战略选择的方法

第7章战略选择的方法：战略匹配与选择
本章教学目的及要求：通过本章节学习了解战略选择的影响因素；理解战略选择的分析框架；熟练掌握战略选择的基本方法。

第一节影响战略选择的因素
一、战略选择的必要性
企业战略方案的选择是在民主协商的基础上，综合考虑实施战略方案所付出的成本、所能获得的收益及风险程度三个因素，来选择最适合企业目前的发展战略。

在大多数情况下，战略评价过程提供给决策者的方案不是一种，而是多种可接受的方案，战略决策者必须根据自己的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验等从中进行取舍。

由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合，如果不加挑选的去实行任意一种可行的战略，势必会极大的影响企业的经营发展方向，甚至会导致企业的灭亡。

二、影响战略选择的因素
总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素和内部因素。

外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。

一个企业在最终的战略选择时，往往是内、外部因素共同作用的结果。

1、企业战略决策者的影响
（1）企业战略决策者对待外部环境的态度
没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。

由于外部环境中的关键要素会对企业各战略方案的相对吸引力产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。

同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解，因此，决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。

处于同一环境中的同一公司，如果由不同的决策者来进行战略选择，战略方
案的选择可能会截然不同。

（2）企业战略决策者对待风险的态度
由于战略是对未来的一种规划，所以未来的不确定性便决定了任何战略在实施完成之前都会有风险，战略决策者对风险的态度也影响着战略选择的决策。

如果战略决策者乐于承担风险，企业通常都会采取进攻型的战略，投资于高风险的项目以此来获得较高的收益，企业也往往会因此得到发展的机会。

如果战略决策者认为冒较高的风险会对企业造成较大的损失，需要减低或回避风险的话，企业通常会采取保守型的战略使公司在稳定的产业环境中发展，而拒绝承担那些高风险的项目。

（3）企业战略决策者的需要和价值观
战略决策者的需要和价值观对企业战略方案的选择也起着重要的作用。

大部分的管理者尤其是战略决策者都有自己对发展战略的观点和看法，这些观点在很大程度上是与管理者的价值观和需要相联系的。

一个极有吸引力的战略方案如果不能满足战略决策者的需要或违背了其价值观，被选中的可能性就很小；相反，即便是一个较差的战略方案，如果能够很好的满足战略决策者的需要或与其价值观相符，也有可能被选中。

2、企业过去战略的影响
对大多数企业而言，新的战略往往是在过去的战略基础上进行选择的，由于企业在实施原有战略时，曾投入了大量的时间、精力和资源，因此在选择新的战略时会自然的倾向于选择与过去战略相似的战略。

过去的战略对于企业未来战略方案的选择有着相互的关系，战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程。

3、企业文化的影响
企业所选定的战略方案与企业文化是否能够很好的相容匹配，对于该战略方案的成功实施关系重大。

在QSPM矩阵中权重的确定，就渗透了大量的组织文化的因素，同时也反映了企业对待战略问题的价值观。

战略方案的选择如果与企业文化完全匹配，虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用，但同时必然会阻碍那些具有创意和盈利潜力的方案的选择。

越成功的企业，对其成功经验越迷恋，对环境变化的适应性也就越差。

如果战略方案的选择与企业文化不相适应，虽然可以应对环境的变化，但是共同的信念、强
大的组织文化会大大增加成功实施该项战略的风险。

不注意方案与企业文化的关系，脱离企业文化的要求进行战略管理，特别是当企业选定的战略与企业文化可能发生强烈冲突的情况下，对战略方案的选定一定要慎而行之。

4、企业内外不同利益主体的影响
企业是一个由多个利益主体组合起来的，其战略的选择必然要考虑到企业内外的不同利益体的相关利益。

从企业外部来讲，政府和其他社会团体希望其承担更多的社会责任；顾客希望能够得到物美价优的产品和服务。

从企业内部而言，股东们希望采取扩张型的战略来获得更优惠的分红；高层管理者希望采取保守型的战略来使企业稳步发展；中层管理人员往往受到其个人视野以及其所在单位的目标和使命的影响，通过推荐那些低风险、渐进式推进的战略来获得升迁的机会；职能人员追求的是改善劳动条件，提高工资待遇，增加福利，而且在进行战略评价时，处于不同部门的人也会从自身利益的角度出发来评价战略方案。

