HM供应链案例分析

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HM案例分析(教学课件)

• H﹠M低成本运作以实现价值创造。通过做时尚的追随者，而不是创造者，实创造手段。 • 高效能信息系统的辅助也是H﹠M得力的工具。 • H﹠M通过”代工生产“的有效控制实现生产成本与高效。 • 整合与优化快销供应链。 H﹠M十分倚重所建立的信息
沟通技术系统，应用其软件和装备来提供应用及服务。 H﹠M坚持采取保守而稳定的扩充速度。
• H﹠M公司在33个国家拥有1700多家分店。 • H﹠M在全球秉承的商业理念是：以最优惠的价格提供时尚与品质，未来仍有许多新市场等待H﹠M去开拓。
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二、 H﹠M发展历程
• H﹠M创意之旅——佩尔森美国之行
• 发展历程：Hennes（1947年）挪威和丹麦新市场（1964年）更名“Hennes”和“Mauritz” 英国分店（1976年）小佩尔森继位荷兰
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9、人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。20.10. 620.10. 6Tuesday, October 06, 2020
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10、低头要有勇气，抬头要有低气。1 3:49:23 13:49:2 313:49 10/6/20 20 1:49:23 PM
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11、人总是珍惜为得到。20.10.613:49: 2313:4 9Oct-20 6-Oct-2 0
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至2008年末， H﹠M集团有1738家门店，包括18家特许加盟店、13家COS店，17家Monki店，和8家Weekday店。同时，通过门店以及网购和邮购提供时尚，并在33个国家拥有门店。在瑞典、挪威、丹麦、芬兰、德国和奥地利提供网购和邮购服务。2008年还还拓展了日本，埃及，巴林和沙特阿拉伯。通过约20个生产办事处。2002年至今，公司
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hm调研分析报告

