企业竞争力来源精品课件
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关于核心竞争力ppt课件
企业如何创立竞争优势
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
企业核心竞争力与竞争战略课件
• 2、特征
• 1）产品以技术与资金密集型为主，规模经济和经验曲线效应 明显；
• 2）跨国公司占优势，产业寡头竞争激烈； • 3）研发、生产、销售在世界范围内统筹规划； • 4）行业决策具有很强的政治影响力。
• 5）进出口贸易和跨国投资在生产、销售中的比重较大。
学习交流PPT
11
• 二、多国市场竞争
➢ 飞机：全部选用“波音737”
➢ 定票：电话定票，不通过旅行社（需要什么票—信用卡号—确认）
➢ 登机：报姓名—打出登机卡片—自选座位
➢ 机上：没有头等舱、不提供行学李习转交流机PPT服务、不提供餐饮服务
25
案例：西南航空公司
• 效果：
➢ 办理登机时间比别人快三分之二 ➢ 飞机在机场一个起落只需25分钟（其他要40分钟） ➢ 去掉头等舱（3排×3个=9个座位），增加4排×6个=24个座位 ➢ 取消餐饮服务后：
如，独特的性能，与众不同的款式、口味，快速的产品创新， 技术领先，品牌声誉，差异化的顾客服务、销售渠道等。
学习交流PPT
18
学习交流PPT
19
4、企业沿着价值链寻找差异化的途径
• 原材料采购影响产品性能； • 技术开发活动促进产品具有独特设计、和性能； • 生产作业活动影响产品的外观、规格及可靠性等； • 促销和销售活动对差异化也有影响。
如，SAS沿着价值链增添差异化
学习交流PPT
20
学习交流PPT
21
（三）集中性战略 企业将经营重点集中在市场或产品的某一部分，
来获得竞争优势。 • 1、 如何集中： • ①集中在某一特定的用户群体 • ②集中于某一产品线的特定部分 • 2、集中差异化战略 • 美国New Balance运动鞋公司 • 海尔进军美国家电市场 • 3、集中低成本战略 • 瑞典的宜家家居公司（IKEA）
• 1）产品以技术与资金密集型为主，规模经济和经验曲线效应 明显；
• 2）跨国公司占优势，产业寡头竞争激烈； • 3）研发、生产、销售在世界范围内统筹规划； • 4）行业决策具有很强的政治影响力。
• 5）进出口贸易和跨国投资在生产、销售中的比重较大。
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• 二、多国市场竞争
➢ 飞机：全部选用“波音737”
➢ 定票：电话定票，不通过旅行社（需要什么票—信用卡号—确认）
➢ 登机：报姓名—打出登机卡片—自选座位
➢ 机上：没有头等舱、不提供行学李习转交流机PPT服务、不提供餐饮服务
25
案例：西南航空公司
• 效果：
➢ 办理登机时间比别人快三分之二 ➢ 飞机在机场一个起落只需25分钟（其他要40分钟） ➢ 去掉头等舱（3排×3个=9个座位），增加4排×6个=24个座位 ➢ 取消餐饮服务后：
如，独特的性能，与众不同的款式、口味，快速的产品创新， 技术领先，品牌声誉，差异化的顾客服务、销售渠道等。
学习交流PPT
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4、企业沿着价值链寻找差异化的途径
• 原材料采购影响产品性能； • 技术开发活动促进产品具有独特设计、和性能； • 生产作业活动影响产品的外观、规格及可靠性等； • 促销和销售活动对差异化也有影响。
如，SAS沿着价值链增添差异化
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（三）集中性战略 企业将经营重点集中在市场或产品的某一部分，
来获得竞争优势。 • 1、 如何集中： • ①集中在某一特定的用户群体 • ②集中于某一产品线的特定部分 • 2、集中差异化战略 • 美国New Balance运动鞋公司 • 海尔进军美国家电市场 • 3、集中低成本战略 • 瑞典的宜家家居公司（IKEA）
企业竞争力分析PPT课件
企业竞争力是一个具有层次性的概念，其显在的市场表现是由众多因素(包括内、外部因素，主、客观因素， 量化与不可量化因素)组成，并共同作用的结果。企业竞争力既表现静态的结果，也表现为动态的变化过程。要 正确把握企业竞争力，指导企业的各种活动，帮助企业在激烈的竞争中稳操胜券，并不断提升其竞争地位，就 必须对影响企业竞争力结果和过程的诸多因素环节进行分析、提取和转换，建立起可以进行评估操作的指标体 系，并采用科学的方法加以评估，使其结果和过程能为企业、行业、区域和国家的经济可持续发展提供支持。