事实上，不同的利益主体在一定程度上都会利用自己手中的权力来影响最后的战略选择，最后选定的战略是一个各利益主体权力均衡的结果。

5、其他因素的影响
（1）时间因素
时间对战略选择的影响主要表现在三个方面：第一，这种选择往往是很急促的；第二，战略出台的时机问题；第三，战略产生效果的时间是不同的。

（2）社会义务和道德因素
企业在选择战略时，还必须考虑伦理、社会和道德因素。

第二节战略选择分析框架
一、战略的建立与选择过程
战略决策者必须从众多的战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。

这个战略选择过程的参加者应包括先前参与过企业任务制定和企业内、外部分析的管理者和一线员工。

这样不仅可以增进相互了解，而且也可以产生激励的作用。

在充分掌握了公司的内、外部信息后，参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来
对这些备选战略进行排序，最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。

二、战略制定框架
战略制定框架（strategy-formulation framework）可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。

战略制定框架第一阶段被称作“信息输入阶段”（input stage），概括了制定战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵；第二阶段被称为“匹配阶段”（matching stage），通过将关键内部及外部因素排序而制定可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括：优势—劣势—机会—威胁矩阵（SWOT矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部—外部矩阵（IE矩阵）、产品—市场演变矩阵（P/MEP矩阵）和大战略矩阵（GS矩阵）；第三阶段为“决策阶段”（decision stage），所用的方法为定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）[3]。

QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。

第三节战略选择的方法
一个企业可供选择的战略方案一般来讲有若干种，企业如何在众多的战略方案中进行取舍？理想的战略应当能够充分利用企业的外部机会和自身优势，来克服企业的外部威胁和内部的劣势。

正如孙子所说：“平衡来自灵活机动。

用兵的规律像水，水流动的规律是避开高处而流向低处，用兵的规律是避开敌人坚实之处而攻击其虚弱的地方。

水因地势的高下而制约其流向，用兵则要依据敌情而决定其取胜方针。

所以，用兵作战没有固定不变的方式方法，就象水流没有固定的形状一样；能依据敌情变化而取胜的，就称得上用兵如神了。

”
在市场经济的经营活动中，每个企业都如同在战场上作战的士兵一样，他们的每一次交手都是权衡了对手和自己的优势、劣势、机会和威胁，从而做出战略选择，这就好像是双方甚至多方的一次博弈的过程。

一、优势—劣势—机会—威胁矩阵分析法（SWOT矩阵分析法）
SWOT矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)及其所面临的机会(Opportunities)和威胁（Threats）的一种方法。

其中，优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析则主要着眼于外部环境的变化或对企业自身的影响。

SWOT分析法不仅在战略分析中有
着广泛的应用，还可以推而广之应用到其他决策之中。

SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的。

因此，SWOT分析法的核心就在于战略的“匹配”，即根据企业的优势、劣势及机会、威胁设计出SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，以此来获取独特的竞争优势，使企业在行业中取得有利的地位。

●优势—机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势同时注重把握企业外部机会的战略；
●劣势—机会（WO）战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣
势从而提高把握外部机会的能力的一种战略；
●优势—威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略；
●劣势—威胁（WT）战略是通过减少劣势来回避外部环境威胁的一种防御性战略
SWOT分析方法具有应用灵活、分析系统和表述清晰等特点，所以在实际工作中有着极强的应用价值。

但是，由于此分析方法在很大程度上都依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求较高，无法确定在所给出的匹配方案中是否有最佳方案。

实际上，企业的优势、劣势、机会和威胁是相对于竞争对手而言的，为了更加准确的评估企业的综合优势、劣势、机会和威胁，可以结合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量数据作为权重引入SWOT分析方法中，得出权重与专家评分之积作为比较的准则。