引言概述:HM调研分析报告旨在深入探讨和分析陈诉商业及制造业领域之HM公司。

该调研报告主要对HM公司的历史背景、市场定位、产品组合、市场竞争以及陈诉管理等方面进行解析。

通过对HM公司的全面分析，可以为投资者、管理者和相关利益相关人士提供深入理解和制定战略决策的依据。

正文内容：1. HM公司的历史背景：1.1 公司成立和发展历程- HM公司于1947年在瑞典成立，起初是一家纺织公司。

- 公司创始人 Erling Persson 希望推出具有时尚感且价格合理的服装。

1.2 公司发展和国际化战略- HM公司通过持续创新和设计，在时尚市场上取得了长期的成功。

- 公司积极扩大国际市场份额，逐步进入全球市场。

2. HM公司的市场定位：2.1 市场定位分析- HM公司定位于大众消费市场，注重快时尚和实用性。

- 公司的目标客户是经济独立的年轻人和具有时尚意识的消费者。

2.2 品牌形象分析- HM公司通过定期与知名设计师和时尚名人合作，提升其品牌形象和市场影响力。

- 公司注重可持续发展和社会责任意识，努力在环保和社会公正方面发挥作用。

3. HM公司的产品组合：3.1 产品种类分析- HM公司提供男女时装、童装、鞋类和配饰等产品。

- 公司不断推出新款式和系列，以满足不同客户的需求。

3.2 产品质量和价格策略- HM公司注重产品质量和可持续性，采用合理的价格策略。

- 公司通过供应链管理和成本控制，提供具有竞争力的价格。

4. HM公司的市场竞争：4.1 主要竞争对手分析- HM公司的主要竞争对手包括ZARA、UNIQLO等快时尚品牌。

- 这些品牌在市场定位、产品设计和价格策略上与HM公司存在竞争。

4.2 竞争优势和挑战- HM公司通过多样化的产品组合、灵活的供应链和持续改进的设计能力保持竞争优势。

- 公司在扩大市场份额和应对快速变化的消费者需求等方面面临一些挑战。

5. HM公司的陈诉管理：5.1 陈诉管理策略和实践- HM公司积极采取陈诉管理策略，关注公司形象和声誉的塑造。

HM供应链案例分析

2.流行服饰和趋势服饰其特点是生产量小而且流行性强,需要快速生产、快速上架, 为应对主要欧美市场快速变化的问题,H&M把这类产品的生产放在了欧洲地区。
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（3）灵活采购
• A.不进行季节采购，对流行趋势作出快速反应
• B.如何实现-ICT平台
在ICT平台上，H&M的采购部和销售部得以紧密合作；所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货
一般的货物运输则转包给各个专业运输公司2对整个物流过程全程管理由中央物流体系通过一个基于网络基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货出关通关到总部的全过程甚至能跟踪物流公司的动态
• H&M • 一间来自瑞典的时装公
司，在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品，是欧洲最大的服饰零售商。
2. 快速响应潮流，可以大大缩短设计的酝酿期 3. 降低库存数量（2） OFS（Offer Follow up System）跟踪供应链的生产进度作用：主要针对欧洲供应商，跟踪其供应链的生产进度，通过在生产地生产办事处的员工结合信息系统对供应商进行严格的质量把关。而对于亚洲的供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行，但相关生产数据还是要透过OFS系统传递。
• 商业理念： “以最优价格，提供时尚
与品质 ” “做时尚的跟随者，不做
时尚的创造者”
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1.供应链的组成
供应商1
店1
供应商2
分货中心1 店2
汉堡中央仓库分货中心2
店3

ZARA与HM供应链的比较

ZARA与‎H&M供应链的‎比较分析对于中国传‎统的服装企‎业来说，ZARA和‎H&M是羡慕渴‎求但又无法‎复制的。

西班牙的Z‎A RA和瑞‎典的H&M，目前是国际‎上两大成功‎的服装零售‎品牌，拥有杰出的‎供应链协调‎能力。

其中ZAR‎A的供应链‎属于典型的‎需求型供应‎链，即根据实际‎消费需求而‎不是预测需‎求来开展计‎划和组织协‎调生产，其主要形式‎为面向订单‎生产。

H&M取两者所‎长，包含这两种‎供应链，既有生产推‎动，又有需求推‎动，即双供应链‎模式。

虽然两家企‎业的供应链‎模式不同，但指导思想‎是相同的，即服装行业‎成功的本质‎:快速的响应‎时间和严格‎的成本控制‎。

本为旨在总‎结归纳两家‎企业在供应‎链上的异同‎点，为中国服装‎零售企业提‎供一些可借‎鉴的经验。

一、公司简介ZARA是‎西班牙In‎d itex‎集团旗下的‎一个子公司‎，它既是服装‎品牌，也是专营Z‎A RA品牌‎服装的连锁‎零售品牌。

1975年‎设立于西班‎牙的ZAR‎A，隶属于In‎d itex‎集团，为西班牙排‎名第一，并于近年超‎越了美国的‎G AP、瑞典的H&M成为全球‎排名第一的‎服装零售集‎团，在世界各地‎78个国家‎内，设立超过五‎千多家的服‎装连锁店。

ZARA主‎要做服装加‎工起家，2005年‎才第一次登‎上Inte‎r bran‎d发布的全‎球最佳品牌‎排行榜，2006年‎排名已经次‎于Adid‎a s，品牌价值达‎42.35亿美元‎。

2005年‎全球100‎个最具价值‎品牌中，ZARA排‎77位，被称为“服装业的D‎e ll”。

ZARA深‎受全球时尚‎青年的喜爱‎，设计师的优‎异设计，紧随世界潮‎流服装趋势‎，但价格却更‎为低廉。

ZARA的‎战略定位为‎人们“买得起的快‎速时尚，采取“快速、少量、多款”的产品管理‎模式，在保证保持‎与时尚同步‎的同时，通过组合开‎发新款式，快速的推出‎新产品，而且每种款‎式在每个专‎卖店推出的‎数量都只有‎几件，人为的造成‎“缺货”，以实现快速‎设计、快速生产、快速出售、快速更新，吸引更多的‎消费者。