二、企业竞争力体系
企业竞争力来源
企业作为社会的一种组织，不是一个孤立和封闭的系统，它必须与外部不断进行物质、能量和信息的交换，
因而，企业竞争力是多维的，从宏观层面看，企业竞争力存在并只能来自于企业运营系统。从微观层面看，企
业竞争力只能来自于企业的经营和管理活动之中。
直接来源
价格及成本 质量 品牌 差异化 服务
二、企业竞争力体系
第二层次
第三层次
第四层次
产品竞争力，营销力，品牌力 价格竞争力，成本实力
国际化能力 企业家实力，团队合作力
文化融合力 人力储备水平
合作力、协同力 劳动力素质
流程体系 控制体系
业务再造能力
表2-1 企业竞争力体系
三、企业竞争力评价
企业竞争力评价内涵
企业竞争力评价，是指借助根据企业竞争力影响因素而建立的指标体系，对竞争力水平进行评估的过程。 企业竞争力的提高需要有一个过程和可用于指引这一过程的、行之有效的战略，而这一战略的制定，应建立在 一套科学、合理的竞争力评估方法，对企业的竞争位势进行评价，以保证提高竞争力的努力有的放矢。
企业竞争优势是国家竞争优势的集中体现。西方发达国家之所以強大，就在于它们庞大的具有国际竞争力的 企业群。自20世纪90年代以来，《财富》杂志每年评出的500強企业中，美国进入的企业170家，日本160家， 英德法等国家也均在30家以上。
二、企业竞争力体系
企业竞争力来源
企业作为社会的一种组织，不是一个孤立和封闭的系统，它必须与外部不断进行物质、能量和信息的交换，
因而，企业竞争力是多维的，从宏观层面看，企业竞争力存在并只能来自于企业运营系统。从微观层面看，企
业竞争力只能来自于企业的经营和管理活动之中。
直接来源
价格及成本 质量 品牌 差异化 服务
二、企业竞争力体系
第二层次
第三层次
第四层次
产品竞争力，营销力，品牌力 价格竞争力，成本实力
国际化能力 企业家实力，团队合作力
文化融合力 人力储备水平
合作力、协同力 劳动力素质
流程体系 控制体系
业务再造能力
表2-1 企业竞争力体系
三、企业竞争力评价
企业竞争力评价内涵
企业竞争力评价，是指借助根据企业竞争力影响因素而建立的指标体系，对竞争力水平进行评估的过程。 企业竞争力的提高需要有一个过程和可用于指引这一过程的、行之有效的战略，而这一战略的制定，应建立在 一套科学、合理的竞争力评估方法，对企业的竞争位势进行评价，以保证提高竞争力的努力有的放矢。
企业竞争优势是国家竞争优势的集中体现。西方发达国家之所以強大，就在于它们庞大的具有国际竞争力的 企业群。自20世纪90年代以来，《财富》杂志每年评出的500強企业中，美国进入的企业170家，日本160家， 英德法等国家也均在30家以上。
企业核心竞争力-PPT版课件
何为企业核心竞争力？
2024/6/28
5
LOGO
“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德（）和 美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
2024/6/28
6
LOGO
核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
顾客在乎什么？
吸引
SWOT 战略分析
争夺
你该做些什么？
2024/6/28
标竿比对
对手正在做什么？
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LOGO
内部
Diagram
外部
优
劣
机
威
势
势
会
胁
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顾客到底在乎什么？
质量
三颗金鸡蛋 (相互影响)
价值
服务
2024/6/28
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识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
超越顾客期望： 惊喜因素
2024/6/28
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企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
2024/6/28
人力资源