这样可以有助于分析者重点关注权重较大的因素，从而为SWOT分析方法中的战略匹配提供决策上的指引与提示。

二、战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法）
战略地位与行动评价矩阵分析法（strategic position and action evaluation matrix），简称SPACE 矩阵分析法，是第二阶段另一种重要的匹配方法。

SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA），以及两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。

在建立SP ACE矩阵时应该把前面所讲述的EFE矩阵和IFE矩阵中所包括的各种因素都考虑进去，矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势（CA）、产业优势（IS）和财务优势（FS）、环境稳定性（ES）所构成，它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限。

其中，财务优势（FS）可以用投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量；环境稳定性（ES）可以从技术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需求弹性等方面来考虑；竞争优
势（CA ）可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价；产业优势（IS ）可以用增长潜力、盈利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价。

SPACE 工具非常适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业使用。

他对风险予以了特别的关注，SPACE 将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴，并把风险因素作了单独的分析与考虑。

三、波士顿咨询集团矩阵分析法（BCG 矩阵分析法）
波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group ）是一家顶级的管理咨询公司，他首创和推广了波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group （BCG ）Matrix ），也被称之为业务增长/市场份额矩阵。

BCG 矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。

1、两个分析变量
在BCG 矩阵图中，有市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。

BCG 矩阵的横坐标表示相对市场占有率（relative market share position ）。

这里采用相对市场占有率而不是采用绝对市场占有率，是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较，也能够比较准确的反映企业在市场上的竞争地位和实力。

计算公式为：
%100⨯=对市场占有率
该产业最大竞争者的绝市场占有率企业在本行业中的绝对相对市场占有率 矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。

计算公式为：
%100⨯-=上年本产业销售额
上年本产业销售额当年本产业销售额产业增长率 2、四个分析类型
将两个因素分为高低两档次，就可以划出四个象限的矩阵。

横坐标表示相对市场占有率，通常以0.5为界限，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半，纵坐标表示产业增长率，通常以10%作为高低产业增长率的分界点。

需要注意的是，这些数字的范围可能在方法使用的过程中根据实际情况的不同进行修改。

波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

一个企业的所
有经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位采取不同的战略。

●问题（question marks）——这类业务是产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市
场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。

这往往是一个公司的新业务，通
常对资金的需求量大而资金创造能力小。

只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资
源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才可以采用扩张性的战略（包括市场渗透、
市场开发和产品开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对于剩下的问题类单位应
采取收缩和放弃的战略。

●明星（stars）——这类业务指产业增长率高，有进一步的发展机会，同时相对市场占有
率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。

这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛。

明星业务应该得到大
量投资以保持或加强其主导地位，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张
型战略，也可以采取前向一体化、后向一体化或横向一体化等多元化战略，将这一优势
扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。

如果企业没
有明星业务，未来发展前景将十分暗淡，但是，群星闪烁也可能会使决策者做出错误的
决策。

企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。

●现金牛（cash cows）——指产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率的业务，企业在
该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现金的主要来源。

此时，应尽可能的使现金牛
业务长时期的保持其优势地位，对于强势现金牛业务，应采取产品开发、集中多元化业
务来寻找新的增长点，对于弱势现金牛业务，更加适应采取收缩、剥离战略。

值得注意
的是，企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势，往往被用来支付账款并支
持其他三种需大量现金的业务，尤其是明星类业务，因而无需继续加大对这些业务的投
入。

●瘦狗（dogs）——这类业务产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。

瘦狗业务既不能成
为企业资金的来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务，应该采取收缩战略
或剥离与清算战略。

当业务刚刚沦为“瘦狗”时，首先应该采取收缩战略，通过大规模
的资产和成本削减，可能会使瘦狗类成为有盈利能力的现金牛类。

然而在现实中，人们
往往出于感情上的因素，虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源，但是还是不忍放弃，
这往往成为公司沉重的负担。

四、内部——外部矩阵分析法（IE矩阵分析法）
内部——外部（IE）矩阵（internal-external(IE) matrix），是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。