[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析

[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析一田公司企业简介：丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。

丰田汽车公司自2022始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。

1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。

全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。

目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

一、强大供应链的产生以及产生背景：强大供应链的产生以及产生背景：作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们心中。

同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。

丰田公司的成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公司的“边界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。

２０世纪５０年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚。

二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。

作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。

环境迫使汽车生产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战。

当时，丰田公司自己无力建造配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。

HM 营销分析报告(两篇)

引言概述：本文是关于HM营销分析的第二份报告。

HM是一家享誉全球的时尚品牌，在过去几年里取得了令人瞩目的发展。

本文将通过对HM 的市场定位、产品策略、品牌推广、渠道拓展以及数字化驱动等五个方面的分析，以揭示HM成功的因素，并提出有针对性的建议。

正文内容：1.市场定位1.1.目标消费者群体：HM的目标消费者群体主要是时尚追求者和年轻人，他们对时尚有较高的敏感度，并对品味和品牌有一定的追求。

1.2.定位策略：HM通过提供时尚且经济实惠的产品定位自己在市场中，使消费者可以在低价位的同时享受到时尚的乐趣，这为其赢得了年轻人的青睐。

2.产品策略2.1.款式多样性：HM通过推出多样化的款式和风格，满足不同消费者的需求。

他们将时尚趋势与基本款式相结合，以确保产品的多样性和吸引力。

2.2.快时尚模式：HM采用快时尚模式，以快速反应市场需求，并迅速推出新款式。

这种模式促使消费者不断回购，保持品牌的新鲜感。

3.品牌推广3.1.社交媒体营销：HM在社交媒体上投入了大量的精力和资源，通过与博主和意见领袖的合作，提高了品牌的曝光度，并与年轻消费者建立了紧密的联系。

3.2.活动营销：HM经常与时尚界的大咖合作举办活动，吸引了媒体和消费者的注意，提高了品牌的知名度和认可度。

4.渠道拓展4.1.线上渠道：HM积极发展线上渠道，提供在线购物，并提供方便的配送和退换货服务，满足了消费者的购物需求。

4.2.实体店铺：尽管线上销售占比不断增加，HM仍然重视实体店铺的渠道拓展。

他们将实体店铺打造成时尚概念店，为消费者提供独特的购物体验。

5.数字化驱动5.1.数据分析：HM利用大数据分析工具对市场趋势、消费者喜好等进行分析，以制定精准的营销策略和产品策略。

5.2.移动应用：HM推出了移动应用，使消费者可以随时随地浏览产品、下单购物，提高了用户体验和购物便利性。

总结：HM以其准确的市场定位、多元化的产品策略、创新的品牌推广、全渠道的拓展和数字化驱动等因素取得了成功。

供应链案例hm

2010-2017年电信业务总量与业务收入增长情况
• 1.2.3电信业竞争现状促使公司必须以客户需求为前提展开竞争
• 根据波特理论，电信业市场属于竞争激烈，产业链上下游均具有极强议价能力的市场环境。
• 电信业市场面对的客户主要是国内主要4大运营商。国内4大主要运营商最终用户占据国内 90%以上；每年网络设备与解决方案采购量占国内95%以上•，每年网络覆盖面积占国内 98%以上；每年电信运营收入占总收入90%以上。通过以上数据，说明国内电信运营行业处于呈现强寡头垄断市场特征。在强寡头垄断市场环境下，运营商具有极强的议价能力和选择机会。
这样的组织结构设置下的公司,还处于供应链管理上的第一阶段,关注部门职能阶段。而在进行了组织结构调整以后,则处在了第二阶段,内部整合阶段。
• 2.2HM公司信息管理的分析
• HM公司成立至今一直没有采用现代化的信息管理手段,除了在财务管理上采用的单一记账功能的新中大财务管理软件外,企业的物流管理、人力资源管理、资产管理等方面一直处于手工记录统计或者根本不记录统计的状况。在很多资源上没有系统地、实时地、有效地进行分类和统计,导致历史数据基本无据可查。完全凭借老员工的个人的记录能力。一旦发生人员流动,该人员所管辖的业务就会出现管理断档的情况。
