维护与激励组织内人力资源。
简而言之，最优的人力资源可以用最少的人办最大的事，其中每个人都能发挥自己的潜力和长处，人力资本不断升值的过程。
大家在写有关人力资源管理论文时，可以参考这篇“国内外关于人力资源管理模式的文献综述”。
原标题：关于人力资源管理模式的研究综述摘要：人力资源管理模式在人力资源管理活动中扮演着十分重要的角色。
本文回顾和总结了对人力资源管理模式的界定人力资源管理模式的发展阶段，当代国内外学者对人力资源管理模式的各种主要观点。
并简单分析了人力资源管理模式的研究趋势以及我国人力资源管理模式未来的发展思路。
关键词：人力资源管理模式；文献综述；研究趋势；发展思路组织的成功主要取决于竞争力的优势，即组织成员的表现，而组织中优秀的专业技术人才就是带领组织创造绩效与价值的关键。
企业组织要想确定合适的人力资源管理模式，首先就得对人力资源管理模式的相关理论进行相关的了解和研究。
一、人力资源管理模式的界定关于什么是人力资源管理模式，在国内主要有以下几种典型的观点：肖鸣政认为人力资源管理模式实际上就是对人力资源管理实践活动以及行为系统的一种归纳分析与高度概括。
同时肖鸣政还指出，一定的组织或管理者群体在长期的实践中就会形成某种特定的人力资源管理模式，因为组织或者管理者会对人力资源管理的目标、过程、内容以及方法等要素进行不断的综合概括与高度提炼，并使这种人力资源管理的基本样式和模型得到了人们的认同和遵从。
谢晋宇和刘善仕两人都认为人力管理模式在很大程度上来说就是人力资源管理的系统，并且这种系统是基于一种特定的管理理念的。
两人还认为人力资源管理模式又分两个类别，即最佳和非最佳两个类别。
其中最佳人力资源管理模式中，又存在承诺型、控制型、内部型、利诱型、投资型、参与型以及市场导向型等不同形式。
各国不同人力资源管理模式的国际比较
各国不同人力资源管理模式的国际比较不同国家的人力资源管理模式存在许多差异，主要取决于该国的社会文化、政治制度和经济发展水平等因素。
以下是各国不同人力资源管理模式的国际比较：1.美国：美国的人力资源管理模式以自由主义和市场竞争为基础。
在雇佣员工方面，美国企业拥有宽松的招聘和解雇制度。
员工的薪酬基本上是通过市场供求来决定的，工资水平在同等条件下具有较大的差异。
此外，美国的员工福利制度主要依靠市场供应，如医疗保险和退休金计划通常由企业根据市场条件自行提供。
2.日本：日本的人力资源管理模式强调长期雇佣、集体主义和员工发展。
日本企业通常更倾向于从内部晋升员工，培养他们的技能和专业知识。
相比于其他国家，日本企业对员工的培训投入更多。
此外，日本企业注重员工的福利待遇，如对员工和家属提供保险、医疗服务。
3.德国：德国的人力资源管理模式体现了工会的重要地位以及对员工参与和协商的重视。
德国企业普遍实行工会制度，员工与雇主的关系更加平等。
工会在企业决策中发挥重要作用，企业管理层与工会就员工工资、工时和福利等事宜进行谈判。
此外，德国在员工培训方面也投入较多资金，通过职业教育体系培养并保持员工的竞争力。
4.中国：中国的人力资源管理模式在开放后发生了重大转变。
传统上，中国企业非常注重集体主义和稳定的雇佣制度。
然而，随着市场化和全球化的发展，中国企业逐渐采用了更灵活的人力资源管理模式。
中国企业开始注重绩效管理和激励机制的建立，通过薪酬激励和培训来吸引和留住优秀员工。
在全球化的背景下，各国的人力资源管理模式正变得越来越相似。
比如，越来越多的国家开始关注员工的培训和发展，注重员工的福利待遇和福利制度。
另外，全球范围内的企业也越来越重视多元化和包容性，推动性别平等、文化多样性和人才多样性等。
尽管如此，每个国家的文化、法律和制度的差异仍然会导致各国人力资源管理模式的差异。
国际企业在跨国经营时需要考虑不同国家的法律法规、文化差异和社会期望，以制定适应当地条件的人力资源管理策略。
第三章 各国人力资源管理模式--欧洲
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2、与社会和政府关系紧密 社会平衡的思想蕴藏于欧洲人力资源管理中。 社会平衡的思想蕴藏于欧洲人力资源管理中 社会平衡强调社会公正和社会公平，以及通过国家调节 来处理由社会各阶级和阶层之间的对立和矛盾所造成的 社会紧张关系。 这从雇主同雇员的关系可以清晰看出，如“集体谈判” “员工参与”等。 另外欧洲国家提供各种各样的社会安全保障，如社会保险。
