市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展(PPT 59页)

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《管理学原理》第四章计划(二)

✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨价
供应方
还
讨价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者企业
营销渠道
目标顾客
供应商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的（1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性；（2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应；（3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章计划
第三节战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存

企业竞争优势可持续发展的来源

企业竞争优势可持续发展的来源企业竞争优势的可持续发展研究,已成为战略管理理论中的一个重要研究方向,因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持.那么,什么是企业竞争优势可持续发展呢笔者认为,企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说,在各个市场环境中,当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略,而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略,而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时,就可以认为该企业具有竞争优势可持续性.本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新.下面依次对这些来源因素进行描述.一、企业所处的产业环境企业总是身处于某种特定的社会经济环境中,企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响.第一,企业发展的环境发生了重要变化.这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革,这种变革打破了原先市场的平衡；第二,企业外部环境本身并无任何变化,但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三,上述两者的结合.产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性,不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性.不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同.企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率,由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持.一般来说,每一个企业都身处某种外在环境之中,宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力.产业环境相对于宏观环境而言,对个体企业具有更大和更直接的影响,这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效,而是通过产业环境产生间接影响或发展作用.由此,企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件.二、企业战略资源尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力,但是相比较而言,企业自身所具有的素质更为重要.企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现.因为,企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质,或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现.尽管每个企业都拥有或控制某些资源,但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显着贡献.在相对稳定的环境中,战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用.从理论上讲,某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响.导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境,更在于其自身的素质.企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率.产业环境只是企业获得竞争优势的条件,企业资源才是关键.当然,并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用,而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色.所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一.三、企业核心能力在市场经济条件下,同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的.企业面对的是竞争性的市场,所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况.在竞争市场上,企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额,必须形成并充分利用某种或某些竞争优势.竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心,是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点.由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户,因此,企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”.是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力.所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识.这种能力不局限于个别产品,而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用.从这个意义上说,核心能力不仅超越任何产品或服务,而且有可能超越公司内任何业务部门.核心能力的生命力要比任何产品或服务都长.由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势,所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响.只有建立并维护核心能力,才能保证公司的长期存续.因为核心能力是未来产品开发的源泉,是竞争能力的根.所以说,利润重要,市场份额更重要；市场份额重要,竞争优势更重要；竞争优势重要,企业核心能力更重要.有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展,有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额,才能使企业基业常情.因此,企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源.四、企业战略能力彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求.企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客.”一个企业要获得竞争优势,可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格,二是提供更高的认知价值.具体应该采取何种战略,还必须以企业拥有的资源和能力为依据,而且要把战略和能力有效地结合,即从企业战略能力的角度思考问题.那么什么是企业战略能力呢笔者认为,企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素.它是企业的积累性学识包括技术、设备、管理、营销等方面知识,是企业生存的基础并能指导企业未来的发展,与主要竞争对手相比,它具有独到的短期内不可模仿的,它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升.企业拥有一定的资源是必要的,但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的,但关键是要寻找到差距,寻找到未来正确的发展方向.必须在正确的战略指导下,最大限度地使用资源和能力,资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力.企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的,但也可以通过市场交易而获得可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”,它是企业创造持续竞争优势的充分条件,即企业有了战略能力,肯定能为企业创造价值,获得竞争优势,从而竞争优势才有可能持续性的发展.五、企业家能力一个企业的发展总超不过企业家的视野,因为企业竞争优势、战略能力与企业家企业经营者能力息息相关,尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力.那么,什么是企业家能力呢熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素,并整合它们.”笔者认为,企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产构成的整合能力.第一,企业家能力不是指具体的个人,而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层,还是战略管理者,当他们在识别和完成新的资产整合时,其行为就反映了一种企业家能力.第二,企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的,所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合.企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源,通常就是现有资产、技能和能力的整合.企业家能力本身并不产生资源,但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性.一个企业拥有特定的技能、资产和能力,但这些因素本身并不能给企业带来经济利润,企业家能力将这些因素整合在一起,才能形成原来从未存在的稀缺性资源.这些资源可以是有形的,也可以是无形的,如品牌、技术、研发水平或者某种能力.新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本,以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值,关键是企业价值和附加利润.综上所述,企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力,这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势,竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高,这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环.企业也就获得了竞争优势的可持续性,所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一.六、企业文化企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性的作用.一个企业在产品质量达到一定程度时,对产品的市场地位和由地位决定的价位,以及产品的市场销售量,发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵.经济活动往往是经济、文化一体化的运作,经济的发展比任何时候都需要文化的支持.任何一家想成功的企业,都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,在市场竞争中依靠文化来带动生产力,从而提高竞争力.哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因.”美国历史学家戴维兰德斯在国家的穷与富一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃是举足轻重的因至少.”同样,企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育.谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司.企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务.因此21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争.世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土.企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和,这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现.文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能.文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的,而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为.企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择,从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合.正是由于这种影响,与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比,文化的上述作用的实现不仅是高效率的,而且可能是成本最低、持续效果最长的.从这个意义上说,文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段.七、持续性创新如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定,那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业,并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位,就可以创造企业的持续竞争优势.它们只有在相对稳定的环境当中,才能够发挥其主导作用.然而,我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中,甚至可以说已经达到动态或剧变的程度.环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础.由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持,最终都将消散,只是时间的长短不同而已.真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验.这是因为,企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位市场定位或资源定位,而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现.就像打仗一样,占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么,战争的最终胜利取决于长期和全局的结果.在动态的环境中,如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势,那么企业在动荡环境中将很难生存.在动态环境中,企业要想能够获得持续竞争优势,就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境,而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应.并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新,超越其所处环境和市场竞争.通过持续性创新,不断超越自己的,从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势,超过竞争对手的企业,从而获得基于其整体发展的持续竞争优势.真正的竞争优势在于没有竞争的优势,避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域.也就是说,企业持续竞争优势源自于持续性创新.所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路.。