• 积极联合国际国内知名企业，在技术与产品领域形成战略合作关系，目前HM 公司已经成为 IBM、Cisco、 Microsoft、EMC、HP、ArrayNetworks、SUN、Oracle、 Sybase等国际知名企业的合作伙伴。在共同的合作和努力下，为客户提供了全面而快捷的响应服务，确保系统正常而有效的运行。同时，公司拥有强大的研发实力，目前共有各类产品研发人员120多人，为各类工程项目的供货、开发、应用和按时实施提供有效的保障。

HM的创新供应链管理

Ｈ＆Ｍ的创新供应链管理一、概述“一招鲜吃遍天”的单一供应链，已经落后于这个日新月异的时代。

企业决策者必须在满足客户需求的基础上，结合自身产品和服务的特性，在不同的供应链类型中作出选择。

如今，越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。

但我们也要看到，在供应链得到越来越多重视的同时，很多人对它的认识还停留在较低的水平上。

比如，在供应链设计上，很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链；但他们没有意识到，一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。

而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。

道理很简单，这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。

以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。

因此，为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。

3种不同类型的供应链由于一条完整的供应链往往包含了从原材料采购一直到销售终端，涉及的环节比较多，加上行业和产品的差别，因此存在着形形色色不同类型的供应链。

但是，如果从服务对象的物流特性来划分，则可以分为3种类型：即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。

高效率供应链，是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到最低的供应链，它在设计时以如何降低成本为主题，它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业，最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、及时，并力求让成本达到最低。

这要求供应链的各个环节，包括搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节，都要在不影响销售额的条件下，进行低成本运作。

快速反应供应链，则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。

它的应用对象包括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等，其目标是要在短时间内满足客户提出的要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求。

HM案例分析

H M案例分析(总9页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除无锡职业技术学院题目H&M案例分析院系管理学院班级营销41482学生姓名王晗晗学号指导老师汪蕾职称二零一六年五月目录一、引言 (1)二、提出问题 (1)三、研究方法 (1)四、内部分析 (2)1.公司介绍 (2)2.价值链 (2)3.供应链 (3)五、外部分析 (3)1.西班牙市场的P E S T分析 (3)2.波特五力分析 (4)3.女装行业分析 (4)4.消费者分析 (4)5.行业趋势分析 (4)六、S W O T分析 (5)七、建议 (6)1.战略 (6)2.管理 (6)3.激励员工 (6)八、参考文献 (8)一、引言HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（Erling Persson）在瑞典Vsters市创立。

当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。

当时只称为“女士的”（ Hennes），只销售女士服装。

1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。

打开80%欧洲人的衣橱，你一定会找到H&M的Logo；走在巴黎或纽约最繁华的商业街，你也一定可以看到 H&M专卖店里疯狂抢购的人群。

不用怀疑你的眼睛，H&M在三大洲的28个国家拥有专卖店，在2006年，H&M的销售总额达800亿瑞典克朗，是真正的超级服装巨擎。

H&M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。

2005年，H&M请来了时尚界泰斗级大师，来自Chanel的Karl Lagerfeld，他们之间的合作在时尚界掀起巨大波澜。

HM和ZARA的异同

HM和ZA‎RA的异同‎一、供应链差异‎HM运作的‎是“双供应链”，即管控亚洲‎生产的高效‎供应链和管‎控欧洲生产‎的快速反应‎供应链，并以“三合一（即时间、品质和价格‎）”为它的成本‎理念，竭力在效率‎和成本之间‎寻找平衡点‎。

