B2C网上超市创新商业模式研究_以1号店为例_陈艳华

陈艳华：（1988-）硕士研究生，研究方向为电子商务。 吴冲：教授，博导，研究方向为金融系统工程，商务智能。

A new business strategy of B2C online supermarket

-a case study of yihaodian

CHEN Yanhua, WU Chong

School of Management, Harbin Institute of Technology, Harbin, China

Email : cyh213@, wuchong@

Abstract: Yihaodian is one of China's B2C e-commerce businesses, focusing on online supermarket business, has been developing rapidly for three years. Based on Porter's competitiveness model, this paper firstly ana-lyses the competitive environment of Yihaodian, and then elaborates the operation business model of Yihao-dian comprehensively from the perspective of market positioning, value proposition, core competencies, en-terprise value alliance and profit mode. Finally, from a business point of view, addresses the future develop-ment direction of Yihaodian.

Keywords: yihaodian; online supermarket; business model; B2C e-commerce; competitive environment

B2C 网上超市创新商业模式研究

-以1号店为例

陈艳华，吴冲

哈尔滨工业大学，哈尔滨，中国，150001 Email: cyh213@, wuchong@

摘 要：1号店是中国的一个B2C 电子商务企业，专注于网上超市，经营三年来发展迅速。本文首先基于波特的竞争力模型分析了1号店所处的竞争环境，然后从市场定位、价值主张、核心竞争力、企业价值联盟、营销方式、盈利模式六方面具体阐述1号店运营的商业模式，并与当当和卓越进行比较分析。最后从企业发展的角度提出未来1号店改进的方向。

关键词：1号店；网上超市；商业模式；B2C 电子商务；竞争环境；

1 引言

据易观国际报告称，2010年中国B2C 网上零售市场规模突破一千亿元大关，环比增长373%，预计到2013年将达到6500亿0。B2C 发展快速，几乎每年都会有新的网上超市上线，但其中大多数在运营一段时间后倒闭。美廉美网上超市也在运营半年后宣告退出0

。2009年，一家名为“1号店”的B2C 网上超市突然在年轻时尚的白领人群中很受欢迎，至今已成功运营三年，从2008年7月11日上线截止到2010年9月，1号店的注册用户已超过400万人，去年销售额高达8.05亿[3]。1号店的快速发展促使我们去研究和探析其商业模式，以期通过以下分析给同业者以及即将进入该领域的从业者以启迪。

2 1号店的创建背景及发展概况

1号店的创始人是原戴尔全球副总裁于刚和戴尔中国区总裁刘峻岭。他们凭借企业家敏锐的商业嗅觉和多方调研发现，中国目前没有一家可以称得上成功的综合性B2C 企业[4]。虽然当当和卓越也都先后做起了网上超市，但是除图书以外，其他产品收入占其总净收入的20%，并没有真正实现网上超市的构想[5]。于是他们决定从网上超市入手，1号店由此诞生。

1号店网上超市并不只是大而全,它立足于生活必需品，创新地提出以“家”为经营主题，销售涵盖与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具、生鲜食品等十几大类商品。经过近三年的发展，1号店由2008年营业额400多万增长到去年的8亿元，被业界誉为中国成长最快的电子商务公司，并在去年第七届网上大会上获得了“2010全球十佳网商”的称号[3]。

3 1号店面临的竞争态势

1号店如何在短时间内快速成长和企业创新的商务模式是息息相关的，而要打造一个成功的商务模式要对自身所处环境有明确的定位，分析各方面的竞争因素来制定战略计划。

根据波特竞争力模型，一个企业面临来自五个方面的压力。这五方面分别为：消费者的议价能力，供应商的议价能力，行业内公司间的竞争，潜在进入者的威胁，替代产品的替代威胁。通过确认及评价这五种力量，来分析1号店面临的竞争态势[6]。

Figure 1. Yihaodian’s five competitive forces

图1. 1号店的五种竞争力模型图

3.1 行业内公司间竞争

该方面的竞争可以分为两类，一类是以当当为代表的网上超市；另一类是传统零售业开办的网上超市，如家乐福网上超市。当当网是全球最大的中文网上书城，拥有40%的B2C 用户，经营近百万种图书、家居、母婴等商品[7]。当当网的用户数量，品牌形象以及扎实的基础，为当当网上超市赢得了巨大优势，是后来者短时间内无法超越的。但是，当当从网上书城到网上超市转型有个过渡期和顾客接受期。由于以前经营的书和音像制品都是易于运输的物品，现在经营的百货中有易碎物品，还有食品、化妆品等需要保质期管理，所以后台物流管理系统及物流运输方式都要进行大幅度调整。

家乐福是世界第二大连锁零售商，以物美价廉著称。家乐福是国内几大超市里唯一开设网上超市并仍在运营的，其成熟的供应链、零售链及物流优势也为其开展网上业务提供了巨大支持。但是，传统零售的网上业务开展仍然面临许多困难。例如，网站建设，价格设定（是否与实体店同价）[2]，关键物流体系构建等。从家乐福网上超市的货品种类以及网民访问量来看，目前的销售额并不理想[8]。

3.2消费者的议价能力

消费者对实体超市具有较高的议价能力。主要有以下两方面原因：一方面，实体超市行业进入门槛相对较低，行业竞争较为激烈；另一方面，网上超市商品的同质化特征明显且属于日常消费品，消费者对商品价格很敏感，所以价格往往成为超市企业竞争的主要方式。而且，消费者的议价能力随着互联网的普及越来越高。在传统零售市场中既费时又费力的询价行为，在互联网上只需半分钟就能完成，因此，所有商家都必须标出商品最有竞争力的价格来吸引顾客[9]。

3.3供应商的议价能力

处在行业领先地位的国际国内大型连锁超市由于规模大，品牌知名度高，对供应商拥有很高的议价能力。所以，沃尔玛、家乐福等国际连锁超市能从供应商处获得极低的价格，而其他中小型超市获得的价格相对较高。1号店在创建之初由于规模、品牌影响力较小，难以从供应商处拿到比大型超市更低的价格。 3.4潜在进入者的威胁

网络是一个每天都不缺少创新者的地方，几乎每天都会有新的进入者。但是B2C 网上超市的进入门槛相对较高，初期投入很大，到达一定规模后才会盈利，这也在一定程度上屏蔽了一些进入者。所以，1号店要以规模化为基础，拓展市场，提高竞争门槛。

3.5替代者的威胁

实体超市及便利店，淘宝、拍拍等C2C 网站，麦包包、聚美优品等众多B2C 垂直细分网站，都在完全或部分充当着网络超市替代者的角色。当顾客开始在网上超市购买日常生活用品，其粘度会很高，这是服装、化妆品等垂直领域的B2C 商家难以企及的。对传统零售市场而言，网上超市的轻资产、低成本、快传播、精准营销使其具有商务模式上的优势，并将继续蚕食传统零售市场[10]。

4 1号店商业模式

面对这五方面的压力，1号店的商务模式要有创新才能突出重围，不能再继续模仿当当和卓越。所以，要根据中国社会的多样性及互联网发展的特点来打造适合中国的网上超市模式。1号店从创建之初就认识到了中国的特殊性，确定了差异化的商业模式。

4.1明确的目标群体和市场定位