战略布局业务层战略ppt课件

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业务层战略课件(PPT 55页)

业务层战略课件(PPT 55页)

8.5 竞合战略
8.5.1竞合战略的含义
• “竞合战略”一词最早出现在1996 年,由奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)和 布兰登博格(Adam M. Brandenburg)提 出,同年他们还合作并出版了《竞合战 略》一书。
• 他们认为,企业的经营活动是一种 特殊的博弈,是一种可以实现双赢的非 零和博弈。企业的经营活动既要竞争, 也要合作,提出了合作竞争(Co-petition) 的新概念。
(一)价值链重组。
价值链的重组表现在企业对现有价 值链进行大幅的调整或重新设计,使企 业以不同于竞争对手的方式更高效地进 行产品的设计、生产、和销售。价值链 的重组随时都可以发生。一方面,企业 改善成本结构的内在动力会引发价值链 重组;另一方面,不断变化的技术或市 场环境也会给企业施加压力,迫使其进 行价值链的重组。
• 二、低价战略(路径2)
• 路径2表示的是低价格战略,该战略 是指企业在设法维持自己的产品或服务 的价值与竞争对手的大致相似的同时, 以低于竞争对手的价格售出产品或服务。
• 三、广泛差异化战略(路径4)

路径4是一个被广泛使用的战略,即
企业以相同的或者略高于竞争者的价格
向消费者提供可以感受的附加值,其目
竞争定位
——强调通过品脾、广告和产品促销来塑造 品形象
——价格高于竞争者 ——广泛的售后服务和保养 ——广泛的信誉、质量保证 ——为迎合顾客需要和对不可预测的顾客
求做出灵活反应,愿意牺牲规模 ——依据预期保证产品的供应和最小化缺
的需要,扩大产能
8.2.2、实施差异化战略的优势和风险
• 一、差异化战略的优势 • 1.取得更高的产业利润 • 2.避免竞争 • 3.减弱顾客的议价能力 • 4.降低替代品威胁

业务层战略_PPT

业务层战略_PPT
3
二.集中化战略的产生
多元化经营战略是许多企业在一定成长阶段 中必须要面临的一个重要选择。一定程度的 多元化可以分散企业的经营风险, 充分利用 管理资源和新的市场机会, 但同时也增加了 企业组织的复杂性, 并可能导致资源分散和 绩效下降。尽管多元化经营战略仍存争议, 但现实的状况则呈现一种清晰的发展倾向,那 就是越来越多的企业放弃多元化而回归集中 化经营战略。很多企业认识到, 由于资源配 置分散而可能导致多元化企业绩效下降和风 险增加。同时, 回归集中化经营战略也源于 机构股东对绩效和战略清晰度的要求。美国 公司在20世纪最后10年比日本和欧洲的竞争 对手更为成功, 在某种意义上归功于美国公 司更早更迅速地退出多元化经营或回归到集 4 中化经营战略。
5
四.集中化战略的表现形式
差异化集中,即满足 某一特定市场的独特 需求; 成本优势集中,即在 某一特定市场建立成 本领先优势。
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八.集中化战略的途径选择
集中戓略是指主攻某个特定 的顾客群、某产品系列的一个 细分区段戒某一个特定地区的 市场。 集中化戓略同其他两种戓略一 样,具体途径和形式上有多种 选择,但一般都是从成本集中 和差异化集中两方面入手:
11
八.集中化战略的途径选择
• • • • 产品线的重点集中化战略 顾客集中化战略 地区集中化战略 低占有率集中化战略
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十一.集中化战略案例分析
在目标市场内,以产品的售前、售中和 售后服务为主要竞争方式。按照市场需 求和产品特点决定服务的种类和范围, 充分发挥产品的整体功效,建立顾客心 目中良好的企业形象,从而赢得市场竞 争的胜利。