在它所推崇‎的“三合一”理念中，成本的优先‎级最高。

为了最大可‎能的降低采‎购成本，常规款式的‎时装和童装‎是在亚洲生‎产，而量小但流‎行性强的服‎装通常给欧‎洲的供应商‎。

此外，HM的生产‎地总是向拥‎有优良生产‎力、低廉工资和‎高质量生产‎的地区转移‎。

上世纪60‎年代中期~70年代，HM在北欧‎、南欧、东亚等设立‎了生产地，它并不拥有‎自己的工厂‎，而是将生产‎全部外包给‎分布在欧亚‎22个国家‎的700家‎独立供应商‎。

而ZARA‎运用它的“极速供应链‎”，做到从商品‎生产、试做、生产到销售‎，最多只需3‎周时间，最短只需7‎天，做到了信息‎反馈高效、市场反应灵‎敏，使它的服装‎紧跟时代潮‎流。

资料显示，zara的‎平均前导时‎间(l ead time)为15天，hm最快为‎20天，虽然只相差‎5天，但却让hm‎赢得了成本‎优势，相比zar‎a，hm的服装‎售价便宜3‎0%-50%，“做时尚的跟‎随者而不是‎创造者”真正让hm‎获得了价格‎上的优势，从这一角度‎讲，hm做到了‎廉价与时尚‎的完美融合‎，因此深得广‎大消费的青‎睐。

二、信息管理渠‎道方式H&M内部采用‎名为OFS‎（Offer‎Follo‎w up Syste‎m）的信息系统‎跟踪供应链‎的生产计划‎。

对于制作基‎本款式的亚‎洲供应商，H&M的高效供‎应链策略是‎在满足产品‎供给的同时‎，使成本控制‎到最低，因此它与供‎应商之间的‎沟通往往通‎过emai‎l进行。

在这条供应‎链里，更多的工作‎是靠生产办‎事处的员工‎以标准化流‎程进行监控‎。

除了采用O‎F S系统跟‎踪欧洲供应‎商的生产计‎划外，H&M总部和2‎2个生产办‎事处的所有‎部门间的沟‎通还基于I‎C T（Infor‎m atio‎n and Commu‎n icat‎i on Techn‎o logi‎e s）平台完成。

ZARAHM供应链对比

ZARAHM供应链对比Zara和H&M的营销策略对比［摘要］西班牙的ZARA和瑞典的H&M, | |询为国际上两人成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。

木文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。

为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。

［关健词］ZARA、H&M、营销策略（一）引言西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零仔商Inditex 公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。

ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。

尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占?到了公司总销售额的75%左右。

瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz,是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。

目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5, 5亿件，已成为欧洲最人的服装零售连锁企业之一。

这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。

木文旨在比较这阳家公司营销策略的异同。

为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。

（二）ZARA与H&M的莒销策略比较1）产品策略ZARA和H&M采用的都是''少址、多款"的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择，ZARA的''少量、多款"产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。

*龙大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包扌舌三类人员：设计师、市场号家和生产经理。

HM的管理现状——以物流管理为分析线索

H&M的管理现状——以物流管理为分析线索和全球最大的家居用品连锁店宜家一样，H&M同样来自瑞典。

H&M是一家连锁服装店，于1947年由在瑞典创立。

如今，H&M在全世界1500 多个专卖店销售服装、配饰与化妆品。

就某种程度上来说，H&M与宜家的经营理念极其一致，那就是用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化，因此H&M也被誉为时尚界的宜家。