公司营销战略(3篇)

第1篇一、引言在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，必须制定一套有效的营销战略。

本文将针对我国一家综合性企业，从市场分析、目标市场定位、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略和营销管理等方面，阐述公司的营销战略。

二、市场分析1. 宏观环境分析（1）政治环境：我国政府高度重视企业发展，出台了一系列优惠政策，为企业提供了良好的政策环境。

（2）经济环境：随着我国经济的持续增长，市场需求不断扩大，为企业提供了广阔的发展空间。

（3）社会环境：消费者生活水平不断提高，对产品质量和服务的需求日益多样化。

（4）技术环境：新技术、新产品的不断涌现，为企业提供了创新的机会。

2. 行业分析（1）行业生命周期：目前，我国该行业处于成长期，市场潜力巨大。

（2）行业竞争格局：竞争激烈，主要竞争对手有X公司、Y公司等。

（3）行业发展趋势：智能化、绿色化、个性化将成为行业发展趋势。

3. 企业内部分析（1）企业优势：技术实力雄厚、品牌知名度高、产品线丰富、服务优质。

（2）企业劣势：市场份额相对较小、部分产品创新能力不足。

（3）企业机会：市场需求旺盛、政策支持力度大。

（4）企业威胁：竞争加剧、原材料价格上涨。

三、目标市场定位1. 市场细分根据消费者需求、购买力、购买习惯等因素，将市场划分为以下几类：（1）高端市场：追求高品质、高性价比的消费者。

（2）中端市场：注重性价比、追求品质的消费者。

（3）低端市场：注重价格、追求基本功能的消费者。

2. 目标市场选择根据企业资源和市场竞争力，选择中端市场作为目标市场，实现市场扩张和品牌提升。

四、产品策略1. 产品定位：中端市场，注重品质、性价比和实用性。

2. 产品线规划：根据市场需求，规划丰富多样的产品线，满足不同消费者的需求。

3. 产品创新：加大研发投入，不断推出新产品，提升产品竞争力。

五、价格策略1. 定价方法：采用成本加成定价法，结合市场竞争情况和消费者心理，确定产品价格。

2. 价格调整：根据市场变化和竞争情况，适时调整产品价格，保持价格竞争力。

59个商业思考框架

59个商业思考框架59个商业思考框架商业思考框架是指在商业领域中，用于理解和分析各种商业问题和挑战的一种方法论或工具。

通过应用这些框架，企业可以更好地理解自身的竞争优势和市场机会，并采取相应的战略行动。

以下是59个商业思考框架，每个框架都针对不同的商业问题和场景。

1. SWOT分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁。

2. PESTEL分析：分析宏观环境对企业的影响，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。

3. Five Forces模型：评估行业竞争力，包括竞争对手、供应商、买家、替代品和进入壁垒。

4. 价值链分析：识别企业在价值链中的主要活动和附加值。

5. 核心竞争力分析：评估企业与竞争对手的差异化能力。

6. BCG矩阵：评估企业不同产品或业务线的相对市场份额和市场增长率。

7. GE矩阵：评估企业不同业务单位的相对市场吸引力和竞争地位。

8. 三个战略定位模型：评估企业在市场上的战略定位，包括领导者、追随者和专注者。

9. 中心与外围理论：确定企业的核心业务和外围业务。

10. 价值分析：评估企业产品或服务的客户感知价值。

11. 成本效益分析：评估企业投资或项目的成本和效益。

12. 风险评估矩阵：评估企业面临的不同风险和其可能性。