战略管理第4章业务层战略 62页PPT文档

战略管理第4章业务层战略 62页PPT文档
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
技术创新与管理创新、制度创新 的关系
技术创新
(关键)
竞争优势
管理创新
(保证)
制度创新 (先导)
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
(三)创新的发展漏斗
闸口1
闸口2
第一阶段 创意产生
ห้องสมุดไป่ตู้
第二阶段 专案精制
第三阶段 专案执行
市场
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
• 寻找伙伴参与 竞争
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
(二)互动进攻和回应竞争战略
1、竞争的效果取决于对手的反应 • 企业的规模; • 反应的速度; • 反应的质量; • 反应的创新性。
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
在动态竞争中的速度
企业A宣 布行动意 图
企业B宣 布反应意 图
企业A执 企业B进 行行动 行反应
战略管理
福州大学管理学院 专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
2019-02-01
第四章、业务层战略(竞争战略)
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
第一节、动态条件下的竞争战略
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
一、企业静态竞争与动态竞争 的条件比较
---静态竞争条件
---动态竞争条件
• 影响企业竞争的变 • 影响企业竞争的变量
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
超过期望
回头客
固定忠诚顾客

达到期望




期望落空
见异思迁 脱离本公司 再次光顾 默默脱离本公司
发生问题
处理 再次光顾、
不满

第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件

第四章  业务层战略  《战略管理》PPT课件
用户对价格不太敏感——更适合高端市场; 用户对已建立起信任的公司(品牌)有某种依赖感; 适用于消费品。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异(天然的差异、性能、质量 的差异)
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方,流程的优 化既着眼于效率的提高,又要消除那些不能创造价值 的活动,也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品, 顾客使用产品的方式相同,顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中,购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性,也就是具 有与众不同的特色,这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面,也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略,这种战略的指导思想是,要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平, 使企业在提供相同产品和服务时,成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平,也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场,其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营,企业在成本或产品(服务)特色等方面 体现出优于竞争对手的能力,最终成为某个领域的领先 者。

企业战略和业务架构ppt课件

企业战略和业务架构ppt课件

经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ,应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ,增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
1)基于价值链的流程设计


研发管理


管 理 支 持 流 程
采购管理
库存管理
生产管理
营销管理
质量、设备管理 财务管理
人力资源管理 安全保卫管理 行政后勤管理
规划管理
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ,应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ,增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
2)基于目标的流程设计方法
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ,应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ,增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
(activities)与分项任务(tasks) 。 – 因事件驱动(driven by event),执行一连续的增值活动以满足各种利
益关系人(stakeholders) 。 – 必须清楚定义关于特定流程的5个W与3个H:利益关系人的需求
(What)、目的(Why)、流程负责人(Who)、场所(Where)、开始与结束 的时间与条件(When)、进行方法与所需资源(How)、预算(How Much)、及期间(How Long)。 根据以上三种定义可知,增值性流程与企业组织的构成要素有直接的关 系,而以系統的角度视之,一增值性流程是由投入(Input)、产出(Output) 、资源/机制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint) 四类元素所組成 。 再则,一流程可能隶属于其他流程、与其他流程有特定的介面关系、以 及可分层解构至最基本的分项活动。

业务层战略讲义课件PPT课件( 35页)

业务层战略讲义课件PPT课件( 35页)