作为欧洲最大的服装品牌之一，H&M公司几乎红遍整个欧洲大陆。

2007年4月12日，H&M品牌专卖店首次在上海亮相，就在开业当天，其单店营业额单日最高已经达到200万元。

200万，这是怎样的一个概念呢，这个数字相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。

用一上海媒体朋友的话讲：“上海如今要排队买东西的地方有两个，一是在银行排除买基金，二是在H&M店门口排除等着进店。

”H&M成功的秘诀是“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”, 通过对供应链管理的创新，H&M成功实现了企业三合一的战略——在价格、时间、品质之间找到最佳平衡点。

本文将对H&M的供应链进行分析，从而反映企业的管理现状。

一、服装分类管理和创新双供应链作为一个流行服装品牌，H&M建立了对时尚的快速反应机制,但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝,消费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响,对于一家年销售成衣达数亿件的大型服饰零售商而言,如果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的话,势必令企业陷入极为被动的局面,H&M通过对所销服饰的研究分析发现, 根据服饰对时尚的敏感程度可以将其分为三种类型: 第一类是基础服装,这类服饰的特点是款式基本稳定,变化不大,消费者对这类的服饰需求量是最大的;第二类是当前流行服饰,这类服饰代表着当前的流行趋势;第三类是流行趋势服饰,反映最新的时尚趋势,代表着将来的流行方向。

中小企业内部控制研究——以HM公司为例(会计学)

目录第1章绪论 (3)1.1研究背景 (3)1.2研究现状 (4)1.2.1国外有关内部控制的理论研究 (4)1.2.2国内有关内部控制的理论研究 (4)1.3研究思路及方法 (5)1.4创新与不足 (6)第2章中小企业内部控制理论概述 (6)2.1内部控制的内容 (6)2.1.1控制环境 (6)2.1.2风险评估 (7)2.1.3控制活动 (7)2.1.4信息与沟通 (7)2.1.5内部监督 (8)2.2内部控制整体框架在中小企业的应用 (8)第3章HM公司内部控制问题及原因分析 (8)3.1 HM公司概况介绍 (9)3.1.1 HM公司的优势 (9)3.1.2 HM公司的发展规划 (9)3.2 HM公司内部控制存在的问题 (9)3.2.1内部控制制度环境不健全 (9)3.2.2风险评估及防御能力较低 (10)3.2.3控制活动及管理不规范 (10)3.2.4信息与沟通渠道欠缺 (11)3.2.5内部监督体系不完善 (11)3.3 HM公司内部控制问题的原因分析 (12)3.3.1产权结构单元化 (12)3.3.2对内部控制认识不足 (12)3.3.3企业资源的限制 (12)第4章改进HM公司内部控制的建议 (13)4.1正确认识内部控制，优化控制环境 (13)4.2加强风险评估，增强风险防御能力 (13)4.3强化控制活动，促进管理科学规范 (14)4.4畅通信息沟通渠道，建设公司内部网络 (14)4.5增强内部监督,保障内控有效性 (14)第5章结论 (15)参考文献 (15)摘要时代在不断地进步，我国中小企业也进入到一个新阶段，目前我国国民经济主体主要依靠中小企业来维持，但是企业中内部控制体系并不够完善。

本文第三章就是针对企业提出内控所存在的问题，这其中最为突出的现象包括企业家的管理能力不强、模式理解不够清晰，内部管理制度欠缺等，如果针对这些问题不及时采取对应措施的话，将对企业未来发展带来不必要的隐患，严重的话不利于国家经济秩序稳定和长久。

HM汽车售后配件供应链管理的问题分析及改善建议

1引言随着中国汽车市场的快速发展，中国已经成为世界第一大汽车消费市场，中国汽车市场是各汽车品牌的必争之地。

一方面，各汽车品牌为争夺更大的市场份额对客户的争夺将会越来越激烈，商家会越来越关注客户的需求和感受；另一方面，消费者越来越成熟，消费更加理性，不仅关注产品本身，更关注自己的消费权益和感受。