13. 经营模式画布：描述企业的商业模型，包括价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源和合作伙伴等要素。

14. 市场细分：将市场划分为不同的细分市场，以满足不同群体的需求。

15. 目标市场选择：确定企业的目标市场和受众。

16. 市场定位：确定企业在目标市场中的定位和竞争策略。

17. 品牌价值链：评估品牌的价值链和影响因素。

18. 品牌定位：确定品牌在目标市场中的定位和差异化。

19. 产品生命周期管理：管理产品从引入到退出的不同生命周期阶段。

20. 新产品开发过程：管理新产品从概念到市场推出的过程。

21. 市场营销混合：协调营销工具，包括产品、价格、渠道和促销等。

22. 客户关系管理：建立和维护与客户的良好关系。

酒店市场营销环境分析ppt课件

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复习与思考：
1．什么是旅游市场营销环境？旅游市场营销的宏观环境与微观环境各包括哪些因素？ 2．经济环境对旅游者的消费选择会产生怎样的影响？ 3．旅游营销组织机构面临的竞争者主要有哪些类型？ 4．旅游企业处于不同的外部环境中，应分别采取何种营销对策？
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从人口地域分布与旅游市场的关系看，随着地理距离的增大，客源便逐渐衰减，因为距离加大，旅游费用和时间便逐渐增多，因此旅游流强度逐渐减弱。
一般而言，城市居民对旅游有需求的人数比乡村的多，而且比例也高。
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（三）人口结构
从年龄结构来看，一方面人均寿命显著延长，使得老龄人的比例增大；另一方面是我国目前处于一个婚育高峰期，蜜月旅行已成为时尚。
社会公众是指对企业实现其目标的能力感兴趣或发生影响的社会团体或个人。
对于旅游企业而言，作为微观环境的公众包括新闻媒介、政府机构、群众组织以及企业内部员工。
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第四节旅游市场营销环境的战略分析
一、营销环境优势——劣势（SW）分析
旅游企业内部环境的优劣，以是否有利于营销活动及其它经营活动的开展为标准。旅游企业能否最为合理地运用其内部营销要素，直接关系到最终的市场营销效果的好坏。
人均国民生产总值是指一国或地区的国民生产总值在该国或地区居民每人名下的平均数。人均国民生产总值与消费者的购买能力密切相关。
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(二）个人收入和消费模式
个人收入，尤其是个人实际可自由支配收入，是决定旅游购买者购买能力的决定性因素。何为可自由支配收入？
除了可自由支配收入的数量外，个人消费模式对旅游需求也会产生影响。对于相同收入的不同消费者，喜好储蓄的那部分消费者难以成为现实的旅游消费者，而对于另一部分消费者而言，由于其消费观念超前或者对自己未来收入预期较高，会选择更多的现实消费。

战略营销管理strategicmarketingmanagement

第一章战略营销概述
学习目标
通过本章的学习，要求理解战略营销的内涵，识别市场营销、战略营销和营销战略之间的联系和区别；了解战略营销产生的背景和原因，对当前的企业带来哪些挑战；理解战略营销对企业发展的促进作用。
学习内容
1 2 3 4
战略营销的概念战略营销的历史与发展
战略营销实施的现实意义
1.3
战略营销与营销战略
战略营销与营销战略最容易混淆，其实二者有着严格的区别。举例来说，对于手机这样的高科技产品，