• 可以看出,竞争优势不是静止不变的, 而是动态演进的,任何竞争优势都有其 生命周期,都遵循着“优势的形成—优 势的维持—优势的侵蚀”的发展轨迹。 当竞争优势发展时,经济利润增长;然 后,当优势维持时,经济利润保持不变 ;最终,优势被侵蚀掉,经济盈利性下 降。理查德·达维尼认为,在许多市场中 ,优势维持阶段正在缩短。在这种环境 中,公司只有不断发展优势新来源,才 能保持长期的超额经济利润。
5.2.2成本驱动因素
• 规模经济:一般情况下,经济规模越大,每单 位的固定成本越低。
• 学习:一项价值活动由于学习提高其效率,从 而可能随着时间的推移而使成本下降。
• 生产能力利用:当一项价值活动与大量固定成 本相联系时,活动的成本就会受到生产能力利 用率的影响。
• 联系:一项价值活动的成本常常受到其它活动 实施情况的影响。
5.4.1差异化战略的含义及特点
• 差异化战略的目标是通过创造一种顾客 认为重要的有差别的或独特的产品(商 品或服务)来获得竞争优势。
• 差异化战略的特点: • 1.差异化可以使企业索要高价 • 2.产品的差异化可以通过三种主要的方
式来实现
• 3.差异化是有限度的 • 4.差异化并不意味着可以忽视成本控制
• 限制价格战略:第四个阻绝战略就是限制价格 战略(1imit pricing),限制价格战略的基本做 法是保持比较低的价格,让潜在的进入者误以 为现有厂商的成本比较低,而自觉无法和现存 厂商竞争,进而不打算进入;或在限制价格的 战略之下,因为价格比较低,潜在进入厂商经 过计算之后,会发现即使进入成功,在同样的 价格之下,获利也不高,因此,限制价格的战 略就可以防止潜在的竞争者进入。
5.3集中成本领先战略
• 有时一些中小型企业也可以以一个或少 数几个细分市场为目标,运用正确的战 略服务于这些细分市场,成功地实现成 本领先。

企业战略管理-业务战略-PPT课件

企业战略管理-业务战略-PPT课件
1.顾客群体– 企业应当满足哪些顾客的需求? 2.顾客需求– 企业应当满足顾客的哪些需求? 3.独特竞争力– 如何满足顾客的需求?
天下风华 传递有思想的信息
11 | 6
顾客需求:市场细分
市场细分
根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行 分类,以此为战略基础获得竞争优势。
天下风华 传递有思想的信息
天下风华 传递有思想的信息
11 | 25
差异化战略的不足
很难长期保持在顾客眼中的独特性 • • 竞争对手可以快速模仿 先行者优势随行业动态发展而消失
天下风华 传递有思想的信息
11 | 26
与差异化战略相关联的增值活动
天下风华 传递有思想的信息
3. 集中成本领导:在选择的利基市场上拥有本地化或独特 的成本优势的成本领导战略。 4. 集中差异化:在选择的利基市场上创造出比一般差异化 战略企业更好地满足顾客需求的独特性。
天下风华 传递有思想的信息
11 | 14
竞争定位:价值创造边界
价值创造边界 – 在产 业内部某一特定时刻 上不同的战略模式下 的企业所能创造的最 大价值。
企业战略管理(3):业务层战略
一、业务层战略的基础 二、业务层战略的类型 三、业务层战略的比较
天下风华 传递有思想的信息
11 | 1
一、业务层战略的基础
企业战略的三个层次
业务层战略
(竞争战略)
公司层战略
职能层战略
天下风华 传递有思想的信息
11 | 2
一、业务层战略的基础
概念 : 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协 调的行动(战略)。
业公司、服务业公司和非赢利组织

《业务层战略》PPT课件

《业务层战略》PPT课件

精选ppt
8
(一)开发成本优势
成本优势的主要来源:
与经营规模或经验积累有关的成本优势来源;
➢ 规模经济/规模不经济; ➢ 产能利用率; ➢ 学习曲线效益;
与经营规模或经验积累无关的成本优势来源;
➢ 地理位置 ➢ 技术优势; ➢ 时机因素; ➢ 政府政策;
与交易组织有关的成本优势来源;
➢ 纵向一体化/资源外包;
精选ppt
15
产能利用率
生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增 大,从而降低单位固定成本。尽力寻求生产能力在整个 年度中满负荷运转是获取成本优势的一个重要源泉。具 体途径:
1. 选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的客户,以 形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合;
2. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户; 3. 寻找产品在淡季时的用途,或与企业内有不同生产季节
精选ppt
4
成本领先战略的理论基础——经济学视角
规模经济 效应
学习曲线 效应
精选ppt
5
学习曲线效应又叫经验曲线,是一种可以显示单位产 品生产时间与所生产的产品总数之间关系的曲线, 可用于个人和组织。当人们重复同一过程工作并从 中获得技能和提高效率时,个人的学习能力将得到 提高,即所谓的“熟能生巧 。组织的学习能力同样来 源于实践,但也来源于管理、设备和产品设计等方面 的变化。
采用成本领先战略的企业只能提供具有基本质量和 有限特色的产品,这样的产品可能缺乏竞争力。
精选ppt
3
2、成本领先战略的定价
成本领先战略的企业往往会采用低价策略来吸引顾客购 买,因为其成本较低,但这样会减少收入。为此,必须 增大产量以保持甚至增加收入。