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评
论
• 《法兰克福汇报》的社论说，劳资双方走上了令人鼓舞的 道路，它关系到德国这个经济大国的前途。奔驰公司董事 会放弃10%收入也赢得社会各界的肯定。 • 舆论界评论说，董事会的高级经理们向雇主们传达了这样 一个信息：谁要求雇员放弃某些东西，他自己也必须付出 适当的代价。 • 《柏林日报》的社论说，奔驰公司的经理们开了一个好的 先例。 • 据报道，有一些著名的大企业，包括像托马斯·库克旅游 集团和卡尔施塔特百货公司集团等，都开始仿效奔驰公司 的做法。 • 就业是当今西欧重大的经济难题，奔驰公司的经验告诉人 们：劳资合作，互相让步，才能解决失业难题，振兴经济。
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2、薪酬管理 德国在薪酬管理上实行年薪制(Annual Salary) 股票 年薪制(Annual Salary)和股票 年薪制 期权两种主要形式。 期权 （1）德国年薪制 德国年薪制是以德国企业的有关经营业绩指标为依据， 确定经营者年度薪酬的一种制度。 管理人员的报酬大致包括固定年薪、浮动收入（企业红 利提成、年终奖金等）和养老金预支。 年薪的多少一般取决于以下因素： 企业规模的大小 企业的经营状况 员工的工作年限 养老金
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（一） 欧洲国际企业人力资源管理的背景 1、多元化人力资源管理模式 欧洲各国人力资源管理分为三类， 即拉丁语系国家(指法国、西班牙、意大利等国) 即拉丁语系国家(指法国、西班牙、意大利等国)、 中欧国家(指德国、瑞士等国) 中欧国家(指德国、瑞士等国) 北欧日耳曼国家(尤其指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、 北欧日耳曼国家(尤其指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、 芬兰、丹麦等国) 芬兰、丹麦等国)。 各类国家之间既相互联系，又有不同之处。
各国人力资源管理模式
各国人力资源管理模式人力资源管理是指组织通过制定合理的人力资源管理模式和战略，优化人员配置，提高员工工作效能和组织绩效的管理活动。
不同国家的人力资源管理模式存在较大的差异，下面将介绍中国、美国和德国的人力资源管理模式。
中国的人力资源管理模式注重稳定性和长期性。
中国的企业普遍采用以招聘、培训、激励和福利保障为核心的人力资源管理模式。
在招聘环节，中国企业往往更加重视求职者的学历背景和工作经验，并在面试中注重判断求职者的稳定性和忠诚度。
在培训环节，中国企业更注重内部培训和培养员工的专业能力，通过内部晋升制度激励员工提升自己的技能和知识水平。
在激励机制方面，中国企业注重通过薪资福利、晋升机会和奖励制度来激励员工的工作积极性。
此外，中国的人力资源管理模式还注重提供良好的福利保障，包括医疗保险、养老保险和住房公积金等。
美国的人力资源管理模式注重灵活性和绩效导向。
美国的企业普遍采用以能力和绩效为导向的人力资源管理模式。
在招聘环节，美国企业更注重能力和素质，例如对求职者的技能、知识和沟通能力有较高的要求。
在培训环节，美国企业更注重外部培训和员工发展计划，鼓励员工通过不断学习和进修提升自己的能力和水平。
在激励机制方面，美国企业更注重通过绩效评估和奖励机制来激励员工的工作表现，例如通过绩效考核和股权激励来促使员工努力工作提高绩效。
此外，美国的人力资源管理模式更注重灵活性和弹性工作制，鼓励员工在工作时间和地点上有更多的选择和自由。
德国的人力资源管理模式注重平等和参与。
德国的企业普遍采用以社会参与和员工参与为核心的人力资源管理模式。
在招聘环节，德国企业更注重求职者的个性和团队合作能力，注重人和环境的匹配。
在培训环节，德国企业更注重公司内外培训结合，鼓励员工参与学习和自我提高，并注重员工在组织中的长期发展。
在激励机制方面，德国企业更注重通过参与式管理和利益分享来激励员工的工作积极性，例如通过员工意见征询委员会和员工持股计划来促进员工的参与和归属感。
美国、日本、德国、中国人力资源管理模式比较与国有企业人力资源管理启示
美国、日本、德国、中国人力资源管理模式比较与国有企业人力资源管理启示摘要：人力资源管理是组织中的一项重要职能，即有效地管理工作中的人，利用人力资源实现组织的目标。