因此，客户感受是市场竞争中的重要关注点，客户满意是衡量工作质量的重要标准，客户满意度是反映品牌核心竞争力的重要指标。

售后服务水平的高低是影响客户满意度的重要因素，而售后配件供应水平又是影响售后服务提升的重点因素之一，客户除了要求提供质量稳定、价格合理的配件外，更要求配件的供应要及时、满足率要高[1]。

供应链管理是一个复杂的系统，涉及众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。

2HM 汽车售后配件供应链管理存在的问题及原因分析2.1影响配件销售的原因第一，服务网络数量不足，服务覆盖率低，造成客户流失。

由于汽车市场和用户群体的变化，三、四、五线市场的客户越来越多。

一方面，由于HM 汽车网络数量不足，服务店的覆盖半径较大，客户回店的路程太长；另一方面，此部分客户消费能力较低，对维修费用的敏感度较高，其更愿意选择在费用较低、维修更方便的社会修理厂进行维修，客户流失率在加大。

第二，采购渠道单一和定价机制僵化，不能适应市场竞争。

由于HM 汽车售后配件供应体系是依附于生产件的供应体系，没有独立的采购权和开发供应商的权利，售后配件的采购渠道还是要跟着生产件的体系走，从而使得售后配件的进货渠道非常单一，配件的品质和采购价格也是与生产件完全一样，面对激烈的市场竞争缺乏必要的应对能力。

例如，对于保修期外的客户，这是一个庞大的市场，这部分客户对维修价格的敏感度明显要高于对品质的追求，正是这样副厂件以其价格上的优势在该细分市场上占据的绝对的竞争优势，而我们由于体系上的缺陷使得缺乏必要的应对能力。

HM渠道分析

H&M渠道分析目录✍✍✍✍✍✍一、前言 (1)二、企业状况 (2)（一） H&M简介 (2)（二） H&M的组织结构 (2)（三） H&M渠道状况 (3)三、 H&M的渠道分析 (3)（一） H&M渠道结构 (3)（二） H&M渠道制定的原则 (4)（三） H&M的渠道管理 (4)1．选择渠道成员 (4)2． H&M的物流管理 (5)3． H&M渠道的信息化管理 (5)（四） H&M的渠道政策 (5)四、结语 (6)参考文献： (6)摘要：本文以“快时尚”的标兵H&M为例子，分析其渠道结构、渠道制定的原则、渠道管理和渠道政策，得出它精简不必要的中间环节，降低成本，实现平价策略；卓越的供应链管理技术，实时掌控销售终端的销售情况；精准快速的物流系统，使产品更新速度极快的结论。

让明白“得渠道者得天下”的中国服装企业从H&M 身上得到一丝启发。

关键字：H&M 快时尚渠道一、前言分销渠道是企业完成其产品或服务交换过程，实现价值，提高效益的重要载体。

面对复杂多变的市场环境，特别是日趋激烈的竞争和快速发展的信息技术的挑战，传统的分销渠道与管理方式正在发生全面而深刻的变革。

众多企业已经深刻地明白“得渠道者得天下”，纷纷强化分销渠道设计与管理。

相对而言，国内对分销渠道的系统研究应用还比较薄弱。

提高分销渠道的设计与管理水平，已经成为我国企业立足市场，提高竞争力的关键之一。

快时尚以“快、狠、准”为主要特征。

“快”是指快时尚服饰始终追随当季潮流，新品到店的速度奇快，橱窗陈列的变换频率更是一周两次。

“狠”是指品牌间竞争激烈，而消费者购买快时尚服饰的速度能与品牌竞争相媲美，每月都做“月光族”属寻常事。

“准”是指眼光准。

设计师能预知近段时间潮流趋势，在短时间内设计出各式新潮服装；消费者挑选商品时，看准了就买，绝不迟疑。

浅析HM国际货代公司存在的问题及对策

浅析HM国际货代公司存在的问题及对策随着社会经济的不断发展，我国第三方物流企业日益增多，货运代理成为企业物流运输的首选方式之一，国际货运代理能够为客户运输货物，进出口商品提供代理服务。