集团各业务单元战略规划方案课件

集团各业务单元战略规划方案课件
集团各业务单元战略规划 方案课件
目录
• 集团战略概述 • 各业务单元战略规划 • 战略实施与保障 • 风险评估与应对 • 战略监控与评估
01
集团战略概述
集团战略目标
01
02
03
长期目标
成为行业内领先的企业, 实现可持续发展和长期价 值。
短期目标
提高市场份额,增强盈利 能力,提升品牌影响力。
关键成功因素
资金筹措
通过多种渠道筹措资金,包括银 行贷款、发行债券、引入战略投 资者等,以满足战略实施过程中
的资金需求。
成本控制
加强成本控制和预算管理,降低 不必要的开支和浪费,提高企业
的盈利能力和竞争力。
投资决策
根据战略规划,进行合理的投资 决策,包括扩大生产规模、研发 新产品、开拓新市场等,以实现
企业的长期发展目标。
反馈与改进
根据评估结果,向业务单元提供反馈,指导其改 进战略实施的方法和措施。
战略调整与优化
战略调整必要性分析
01
在战略执行过程中,如遇到重大变化或挑战,需要对战略进行
调整或优化。
调整与优化方案制定
02
根据分析结果,制定详细的战略调整或优化方案,确保战略与
市场变化和企业发展需求保持一致。
方案实施与监控
开拓国际市场,提升国际竞争力,实现全球 化布局。
合作战略
与行业内优秀企业合作,共同开发新产品和 技术,实现资源共享和优势互补。
02
各业务单元战略规划
业务单元一战略规划
01
02
03
04
总结词
聚焦高端市场,提升品牌影响 力
目标客户群体
聚焦高净值人群,提供定制化 服务和产品

《业务层战略》课件

《业务层战略》课件

与企业整体战略的关系
探讨业务层战略与企业整体战 略的互动关系,帮助学员理解 它们之间的紧密联系。
制定流程和方法
介绍业务层战略的制定流程和 方法,提供实用的指导,使学 员能够顺利制定战略。
常见业务层战略类型
1 集中战略
2 多元化战略
3 竞争策略
讲解集中战略的特点和适用 场景,帮助学员了解如何在 特定领域集中资源实现竞争 优势。
业务层战略的关键成功因素
细分市场
详细解析细分市场的概 念和作用,引导学员在 选择细分市场时做出明 智决策。
优化供应链
探讨优化供应链对业务 层战略成功的重要性, 启发学员寻找提升供应 链效率的方法。
提高产品或服 务的附加值
讲解提高产品或服务附 加值的策略和实施途径, 帮助学员增强市场竞争 力。
创新与研发
指导学员在业务层战略 中加强创新和研发能力, 实现持续创新与成长。
业务层战略的实施与评估
1
实施的具体步骤
详细描述业务层战略实施的具体步骤和关键要点,帮助学员顺利推进实施计划。
2
监控与评估指标
介绍业务层战略实施过程中需要监控和评估的关键指标,帮助学员了解战略绩效 评估的方法。
3
分析与总结
对业务层战略实施结果和效果进行分析和总结,为下一步调整和改进提供指导。
探讨多元化战略的意义和风 险,引导学员评估多元化战 略对企业的影响。
介绍竞争策略的不同类型和 实施方法,帮助学员在激烈 竞争中脱颖而出。
4 合作及联盟伴选择的关 键因素,帮助学员理解联盟战略的意义。
探讨服务创新战略的关键要素和实施方法,激发 学员在服务领域的创新思维。
《业务层战略》PPT课件
本课程介绍了业务层战略的重要性和制定流程,帮助您深入了解业务层战略 的概念和实施方法。通过本课件,您将掌握实施和评估业务层战略的关键要 素。

