战略管理新思维红海与蓝海

战略管理新思维------ 红海与蓝海

有本写战略管理的书卖的非常好，而且由他引起了战略管理的新讨论，叫做《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）。在这本由欧洲工商管理学院的W•钱•金教授和勒妮•莫博涅教授所著的书在今年2月出版后，在美国反响巨大，获“《华尔街日报》的畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，据说还译成24种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。超过了以往最畅销的《竞争战略》（迈克尔•波特）、《从优秀到卓越》（吉姆•柯林斯）等管理经典书籍。

所谓“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”就是迈克尔•波特提出的“竞争战略”。迈克尔•波特的《竞争战略》和《竞争优势》是两部划时代的战略管理经典之作，对企业在市场经济中的整个经营价值链赋于了“竞争”的内涵。而迈克尔•波特的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“成本领先”(cost leadership、差异化(differentiation)和目标集聚(focus)。

市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。

与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。

无庸质疑，这是一本好书。暂且放下争论，不管它是否划时代，也不论他与“波特”孰高孰低。让我们先来个快速扫描，书中所提到的案例。

加拿大太阳马戏团转向百老汇取经，把没有主题性的杂耍活动，导入舞台剧的编导制度，借用剧场与芭蕾舞的表演元素，搭配大型乐团的音乐推动视觉表演，并且将观众族群，从儿童转向消费力更高的成年人。

卡塞拉酿酒厂(Casella Wines)针对美国市场推出战略特性与竞争对手截然不同的黄尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒，它不以葡萄酒的方式推销葡萄酒，却制造出一种人人皆宜的社交饮料，不论是喝啤酒、鸡尾酒或其它非葡萄酒饮料的人都能够接受。

西南航空公司专注于对付开车这种搭机的另类选择，用开车的费用提供搭机的迅捷，创造出短程航空旅行的蓝色海洋。

NTT展开的DoCoMo i-mode。i-mode服务改变了日本民众的连络方式和连接信息方式。

同样的，直觉公司(Intuit)把铅笔视为个人理财软件的主要另类选择，并发展出能够靠直觉操作而又有趣的「快捷」软件(Quicken)。

可能有人会发现，“蓝海战略”不就是差异化和创新吗？

有过管理学常识的都知道，在安索夫矩阵的四个象限中，其中一个就是蓝海战略所追求的全新领域。如图1中第4象限。开拓全新的市场，创造全新的价值，这就是“蓝海战略”的核心实质。他与“波特”的差异化(differentiation)有什么不同？这也就是蓝海战略不能与波特相比之处。他把“波特”的差异化(differentiation)做到及至，是波特竞争理论的延伸和发展。既然如此，为什么“蓝海战略”如此叫座？在中国比在世界上任何国家都得到了追捧，企业界，管理界都趋之若骛？

其实，这恰恰反应了我国企业的竞争能力的脆弱和投机的心理。它恰恰迎合了中国企业处于激烈竞争的困境时，需要找到出路的一种渴望的现状。可以说，中国的市场是世界上竞争最为惨烈最为残酷的市场，这里可以看到世界任何的战略及其组合。

低价格不不低成本；

产品多样但不差异化；

锁定供应商但不最优成本；

标杆管理变成抄袭模仿；

同业联盟为的是暂且喘息……

区域战略和全球战略；竞争与合作战略；行业不同生命周期的战略；弱小公司和强大公司战略；多元经营战略；互联网时代战略等等。

市场上永恒的主题是“生存与发展”。我们的企业面临的是什么？是生存还是发展？显然针对市场状况，面临管理能力，资源实力，可能大多数的企业所面临的是生存。我们身处“红海”，但我们向往“蓝海”。问题是我们的游泳能力如何，能否游出“红海”达到“蓝海”，恐怕只有极少数游泳高手能够达到，他们就是书中案例所指的少数企业。什么是蓝海，恐怕也只有游到那里的人才知道，没有到达之前，可能自己也不能确信他要游向的地方就是蓝海。

西门子没有放弃手机前，会有人说手机不是西门子的蓝海吗？

IBM退出PC业务，是说放弃红海进入蓝海吗？

如家快捷究竟是走如蓝海还是某种程度的模仿？

这些都是成功的经典的案例，能给我们许多别人成功的体会。用来解释“蓝海战略”很好，那如果用来解释差异化和创新是不是也行，解释市场营销亦可，解释企业家精神也可呢……

几点建议：

一、战略分析是根本

没有任何副药能包治百病，同样，也没有任何一种万能的战略。战略分析的基本构架如图2所示。任何战略的形成都是建立在战略分析的基础之上，不论是“红海”还是“蓝海”。不能迷信任何一种方法，而不顾自己和市场的实际情况生搬硬套，那结果会是石头第一，你第二，沉入海底。

进行行业及竞争分析时要注意问自己几个问题：

1、行业最主要的经济特征是什么？

2、竞争态势如何？参与竞争的各方的力量有多大？

3、哪些因素导致行业竞争结构和商业环境发生变化？

4、市场上最强/最弱的公司分别是哪家？

5、行业竞争厂商最可能采取的战略行动是什么？

6、竞争成功的关键因素是什么？

7、行业是否有吸引力？获取高于平均水平的的盈利的前景如何？

评估公司的资源和竞争能力时要注意问自己以下问题？

1、公司目前所采取的战略运行效果如何？

2、公司拥有的资源强势和弱势及其所面临的外部机会和威胁是什么？

3、公司的价格和成本是否具有竞争力？

4、公司的竞争地位有多强大？

5、公司面临的战略问题是什么？