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企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基
础的资产，包括内部资源和外部资源。
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企业核心竞争力涵盖的内容
技能
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
企业核心价值观ppt课件
二、竞争战略，其核心就在于创造差 异性
战略，是能够购使组织达致其长远发展目标的跨功能决策艺 术和决策科学，它的目的在于帮助组织在不可预知（即不确 定）的情境下把握一切有利机会，取得经营成效。
企业竞争战略，其着眼点在于帮助企业树立独特和有利的战 略定位，其核心在于创造差异性。
差异性，其本质在于透过有目的的选择与整合，从而将一系 列单项运营活动和实施方式有机地结合起来，形成不同于竞 争对手的战略匹配，为企业赢得并保持竞争优势创造出独特 的价值组合。
结构 Structure
技能 Skills
共同价值观 Shared values
员工 Staff
系统 System
风格 Style
2.6 共同价值观是企业成功的核心保障（2-2） 一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的 条件并非结构形式或管理技能，而是我们称 之为信念的那种精神力量。
——麦肯锡管理咨询公·司合伙人汤姆·彼得斯（Tom Peters）
我们通过公司的培训与发展计划，致力于帮助业务伙伴追求 各自的理想，激发潜能，开拓富足人生。
2.5 建立共同的目标
反映利益的共同性 激励全体员工及合作伙伴，共同直面情境的不确定性，
致力于发现有利的机会，创造竞争优势，迎接新挑战。
2.6 共同价值观是企业成功的核心保障（2-1）
战略 Strategy
一、情境变幻，竞争力在寻找新支点
（2-1）
竞争态势：
传统企业 —— “盼星星，盼月亮，只盼着深山出太阳” 实力企业 —— 有备而战，欲上层楼更上重楼！ 极限竞争 —— 结构趋同，市场共振，创意难求，资源浪费
一、情境变幻，竞争力在寻找新支点
（2-2）
竞争力支点？ 直面不确定性，应对不确定性。 资源无以再生，能力赖以取胜！
企业核心竞争力ppt课件
计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛4 车的制造。
【小结】
企业核心能力的四大特征 ? 第一，价值性（Valuable） ? 第二，独特性（Unique） ? 第三，难模仿性(Inimitable) ? 第四，组织化（Organized）
5
? 对企业核心能力的界定 ? 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值 ? 竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、 技能、技术、管理等要素的集合
6
第二节 核心竞争力发展阶内涵
? 核心竞争力有十个部分：
? 第一个部分
?辨别专长：
?培养专长：
?引进专长：
?整合专长：
? 第二个部分
?深化专长：
?延伸专长：
?改造专长：
? 第三个部分
?积累专长：
?发挥专长：
7
第二节 核心竞争力内涵
? 基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型
? 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年 代初。当时，美国国务院感到以智力因
? 序列通用胜任能力：是依据员工 所在的岗位群，或是部门类别不 同而需要的专业知识、技巧及能 力。在多个角色中都需要的技巧 和能力，但重要程度和精通程度 有所不同
? 序列专业胜任能力：在某个特定 角色或工作中所需的特殊的、独 特的技能。
? 胜任能力模型可在人力资源、
绩效、薪酬和培训管理中应用
10
【小结】
的深层次特征，将某一工作（或组织、 文化）中表现优秀者和表现一般者区分
开来。这些区别特征后来被称作胜任能
力，认为胜任能力是决定工作绩效的持
久品质和特征。例如，绩效出众者具有
较强的判断能力，即能够发现问题，采
取行动加以解决，并设定富有挑战性的
【小结】
企业核心能力的四大特征 ? 第一，价值性（Valuable） ? 第二，独特性（Unique） ? 第三，难模仿性(Inimitable) ? 第四，组织化（Organized）
5