进入新世纪以来，越来越多的企业将人力资源管理视为企业管理的一项核心职能，并将人力资源管理的战略与企业的战略相结合，通过制定和实施人力资源管理的战略来保障企业战略的实施。
我国人力资源管理起步于20世纪80年代，通过学习西方人力资源管理理念，引入西方企业人力资源管理模式，逐步形成具有中国企业自身特点的人力资源管理模式。
随着人力资源管理的研究与发展，文化对人力资源管理的影响及企业可持续发展的影响日益凸显。
本文从文化背景影响的角度，对美国、日本、德国人力资源管理模式进行对比，结合当前企业人力资源现状，顺应国有企业三项制度改革的潮流，对国有石油化工企业的人力资源管理有所启示。
关键词：文化影响人力资源管理岗位配置员工培训一、文化对美国、日本、德国人力资源管理的影响（一）文化对美国人力资源管理的影响自1776年建国以来，经过200多年的发展，美国形成以基督教为主体的多元文化，“文化大熔炉”是对美国多元文化的形象描述。
受多元文化背景的影响，美国形成了以制度化、规范化和实用性为特征的人力资源管理模式。
在这种管理模式下的企业人力资源管理强调企业与员工之间的权利义务关系，以契约制为前提建立人力资源管理体系：企业权利距离小、等级差异小，员工之间依附关系弱化，鼓励员工拥有同等权利；员工崇尚自我意识和个人价值观，自由、自主和理性思维是团队中的主基调，缺乏团队合作精神；美国企业突出以利润为中心，侧重短期收益，导致员工关注职位和薪酬迅速提升的短期效益，员工对企业认同感低，稳定性差，人员流动或更迭速度快。
（二）文化对日本人力资源管理的影响二战前日本通过国家干预的方式有计划地以集体努力的方式追赶西方发达经济体，政府通过对资源的配置干预行业的结构发展，形成有组织的企业竞争，通过调整产业结构提高生产技术，利润不是日本企业的重要目的，提高生产率是日本企业的首要目的。
第一节跨国人力资源管理模式
（三）地区中心模式
– 按地理因素在全球范围划分区域 – 区域内各国子公司HR政策协调一致 – 区域间及各区同总部间联系有限
案例：
2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏 公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在 中国设置的高管职位遵循原来的母国模式—— 即按照地区配备，从整个东亚地区来设置，由 来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、 印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可 以在整个东亚地区来任职。
在华美资企业聘用美籍首席 财务官
费用一览
– 基本工资 130000
– 轿车和司机 12000
– 医疗 3000
– 养老金 13000
– 住房 97000
– 回国旅费 10000
– 休假 10000
– 子女教育费 25000
– 总计
300000
（二）本土中心模式
跨国企业出于文化、成本等因素考虑， 采取了本土化的高管人员设置模式，这些 跨国企业的管理人员本土化程度比较高。
2.具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公 司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建 立融合的关系。
缺点：
A、调任必须考虑可能的民族仇恨； B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家； C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工 作。
跨国管理人员应具备的素质和能力
基本能力
要求
语言沟通技能
必要的国际商务知识
有关国际市场知识
国际业务、惯例、法律常识
制定和实施跨国战略的能力
信息收集、分析和预测能力
缺点：
A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较 长 B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨 国企业的经营成本； C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与