同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。

IE矩阵以IFE的评分（或加权评分）作为横坐标，以EFE的评分（或加权评分）作为纵坐标，按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。

其中1.0~1.99代表弱势地位，2.0~2.99代表中等地位，3.0~4.0代表强势地位。

如果经营单位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略有加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）。

如果经营单位落入到了Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平，其处于坚持和保持的区域，适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。

如果经营单位落入到了Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表明该经营单位的内外环境非常不利，其处于收获或剥离的区域，在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型战略。

同BCG矩阵相比，IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。

然而，IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同的经营单位的不同的关键外部因素，使得EFE评分不具有可比性。

如一家社区内的便利店最主要的关键外部因素是邻近同业态的行业竞争，如果其同时投资了房地产行业，则房地产行业的最主要的关键外部因素却是国家政策的导向，两者不具有可比性。

五、产品——市场演变矩阵分析法（P/MEP矩阵分析法）
美国战略管理学者查尔斯•霍夫（Charles W. Hofer）教授在波士顿矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上，提出了产品—市场演化矩阵法（product-market evolved ）。

这种矩阵法以竞争地位作为横坐标，分为强、中、弱三个阶段，以产品—市场演变阶段作为纵坐标，分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。

整个矩阵共划分15个区域，企业可以根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位，其中圆圈的大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分的面积表示经营单位在其行业中的市场份额。

虽然不同的企业有着不同的经营单位的组合，但查尔斯•霍夫和邓•斯肯德尔提出，企业的大
多数的经营单位的组合都是成长型、盈利型、平衡型三种理想矩阵的变形体。

不同的类型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也有所不同。

成长型矩阵中，其经营单位多集中在产品—市场演变的前几个阶段，在竞争中也处于比较优势的竞争地位，其市场前景也比较好，但很可能会遇到资金短缺的困难；盈利型矩阵中的经营单位的业务组合多处于产品—市场演变的后几个阶段，虽然其资金比较充裕，但不具备长远发展的潜力，需要寻找新的增长点；平衡型矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品—市场演变的各个阶段，既有大量的现金流入的经营单位，未来也有较好的发展潜力。

六、大战略矩阵分析法（GS矩阵分析法）
大战略矩阵（grand strategy matrix）是另一种战略匹配的重要的工具，它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值，把整个矩阵分为四个象限，各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限，从而选择适合企业发展的战略。

多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。

企业处于第Ⅰ象限时，行业的市场增长非常迅速，竞争力也很强。

此时企业更适合采用加强型的战略，如市场开发、市场渗透和产品开发等战略；如果企业的资源没有被充分利用，则可考虑进行后向、前向和横向一体化；如果企业的产品过于单一，也可考虑进行集中多元化战略。

●企业处于第Ⅱ象限时，表明目前的市场增长迅速，但企业处于比较劣势的竞争地位，如
果企业选择继续加强此业务的经营，则可以采取加强型的战略，如市场开发、市场渗透
和产品开发；如果企业选择放弃此项业务，则可采取剥离和结业清算的战略。

●企业处于第Ⅲ象限，则表明企业在增长缓慢的产业竞争中处于不利的竞争地位，企业必
须脱离此项业务以避免损失的进一步恶化，可考虑的战略有收缩战略、集中多元化战略、横向多元化战略、混合式多元化战略、剥离和结业清算战略。

●企业处于第Ⅳ象限，则表明企业处于强势竞争地位，但主业所处的行业增长缓慢，企业
可考虑采取集中多元化战略、横向多元化战略、混合式多元化战略和合资战略等。

第四节、战略评价的方法
经过上面讲到的战略选择的方法初步选出的战略方案，还需要一套较完整的体系或标准来对其进行检验和评价，最后被付诸实施的战略方案往往都是经过了多重的检验。

一般来讲，检验标准的制定往往要考虑战略同目标、外部环境、企业内部资源和能力以及战略实施之间的协调一致性问题。

只有经过检验，能够发挥出优势、抓住机会、克服劣势、避开威胁的。