? 对企业核心能力的界定 ? 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值 ? 竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、 技能、技术、管理等要素的集合
6
第二节 核心竞争力发展阶内涵
? 核心竞争力有十个部分：
? 第一个部分
?辨别专长：
?培养专长：
?引进专长：
?整合专长：
? 第二个部分
?深化专长：
?延伸专长：
?改造专长：
? 第三个部分
?积累专长：
?发挥专长：
7
第二节 核心竞争力内涵
? 基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型
? 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年 代初。当时，美国国务院感到以智力因
? 序列通用胜任能力：是依据员工 所在的岗位群，或是部门类别不 同而需要的专业知识、技巧及能 力。在多个角色中都需要的技巧 和能力，但重要程度和精通程度 有所不同
? 序列专业胜任能力：在某个特定 角色或工作中所需的特殊的、独 特的技能。
? 胜任能力模型可在人力资源、
绩效、薪酬和培训管理中应用
10
【小结】
的深层次特征，将某一工作（或组织、 文化）中表现优秀者和表现一般者区分
开来。这些区别特征后来被称作胜任能
力，认为胜任能力是决定工作绩效的持
久品质和特征。例如，绩效出众者具有
较强的判断能力，即能够发现问题，采
取行动加以解决，并设定富有挑战性的
企业核心竞争力的源泉.pptx
能力素质（六力）
识才用人能力
内部运作能力
驾驭全局能力
内部运作能力
见识决策能力
内部运作能力
组织协调能力
内部运作能力
应变能力
内外部运作能力
社交能力
外部运作能力
三、为什么说能人和新制是 企业核心竞争力的源泉
（三）新制的定义 新制：适应生产力发展的、能不断创新的、
与时俱进的生产关系，如所有制、体制、 机制和科学配套的规章制度。
三、为什么说能人和新制是 企业核心竞争力的源泉
（一）能人的定义 （二）能人（企业家）应具备的素质
品质素质（四气） 能力素质（六力） （三）新制的定义 （四）新制的主要内容
三、为什么说能人和新制是 企业核心竞争力的源泉
（一）能人的定义 能人：在一方面或诸方面具有超群能力的
人。德才兼备的人，有缺点甚至错误 但靠得住、有能力的人。能与环境相 容，运用科技作为工具，并能改造环 境的人。
3、用能人 一定要完善约束机制； 能人往往有缺点； 保证能人健康成长的最有效办法。
五、“人”与“制”的辩证关系
“鸡”与“蛋”的关系 用能人是企业做强、做大、做长久的关键 建新制是企业做强、做大、做长久的保证
六、航天科工集团 用能人、建新制的管理实践
集团公司成立之初，我们就确立了集团公司的 工作指导思想和发展思路，“用能人、建新制” 是集团公司发展思路的重要组成部分。
四、“人制管理”的用人观
晋书 刘毅传： 人之才行，自昔罕全。苟有所长，必有 短。若录长补短，则天下人无不用之人。 责短舍长，则天下无不弃之士。
四、“人制管理”的用人观
2、疑人可用，用人不疑 什么人称为疑人？ 为什么疑人可用？ 为什么用人不能疑？ 约束机制是不是疑？（回答：不是）
企业核心竞争力ppt模板
Network Optimization Expert Team
企业文化建设
企业标志
功能 是关键
配合nForce4系统公布旳一款功能强 大旳系统调整工具，主要功能涉及： 1.电压和总线速度监控
发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款
Network Optimization Expert Team
企业文化建设
企业标志
企业标志 员工衣饰
企业环境
品牌 形象
设施建设 传媒组合
文化刊物
功能 是关键
配合nForce4系统公布旳一款功能强 大旳系统调整工具，主要功能涉及： 1.电压和总线速度监控
发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款
企业 精神
管理 风格
经营 理念
关键价 值观
功能 是关键
配合nForce4系统公布旳一款功能强 大旳系统调整工具，主要功能涉及： 1.电压和总线速度监控
发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款
制度层
企业文化旳关键，反应……。
பைடு நூலகம்
理念层 精神层
行为层
形象层
市场竞争旳最高层次是文化竞争!