第5章业务层战略PPT课件

第5章业务层战略PPT课件
例如,宜家: 低价的完美设计和实用功能 ▪ 注意: 同样有着不同的特征 (例如, 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能
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业务层战略的类型 (5种)(续)
4.聚焦/集中化的差异化战略
竞争优势: 与众不同 竞争范围:狭窄的行业细分
例如, 宜家:低价的完美设计和实用功能 ▪ 注意: 同样有着不同的特征 (例如, 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能
信息网络
把生产厂商与供货商,分销商,顾客连在一起
全面质量管理系统(TQM)
是一种“管理上的创新,企业通过提高雇员团队的能力,使用数 据驱动和解决问题的方法,不断地改进每个工作流程,实现组织 对客户的全面承诺。”
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第五章: 业务层战略
概况: 五大方面
定义业务层战略 消费者与战略间的关系 业务层战略间的差异 五力模型 运用每种业务层战略的风险
大企业可能会忽视利基市场
25
业务层战略的类型 (5种)(续)
聚焦/集中化战略的相关例子
购买群体
年轻人/老人
某一产品线的一个特定部分
专业油漆匠/自主用户使用的产品
某一地理统计变量市场
美国东部/西部
26
业务层战略的类型 (5种)(续)
3. 聚焦/集中化的成本领先战略
竞争优势: 低成本 竞争范围:狭窄的行业细分
风险之三在于,狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求 可能会与一般顾客的需求趋同。
29
业务层战略的类型 (5种)(续)
5. 整体成本领先∕差异化战略
目标是高效的生产差异化的产品
有效地生产: 保持低成本的来源 差异化: 独特价值的来源
能够适应新技术和迅速变化的外部环境 同时专注于两个竞争优势的来源:成本领先和差异化

业务层战略ppt课件

业务层战略ppt课件
通过设计一整套方案,以最低的成本生产并提 供被顾客所接受的产品或服务。
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6.2.1成本领先战略
优势
可获得高于行业平均水平的利润; 能有效地防御来自竞争对手的抗争; 对抗强有力的买方; 提高行业进入的障碍; 有效地应付来自替代品的竞争。
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6.2.1成本领先战略
C 0 P 0
来获得成本领先,因为前者可以
通过规模经济、市场能力和经验
波特的一般战略
曲线效益为公司带来成本优势。
成本领先战略:降 低成本,使公司成 为本行业的低成本 生产者;
竞争优势
低成本
差异化
差异化战略:在被 购买者认为极有价 值的某些行业方向 上独一无二。
集中战略:成本集 中追求目标市场内 成本优势;差异化 集中则是公司在目 标市场内追求差异 化。
6
战略制定
以什么为基础
业务层战略
成本领先 差异化 集中
哪个方向
可选的方向
退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化 相关的 无关的
怎样制定 可选的方法
内部开发 收购 联合开发/联盟
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可持续的成本领先理论:假设随
着时间的延长,公司比竞争者具
6.2业务层战略 有更低的成本。怎样才能实现? 可以通过巨大的相对市场占有率
竞争优势的界定
竞争优势指的是企业所处的一种状态:以自身的资源 或组织能力(活动)为基础,能够提供被顾客认为是 物有所值的产品或服务,比竞争对手更好地创造顾客 所需价值。
3
引言:企业竞争优势的来源
顾客价值定义
顾客价值=顾 客认知利益顾客认知价 格
顾客价值=顾 客认知利益/ 顾客认知价 格