战略营销关注的主要是购买手机的顾客最看重的是哪些性能、利益与价值，如何才能发现这些性能、利益与价值，是否存在由于不同的顾客利益、价值而划分出来的细分市场，能够为企业带来最大价值的目标顾客群有哪些等；
2
战略营销的历史与发展
2.1 战略营销的历史 2.2 战略营销的发展
2.2.1 战略营销兴起的原因 2.2.2 战略营销带来的挑战
2.1
战略营销的历史
1. 20世纪上半叶，工业的蓬勃发展进一步促进了商品经济的兴盛。
企业市场营销活动也主要是在生产导向、产品导向和推销导向下进行。在这种供不应求的市场环境下，企业还没有谋划未来、营销产品、制定战略的必要。
适应顾客的需求，确定竞争性战略，实现市场交换
短期的、日常的主要是自下而上注重分散的业务单位的利益要求领导具有反应性的理念要求成熟、经验和控制导向处理已定的业务如何经营的问题以满足顾客需求为主要目的
以顾客为核心的目标市场和营销组合以获取竞争优势为核心的产业/市场/企业优势战略战略以顾客差异化分析为基础的特色化营以竞争优势分析为基础的市场交换的全局性规销战略划搜寻某一个机会，以外部环境变化为寻求接近机会，以产业市场竞争为核心的外部基础的适应性战略环境/内部条件相协调的战略

chapter.5 企业总体战略(课件)

1.密集型成长战略 2.一体化成长战略 3.多元化成长战略

Ⅰ.密集成长战略概述 Ⅱ.密集成长战略的形式 Ⅲ.密集成长战略的收益与风险

1.概念：是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，集中于生产单一产品或服务的战略，以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 2.特征（1）成功实施密集成长战略的企业增长速度快；（2）成功实施密集成长战略的企业往往能够取得超额利润；（3）成功实施密集成长战略的企业一般倾向于采用非价格手段与竞争对手竞争。（4）成功实施密集成长战略的企业更多地倾向于通过创造以前并不存在的条件来影响或者改变环境，使环境的发展变化趋势有利于自身。

Ⅰ.一体化成长战略概述 Ⅱ.纵向一体化战略的收益与风险 Ⅲ.横向一体化战略的收益与风险 Ⅳ.避免被实施一体化的措施

ⅰ.含义与作用 ⅱ.纵向一体化 ⅲ.横向一体化

1.概念：是指企业充分利用自身在产品、技术、市场上的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或横向方向，不断扩大其业务的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和利润水平，使企业得到发展壮大。 2.作用：该战略是一种非常重要的成长战略，有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。

优点 1.能降低企业的经营风险； 2.能避免因改变战略而改变资源分配的困难； 3.能避免因发展过快而导致的弊端； 4.能保持企业人员安排上的相对稳定性； 5.能给企业一个较好的休整期。

弊端 1.稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的，如果对环境预测不准，则会出现诸多问题； 2.特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险； 3.该战略可能会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的文化，这就大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危险性和严重性。

企业营销战略与市场定位

• 描绘品牌形象比强调产品的具体功能特征更重要
• 消费者购买时所追求的是“实质利益+心理满足”,所以应重视运用形象来满足其心理需求.
定位----Example 1
• 香港报业
明报----政论性信报----财经、商业东方日报----市民家居星岛日报----社区新闻
定位----Example 2
STP战略
• Segmentation----细分市场 • Targeting----目标市场 • Positioning----市场定位
Positioning
• What is positioning? • Approaches of Positioning • 定位的步骤 • 定位的注意事项 • 再定位
• “咳嗽, 请用急支糖浆” • “麦片就是维他奶” • “提到抗过敏，都说息
斯敏” • “越了解奶粉，越信赖
克宁”
• “我们在美国是销售第三大的咖啡”
• “艾维斯在租车行业仅居第二位, 这正是我们在努力的原因.”
• Cyrix是全球第三大 CPU生产商.
定位的方法
• 首次或第一 • 比附或关联定位 (七喜) • 特色定位 • 扩大名称策略 • 寻找空隙 (性别、年龄、时间、用量) • 类别品牌定位
• 产品生命周期法 • 安索夫矩阵法 • BCG矩阵法 • STP战略
产品生命周期图
销售量
导入期成长期
成熟期
衰退期销售曲线
利润曲线阶段
PLC 营销规划
安索夫矩阵
产品
市场
BCG 矩阵
相对市场份额
市场销售增长率
BCG矩阵的四种策略
• 问题类----营造策略 • 明星类----增长策略 • 金牛类----收获策略 • 瘦狗类----放弃