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
企业标志
关键价值观 使 命
愿景
对利益有关者旳承诺
企业文化建设
企业标志
功能 是关键
配合nForce4系统公布旳一款功能强 大旳系统调整工具，主要功能涉及： 1.电压和总线速度监控
发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款
Network Optimization Expert Team
企业文化建设
企业标志
企业标志 员工衣饰
企业环境
品牌 形象
设施建设 传媒组合
文化刊物
功能 是关键
配合nForce4系统公布旳一款功能强 大旳系统调整工具，主要功能涉及： 1.电压和总线速度监控
发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款
企业 精神
管理 风格
经营 理念
关键价 值观
功能 是关键
配合nForce4系统公布旳一款功能强 大旳系统调整工具，主要功能涉及： 1.电压和总线速度监控
发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款 发掘配合nForce4系统公布旳一款
制度层
企业文化旳关键，反应……。
பைடு நூலகம்
理念层 精神层
行为层
形象层
市场竞争旳最高层次是文化竞争!
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
企业标志
关键价值观 使 命
愿景
对利益有关者旳承诺
第七章产业竞争力与企业竞争力PPT课件
2、企业所拥有的或者可以获得的各种资源
在竞争力研究中，有一些学者强调资源分配与使 用并从企业异质性的假定出发，认为企业所控制的各 种资源（物质资源、人力资源、组织资源）是企业可 以用来提升自身效率和效益而制定和实施战略的基础。 从不完全替代或不完全模仿的稀缺资源来解释企业所 具有的竞争力，研究的内容包括人力资源、原材料资 源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社 会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。
（二）竞争优势原理
波特认为，传统经济理论如比较优势理论、 规模经济理论都不能说明产业竞争力的来源，因 为“在产业竞争中生产要素非但不再扮演决定性 的角色，其价值也在快速消退中”，“规模经济 理论有它的重要性，但该理论并没有回答我们关 心的竞争优势问题”。进而他指出，必须采用竞 争优势理论来解释产业竞争力问题。竞争优势有 别于比较优势，它是指各国或各地区相同产业在 同一国际竞争环境下所表现出来的不同的市场竞 争能力。
我认为，尽管比较优势和竞争优势是存在区别的一组概 念，但两者都是产业竞争力形成的基础。两者的区别是，比 较优势强调同一国家不同产业间的比较关系，而竞争优势强 调不同国家同一产业间的比较关系。前者强调各国产业发展 的潜在可能性，后者则强调各国产业发展的现实态势。与区 别相比，两者之间的联系更为重要：一国一旦发生对外经济 关系，比较优势与竞争优势会同时发生作用；一国具有比较 优势的产业往往易于形成较强的国际竞争优势；一国产业的 比较优势要通过竞争优势才能体现。因此，比较优势是产业 竞争力的基础性决定因素，而竞争优势是直接作用因素。比 较优势是产业国际分工的基础，也是竞争优势形成的基础， 但比较优势原理却不能直接用来解释产业竞争力水平的高低， 而竞争优势原理作为一种研究思路和分析方法可直接用于解 释产业竞争力的形成机理。
企业竞争力分析与提升(PPT40页)
创造竞争力的优势分析
三.创新:
创新可被定义为企业在营运上或在生产产品上市 用任何新的或从未用过的方法，因此，创新包括产品 种类、生产制程、管理系统、组织结构及企业所形成 的策略等方面的进步，创新可能是竞争优势的基础中 最重要的项目，成功的创新会给企业产生一些独特性， 而这些却是竞争者所缺乏的，这个独特性可使企业与 它的对手产生差异，并且能对它的产品索取更高的价 格，会比它的竞争者更能降低单位成本。
竞争力
报告大纲
大纲： ● 企业整体对竞争力的影响 ● 影响竞争力的因素 ● 竞争力的结构因素分析 ● 创造竞争力的优势分析 ● 如何提升竞争力 ● 如何维持长期竞争优势 ● 缺乏竞争优势的企业会导致之后果
企业竞争力分析与提升
竞争力的定义:
一个产业在同业间之整体力量的比较。
企业整体对竞争力的影响
创造竞争力的优势分析
竞争优势的一般性基石 效率
品质
竞争优势 低成本 差异化
顾客回应
创新
创造竞争力的优势分析
一.效率
企业的效率越高，是指在生产既定的产出下，所需的投 入成本越少。
创造竞争力的优势分析
二.品质：
有质量的产品是指产品及服务感觉上是值得信赖的、所 设计的功能能完成工作任务，并且做得非常得好，高产品质 量对竞争优势的影响有两方面：一、提供高质量的产品增加 顾客心目中这些产品的价值，二、影响来自较高的效率，是 由较高产品质量所带来较低的单位成本。
购买者 采购者的议价能力
供货商的议价能力 供货商
影响竞争力的因素－五力图
Michael Porter 的五力分析: 潜在的进入者 新加入者的威胁
产业竞争者 同业间的竞争
替代品 替代品的威胁
企业竞争力分析 ppt课件
企业综合竞争力分析
2020/12/27
1
企业竞争力 – 学术定义
企业竞争力就是在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消 费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。一般来讲，企业的竞争力可 以分为以下三个层面：