本文以HM国际货代公司为例，运用实地调研法以及文献分析法研究其存在的问题，并提出解决方案。

希望通过本文的研究，为其他国际货运代理公司提升物流服务质量，降低物流成本提供有效的借鉴。

标签：国际货运代理;物流服务质量;企业竞争力一、HM国际货代公司业务介绍按照运输方式分类，目前HM国际货运代理主要为客户提供水运代理服务，空运代理服务，陆运代理服务以及联运代理服务四种物流运输方式。

其中，水运代理包括海路运输与河道运输;空运代理主要与东方航空、四川航空等航空公司签订了合作协议，提供空运服务;陆运代理则可以为客户提供公路，铁路以及管道运输;联运代理是以上三种模式的任意叠加与组合，货运代理主要以陆地运输加海运运输为主。

按照贸易方式分类，除了DDU/DDP，FBA，CFR等等的方式之外，目前HM国际的客户用的还是最常见的FOB以及CIF这两种选择。

二、HM国际货代公司存在的问题作为国际货运代理行业，其核心竞争力是提供客户合理的物流成本和优质的服务。

通过较低的价格吸引客户，并用优质的服务增加客户黏性。

HM国际货运代理有限公司在实践操作中存在以下问题。

1.货代第三方合作掌控能力低由于江浙地区的货代企业数量较多，竞争激烈。

同时，由于杭州大力进行环境整治，不少企业被关停、拆迁，货代行业受到了不少的冲击。

近年来，HM国际货代公司货运代理业务量逐年减少，无法与港口、船运公司以及其他服务公司签订长期有效的合同。

例如，HM国际货代公司往往需要委托人下订单后，再向船运公司预定运输舱位。

但如果客户要求的运输时间较急，可能会面临货船已经满仓的问题。

为能按时发货，HM公司不能不提高价格，预定能按时出发的货船。

由于运输成本的增加，HM公司会提高对客户的服务价格，临时性地抬价常常导致新老客户的流失。

时装巨头HM和ZARA的供应链对决

时装巨头H&M和ZARA的供应链对决摘要:做服装的人不可能不知道HM和ZARA，HM用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。

这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。

HM 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。

上海淮海中路...做服装的人不可能不知道H&M和ZARA，H&M用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。

这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。

H&M 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。

4月12日，这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。

相隔几站地铁的南京西路上，H&M的宿敌——西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。

ZARA的这家面积约1500平方米，今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。

在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。

凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。

作为欧洲最大的服装零售商，H&M在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。

“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。

资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。

ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。

HM特许经营管理案例分析电子教案

一、引言H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。

目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。

2007年时，H&M将目光瞄准了中国市场以及亚洲。

HM作为服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，与HM先进的特许门店经营管理密不可分。

本文旨在对HM特许门店经营管理进行分析，为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。

二、H&M基本简介及发展历史(一）基础信息(二）HM市场：德国是他的最大市场，其次是瑞典和英国。

目前，H&M的发展惊人，在三大洲的28个国家拥有专卖店。

（三）店铺数量：H&M在全球增设了235家店铺，使其店铺总量增为2297家，在中国共有88家门店，2011年在门店新增数量达到24家。

来自瑞典商业银行的数据显示，H&M中国区门店数量3年内将会增长三倍，中国将是H&M在2012年开设全新门店最多的市场。

（三）公司员工：全球24个国家销售服装与化妆品雇员总数超过50,000人。

（四）关于工厂：不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。

（五）发展概况:H&M总部位于斯德哥尔摩。

位于瑞典Västerås市Stora Gatan 大街的老H&M店是世界上第一家H&M专卖店。

H&M品牌名是由“Hennes” (瑞典语中“她”的意思) 女装与男装“Mauritz”品牌合并，各取第一个字母而成“H&M”。

公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。

同时,公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9 个在欧洲，,11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。