第六章战略管理

（五）卖方的议价能力

产品标准化的程度供应商所供货的行业是否是其大客户供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例转换成本前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。

核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生

通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？对自己公司的形势从战略角度进行思考关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？

市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展(PPT59页)

供应商的计价还价资格
❖供应商很容易制造最终产品参与竞争
加入竞争的新对手
现有的直接竞争对手
替代品的威胁
用户的计价还价资格
用户的讨价还价能力
在下列情况用户占有优势：
❖采购量占总产量非常大的大用户
❖产品对用户来讲成本很高，选择慎重
加入竞争的新对手
❖产品标准化，缺乏独特性，很容易替代
1. 从个性中找出共性（点与面，市场与用户） 2. 从纷乱中找出规律（审美，爱好，关注） 3. 从模糊中找出数据（量化，统计，数据来源） 4. 从探索中找到“脉搏” （循环，经验，修正）
目标市场选择的原则
第一目标市场全力以赴，重点突破的市场，吸引
力最大，与本企业的实力相匹配。
第二目标市场积极争取，在完整产品定义中有一
定份量，吸引力较大，与本企业实力基本匹配。
第三目标市场兼顾需要，基本上不影响完整产品
定义，有一定吸引力，与本企业产品定位基本吻合。
市场定位与机会分析
•大企业与大市场，小企业与小市场，机会与实力的平衡点？
•定位决定了竞争的战场与谁竞争，在什么地方竞争？性能质量
•大型企业为什么不能通吃？ •小型企业为什么越来越多？ •中型企业为什么越来越难生存？
某门类特定需求
消费者需求与状态分析
有需求,没有消费的原因消费了但是不满意方面消费了也满意方面
1.
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消费了但是不满意方面消费了也满意方面
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商业模式的定义

商业模式的价值获取
盈利模式
有效的盈利模式能够为企业带来稳定的收入和利润，实现商业价值的持续获取。
风险控制
合理控制风险，降低企业经营风险，保障企业的稳健发展。
资本运作
通过有效的资本运作，实现企业价值的最大化，为企业创造更多财富。
03
商业模式的创新
商业模式创新的动因
技术进步
新技术的出现和应用为商业模式创新提供了可能性和动力。
能力。
03
直销模式
直销模式是指企业通过直接销售渠道向客户提供产品或服务，实现价值
创造和盈利。直销模式能够提高企业的销售效率和客户满意度。
02
商业模式的价值
商业模式的价值创造
01
创新性
商业模式创新可以创造独特的产品或服务，满足未被满足的市场需求，从而创造新的价值。
效率提升
02
03
资源整合
有效的商业模式能够提高企业的运营效率，降低成本，增加利润空间。
价值链
企业通过一系列活动来创造价值，这些活动构成了企业的价值链。价值链的优化和整合能够提高企业的效率和竞争力，实现商业模式的创新。
资源和能力
企业需要具备独特的资源和能力，以支持其商业模式的有效运作。这些资源和能力可能包括技术、品牌、渠道、财务等方面，是企业实现竞争优势的基础。
盈利模式
企业的盈利模式是指其如何通过提供产品或服务来获取利润。盈利模式包括收入来源、成本结构和利润水平等方面，是企业商业模式的重要组成部分。
商业模式能够整合企业内外部资源，发挥资源优势，提升整体价值。
商业模式的价值传递
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营销策略
通过有效的营销策略，将企业创造的价值传递给目标客户，提高品牌知名度和市场占有率。