企业竞争力
包括以企业理念、企业价值观为 核心的企业文化、内外一致的企 业形象、企业创新能力、差异化 个性化的企业特色、对环境的影 响，稳健的财务、拥有卓越的远 见和长远的全球化发展目标。
替代品 威胁
新进入 者威胁
竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中
并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
2020/12/27
6
企业竞争力分析模型 – SWOT分析模型（资源学派代表）
SWOT矩阵即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业 战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会 （opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进 而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的外部竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的 议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终 影响行业利润潜力变化。
优点 五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、 差异化战略、专一化战略。
2020/12/27
1
企业竞争力 – 学术定义
企业竞争力就是在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消 费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。一般来讲，企业的竞争力可 以分为以下三个层面：
企业竞争力
包括以企业理念、企业价值观为 核心的企业文化、内外一致的企 业形象、企业创新能力、差异化 个性化的企业特色、对环境的影 响，稳健的财务、拥有卓越的远 见和长远的全球化发展目标。
替代品 威胁
新进入 者威胁
竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中
并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
2020/12/27
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企业竞争力分析模型 – SWOT分析模型（资源学派代表）
SWOT矩阵即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业 战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会 （opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进 而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的外部竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的 议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终 影响行业利润潜力变化。
优点 五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、 差异化战略、专一化战略。
什么是企业核心竞争力的源泉28页PPT
什么是企业核心竞争力的源泉
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯
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第三章 企业竞争力的来源
1
二、企业竞争力来源分析
（一）企业竞争力来源与企业运营系统 1、企业竞争力的来源是多维的，企业竞争里存在并来源于企业运营
体统。 2、企业运营系统 （1）内部经营系统： ①业务活动是企业创造价值所依附的系统，也是企业竞争力产生的
物质体系 ②管理活动是企业创造价值的支持系统，是培育企业竞争里产生的
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11、人总是珍惜为得到。21.2.1719:3 6:571 9:36Feb-2117-Feb-21
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12、人乱于心，不宽余请。19:36:57 19:36:5719:3 6Wednesday, February 17, 2021
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13、生气是拿别人做错的事来惩罚自 己。21. 2.172 1.2.171 9:36:5 719:3 6:57February 17, 2021
企业竞争优势能否形成的主体变量，外部来源 是辅助性因素，是影响企业竞争优势形成的保 障变量
3
二、企业竞争力来源分析
（二）企业竞争力内部来源 1、涵义：是只有企业内部经营系统所形成或创造的竞争
力，也就是通过管理和业务活动的有机结合使企业在市 场上形成的与竞争对手的能力差异。 2、直接来源： （1）价格及成本 ①相同产品在同一市场上的销售价格的高低，是构成企业 竞争力差异的一个来源。 ②成本高低是决定产品价格的基础 ③影响产品成本的因素：企业规模、范围经济、劳动生产 率、技术装备水平、资本有机构成、组织结构及管理控 制水平、业务运营成本、战略联盟、资源整合水平
•
14、抱最大的希望，作最大的努力。 2021年 2月17 日星期 三下午 7时36 分57秒 19:36:5721.2 .17
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15、一个人炫耀什么，说明他内心缺 少什么 。。20 21年2 月下午 7时36 分21.2. 1719:3 6Febr uary 17, 2021
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16、业余生活要有意义，不要越轨。 2021年 2月17 日星期 三7时3 6分57 秒19:3 6:571 7 February 2021
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二、企业竞争力来源分析
（4）差异化——制造稀缺 实现竞争性差异化的五种工具：产品差异化；服务
差异化；人员差异化；渠道差异化；形象差异化 （5）服务 服务是企业竞争优势的来源的原因： ①客户资源是企业根本性战略资源 ②服务是企业在生产链的主题流程之一 ③高质量的服务是企业建立差异化的主要途径 ④服务是拓展市场份额的重要手段 ⑤传播形象，节约销售成本
8
二、企业竞争力来源分析
（6）企业文化 （7）企业家 （8）核心能力
9
•
9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定 。21.2. 1721.2. 17Wednesda y, February 17, 2021
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10、低头要有勇气，抬头要有低气。 19:36:5719:3 6:5719 :362/ 17/20 21 7:36:57 PM
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二、企业竞争力来源分析
（2）质量：是企业竞争力来源的功能性要素 全面质量管理：企业成员、各部门齐心协力，综合运用组织 管理、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销 售用户满意的产品的管理活动 （3）品牌：企业竞争力的重要来源 ①影响品牌的因素：企业规模；产品质量 ；广告；促销；包 装；客户服务；便利的销售渠道；企业管理及变化， ②品牌的涵义：属性、利益、价值、文化、个性、使用者 ③品牌化决策模型
7
二、企业竞争力来源分析
（4）人力资本——最能动和基础的因素 ①人力资本的四种人：企业家、高级管理人员、核心技 术人员和高级市场营销经理 ②特征：人力资本是一种极强的主观能动性资本； 人力资本具有内外两种效应； 人力资本具有收益递增的特征； ③人力资源与人力资本的区别： （5）创新 四个方面：技术创新、经营创新、组织及管理创新和制 度创新
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17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。下 午7时3 6分57 秒下午 7时36 分19:3 6:5721 .2.17
谢谢大家
10
精神体系 （2）外部环境作用系统： ①具体环境：政府政策、市场环境（竞争对手、供应商、顾客） ②一般环境：自然资源、技术环境、法律环境、金融环境、教育环
境和文化环境
2
二、企业竞争力来源分析
（3）结论： ①企业竞争力产生并存在于企业运营系统之中 ②企业竞争力来源于两个方面：内部来源、外部
来源 ③企业竞争力的内部来源是根本性因素，是决定
6
二、企业竞争力来源分析
3、间接来源 （1）制度安排 （2）管理——重要的资源和生产力 （3）技术——创造商品价值的主体要素 ①从客观层面看，技术对人类文明进步具有根本
的牵动效应 ②技术是社会形态变革和企业形态变革的根本动
力和手段 ③技术是创造价值的主体 ④技术变革引致企业管理的变革 ⑤技术是企业直
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二、企业竞争力来源分析
（一）企业竞争力来源与企业运营系统 1、企业竞争力的来源是多维的，企业竞争里存在并来源于企业运营
体统。 2、企业运营系统 （1）内部经营系统： ①业务活动是企业创造价值所依附的系统，也是企业竞争力产生的
物质体系 ②管理活动是企业创造价值的支持系统，是培育企业竞争里产生的
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11、人总是珍惜为得到。21.2.1719:3 6:571 9:36Feb-2117-Feb-21
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12、人乱于心，不宽余请。19:36:57 19:36:5719:3 6Wednesday, February 17, 2021
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13、生气是拿别人做错的事来惩罚自 己。21. 2.172 1.2.171 9:36:5 719:3 6:57February 17, 2021