市场营销中的市场营销与市场推广

市场营销中的市场营销与市场推广市场营销作为一种经营理念和管理手段，是企业实现市场竞争优势和实现利润最大化的重要工具。

它可以通过市场营销和市场推广两个方面来实现企业的市场目标。

下面将从市场营销与市场推广的定义、差异以及重要性等方面进行探讨。

一、市场营销与市场推广的定义与特点市场营销是指企业根据市场需求、市场环境和资源等因素，通过制定和实施相关的市场营销策略，以满足消费者需求并实现自身利益最大化的活动过程。

市场推广是市场营销的具体手段和方式，是通过采用广告、促销、公关、直销、品牌建设等营销工具，来传达企业产品或服务的优势，并引导目标消费者进行购买决策的过程。

二、市场营销与市场推广的差异1. 定义差异：市场营销更加偏向于战略层面，强调整体规划和长期目标的制定与实施；市场推广则更侧重于操作层面，注重企业在市场中的传播和推广活动。

2. 范围差异：市场营销涵盖了市场调研、市场定位、产品策划、渠道管理等多个方面；而市场推广则主要着眼于广告宣传、促销推销、品牌营销等营销手段的运用。

3. 时间差异：市场营销是一个长期的战略规划，需要经过市场分析、产品设计等多个阶段的准备和实施；市场推广则是市场营销中具体的推广方式，以时间周期较短为特点。

三、市场营销与市场推广的重要性1. 市场营销的重要性市场营销可以帮助企业分析市场需求、吸引目标客户、确定产品定位以及建立品牌形象。

通过市场营销的策略和方法，企业能够更好地满足消费者的需求，提高市场份额和竞争力，实现盈利增长。

2. 市场推广的重要性市场推广作为市场营销的具体手段，可以提高企业产品的知名度和市场认可度，吸引消费者购买。

通过广告宣传、促销推销等手段，企业能够快速传达产品或服务的优势，加强品牌形象的塑造，从而增加销售额和市场份额。

四、市场营销与市场推广的关系市场营销与市场推广相互依存、相互促进，两者紧密结合才能取得较好的营销效果。

市场营销提供了全面的战略方向和长期规划，而市场推广则是通过具体的营销手段来实现这些目标。

市场营销

1、市场：是商品经济中生产者与消费者之间为实现产品或服务的价值，所进行的满足需求的交换关系、交换条件和交换过程的统称。

2、市场营销：是个人和集体通过创造、提供出售，并同别人自由交换产品和价值，来获的其所需所欲之物的社会过程。

3、市场营销管理：是指企业为实现其目标，通过创造、传递更高的顾客价值，建立和发展与目标市场之间的互利关系而进行的分析、执行、计划与控制过程。

4、市场营销管理哲学：是指企业对其活动及管理的基本知道思想。

它是一种观念，一种态度，或一种企业思维方式。

5、顾客满意：指顾客将产品和服务满足其需要的感知效果和其期望进行比较所形成的感觉状态。

6、顾客忠诚：指顾客对企业产品或服务的依恋或爱慕的感情，它主要通过顾客的感情忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。

7、市场营销环境：由营销以外的那些能够影响与目标顾客建立和维持成功关系的营销管理能力的参与者和各种力量组成。

8、微观营销环境：指那些与企业有双向运作关系的个体、集团、和组织，在一定程度上企业可以对其进行控制或施加影响。

9、宏观营销环境：指会对企业营销活动造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，包括人口、经济、自然、技术、政治、法律、文化等因素。

10、消费者市场：是个人或家庭为了生活消费而购买产品和服务的市场。

11、消费者购买决策过程：是消费者购买动机转化为购买活动的过程。

12、影响消费者购买行为的环境因素：指外部世界中影响消费者行为的所有物质和社会要素的总和。

13、组织市场：指工商企业为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非营利组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。

14、客户关系管理：指企业运用自身的资源，制定适当的政策，建立高效的组织机构优化业务流程，为发现客户、获得客户、和提升客户价值而开展的所有活动。

15、营销信息系统：由人员、设备和程序构成，这个系统对信息进行收集、分类、分析评估和分发，为决策者提供所需的及时的和精确的信息。

16、市场营销调研：就是运用科学的方法，有目的、有计划地收集、整理和分析研究者有关市场营销方面的信息，获得符合客观事物发展规律的见解，提出解决问题的建议，供营销管理人员了解营销环境，发现机会与问题，从而作为市场预测和营销决策的依据。

民营企业的竞争优势与政策建议

民营企业的竞争优势与政策建议随着中国市场经济的发展，民营企业已经成为了中国经济的重要力量。

作为整个市场竞争的重要一环，民营企业具有独特的竞争优势。

然而，在市场竞争中，民营企业也面临着诸多挑战，需要政府的政策支持和创新引导。

本文将探讨中国民营企业的竞争优势及政策建议，旨在为促进民营企业的可持续发展提供参考。

一、民营企业的竞争优势1.灵活性相比于国有企业，民营企业更加灵活，同时更能满足市场需求。

民营企业的决策更加迅速，因为所有决策都来自于企业家的个人判断。

另外，民营企业在产品设计、制造和营销等方面具有更大的自主性和灵活性。

2.创新能力民营企业在技术和产品开发方面始终走在前沿。

因为它们更加注重员工的激励和创新。

民营企业通常有更好的激励制度，如员工持股计划等，这些制度会吸引更多的有才华的人才加入企业，并激发他们的创造性。

3.成本优势民营企业通常都有更低的成本结构。

这与它们的业务模式和规模有关。

高度专业化和自动化的生产线可以减少劳动力和能源成本，同时提高生产效率。

此外，民营企业往往也拥有更灵活的规模，企业可以根据销售市场进行灵活的调整。

4.市场感知和敏捷性民营企业更了解市场，因为它们必须通过发现市场机会来成功。

它们需要更多的市场反馈和敏捷性来应对市场变化。

存在这种特性更在于企业家们可以更细致地观察市场需求和举措敏捷的调整战略，与此同时在市场上建立起自己的品牌。

二、民营企业面临的挑战1.金融难题民营企业在获得贷款、融资和资本市场等方面常常面临更大的难度。

面对银行的高利率、紧缩政策和担保要求，以及资本市场的报障和门槛等，民营企业难以获得有效的金融支持，这会成为企业扩大规模、升级产品和资金流转的沉重负担。

2.产业结构问题民营企业在发展过程中，常常面临着产业结构深层次调整和升级的问题。

民营企业在发展初期往往更依赖于劳动密集型产业，但这些产业市场规模狭小，同时竞争激烈。

因此，政府需要加大力度推进产业结构调整和升级，引导民营企业向高科技领域发展，提高企业核心竞争力。

企业持续经营能力分析

员工关怀活动举办和效果反馈
员工关怀活动
举办各类员工关怀活动，如员工生日会、节日庆祝、团队建设活动等，增强员工的归属感和凝聚力。
效果反馈
通过问卷调查、员工访谈等方式，收集员工对关怀活动的反馈意见，及时评估活动效果，为后续活动提供参考和改进方向。
社会责任履行成果展示
社会责任报告
定期发布企业社会责任报告，展示企业在环境保护、社会公益、员工福利等方面的履行成果。
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人力资源管理和团队建设成果回顾
员工结构分布和培训计划执行情况
员工结构分布
公司现有员工队伍规模适中，各部门人员配置相对均衡，专业技能和知识结构较为合理。
培训计划执行情况
公司制定了详细的年度培训计划，针对不同岗位和层级员工开展了专业技能培训、管理能力提升培训、企业文化培训等，培训覆盖面广，员工参与度高。
激励机制设计及实施效果评价
激励机制设计
公司建立了以绩效为导向的薪酬体系，通过设立年终奖、优秀员工奖、创新奖等多种奖项，激发员工的工作积极性和创造力。同时，公司还注重员工职业发展规划，为员工提供晋升机会和职业发展空间。
实施效果评价
通过实施激励机制，员工的工作热情明显提高，工作效率和质量得到显著提升。同时，公司的员工离职率降低，员工对公司的忠诚度和归属感增强。
公益活动参与
积极组织和参与各类公益活动，如慈善捐款、环保志愿活动、社区服务等，树立企业良
好的社会形象。
未来改进方向和目标设定
要点一
改进方向
针对当前存在的问题和不足，提出具体的改进方向，如加强员工培训、优化福利制度、创新社会责任履行方式等。
要点二
目标设定
设定明确的未来发展目标，如提高员工满意度、降低环境污染、增加社会公益投入等，确保企业在持续经营过程中不断提升自身综合实力和社会责任感。