企业竞争优势能否形成的主体变量，外部来源 是辅助性因素，是影响企业竞争优势形成的保 障变量
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二、企业竞争力来源分析
（二）企业竞争力内部来源 1、涵义：是只有企业内部经营系统所形成或创造的竞争
力，也就是通过管理和业务活动的有机结合使企业在市 场上形成的与竞争对手的能力差异。 2、直接来源： （1）价格及成本 ①相同产品在同一市场上的销售价格的高低，是构成企业 竞争力差异的一个来源。 ②成本高低是决定产品价格的基础 ③影响产品成本的因素：企业规模、范围经济、劳动生产 率、技术装备水平、资本有机构成、组织结构及管理控 制水平、业务运营成本、战略联盟、资源整合水平
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14、抱最大的希望，作最大的努力。 2021年 2月17 日星期 三下午 7时36 分57秒 19:36:5721.2 .17
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15、一个人炫耀什么，说明他内心缺 少什么 。。20 21年2 月下午 7时36 分21.2. 1719:3 6Febr uary 17, 2021
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16、业余生活要有意义，不要越轨。 2021年 2月17 日星期 三7时3 6分57 秒19:3 6:571 7 February 2021
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二、企业竞争力来源分析
（4）差异化——制造稀缺 实现竞争性差异化的五种工具：产品差异化；服务
差异化；人员差异化；渠道差异化；形象差异化 （5）服务 服务是企业竞争优势的来源的原因： ①客户资源是企业根本性战略资源 ②服务是企业在生产链的主题流程之一 ③高质量的服务是企业建立差异化的主要途径 ④服务是拓展市场份额的重要手段 ⑤传播形象，节约销售成本
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二、企业竞争力来源分析
（6）企业文化 （7）企业家 （8）核心能力
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9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定 。21.2. 1721.2. 17Wednesda y, February 17, 2021
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10、低头要有勇气，抬头要有低气。 19:36:5719:3 6:5719 :362/ 17/20 21 7:36:57 PM
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二、企业竞争力来源分析
（2）质量：是企业竞争力来源的功能性要素 全面质量管理：企业成员、各部门齐心协力，综合运用组织 管理、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销 售用户满意的产品的管理活动 （3）品牌：企业竞争力的重要来源 ①影响品牌的因素：企业规模；产品质量 ；广告；促销；包 装；客户服务；便利的销售渠道；企业管理及变化， ②品牌的涵义：属性、利益、价值、文化、个性、使用者 ③品牌化决策模型
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二、企业竞争力来源分析
（4）人力资本——最能动和基础的因素 ①人力资本的四种人：企业家、高级管理人员、核心技 术人员和高级市场营销经理 ②特征：人力资本是一种极强的主观能动性资本； 人力资本具有内外两种效应； 人力资本具有收益递增的特征； ③人力资源与人力资本的区别： （5）创新 四个方面：技术创新、经营创新、组织及管理创新和制 度创新
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17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。下 午7时3 6分57 秒下午 7时36 分19:3 6:5721 .2.17
谢谢大家
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精神体系 （2）外部环境作用系统： ①具体环境：政府政策、市场环境（竞争对手、供应商、顾客） ②一般环境：自然资源、技术环境、法律环境、金融环境、教育环
境和文化环境
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二、企业竞争力来源分析
（3）结论： ①企业竞争力产生并存在于企业运营系统之中 ②企业竞争力来源于两个方面：内部来源、外部
来源 ③企业竞争力的内部来源是根本性因素，是决定
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二、企业竞争力来源分析
3、间接来源 （1）制度安排 （2）管理——重要的资源和生产力 （3）技术——创造商品价值的主体要素 ①从客观层面看，技术对人类文明进步具有根本
的牵动效应 ②技术是社会形态变革和企业形态变革的根本动
力和手段 ③技术是创造价值的主体 ④技术变革引致企业管理的变革 ⑤技术是企业直