企业战略管理 第5章业务层战略 优质课件

企业战略管理 第5章业务层战略 优质课件
业务层战略
1 业务层战略概述

2 成本领先战略


3 差异化战略

4 聚焦战略


5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略(business-level strategy)是 指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相 互协调的使命和行动。
家迈克尔·波特提出,是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。
波特认为:一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势,即低成本与产品差异化”,这二者与某一 特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战 略。
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目 标 市 场
狭窄的顾客面 与细分市场
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买,因此其对供应商具 有较强的议价能力,能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价,成本领先企业也比其他企业具有更大的空间 去消化高的供应成本而仍能赢利。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 (二)成本领先战略的竞争抵御作用 4.购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间,所以即 使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5.替代品
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
(一)成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者,即产品价格完全是由市场供需条件决
定的,而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际
成本(MC)的产出数量(Q)而使利润最大化。在这种情况下,企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格(P*)与企业所选择生

第5章 业务层战略(PPT)

第5章 业务层战略(PPT)

模仿效应
3. 必须重视企业获取本钱优势的方式是否可能被竞争对手轻易 地模仿
第十页,共三十二页。
差异化战略(zhànlüè)的 概念
差异化战略亦称特色经营战略,是指企业向市 场提供与众不同的产品和效劳,树立起一些全行业 范围中具有独特性的东西,用以满足顾客(gùkè)特殊的 需求,从而形成竞争优势的一种战略。
第二十四页,共三十二页。
第4节 不同行业与企业竞争(jìngzhēng)战略选择
分散型行业的企业在战略选择(xuǎnzé)中应注意的问 题
1. 不要一味追求市场占有率的领先地位
2. 在经营领域决策上切忌优柔寡断
3. 不要追求过分集权 4. 对于竞争对手的经营目标及经营费用
要有清醒的估计 5. 对于新产品的出现应有恰当(qiàdàng)的反响
• 根据市场价格逆向确定生产规模
第五页,共三十二页。
开发本钱(běn qián)优势的 途径
(2)改造企业的价值链,省略或跨越一些高本钱(běn qián) 的价值链活动
主要途径:
简化产品设计, 减少零部件使用 零配件标准化 优化作业(zuòyè)流程,减少重复劳动
第六页,共三十二页。
本钱领先(lǐnɡ xiān)战略的理论根底——经济学视 角
本钱 领先 (běn qián)
•相对标准化的产品(chǎnpǐn) •众多用户接受的特征
•最低的竞争价格
需要:持续的降低本钱努力 建造有效规模设施 对于生产本钱的严格控制
尽可能减低销售、研发和效劳 (xiào láo)的本钱
监控外包活动的本钱
简化流程
第四页,共三十二页。
开发本钱优势(yōushì)的途 径 〔1〕 控制(kòngzhì)本钱驱动因素
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使得替代品无法在性能上与之匹敌。
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二.差异化战略
差异化战略的战略利益、风险及误区
• 风险
– 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对
某种差异化产品可觉察价值的评价,不足以使其认 同该产品的高价格,这时低成本战略会轻而易举地 击败差异化战略;
– 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾
客变得更加精明时,他们降低了对产品或服务的差 异化要求,转而选择价格较低的产品;
组价值链的探索和努力;
–过度降价导致利润率降低。
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二.差异化战略
差异化战略的含义:
是指企业为满足顾客特殊的需求, 形成自身竞争优势,而提供与众不同的产 品和服务的战略。
或:是指企业向顾客提供的产品或 服务与其他竞争者相比独具特色、别具一 格,从而使企业建立起独特竞争优势的一 种战略。
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二.差异化战略
致企业对市场变化的不敏感,丧失预见产品的市场变化的能 力。顾客需求的改变可能使低成本毫无价值。
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一.成本领先战略(低成本战略)
低成本战略的战略利益、风险及误区
• 误区 –只重视制造活动的成本,忽视其他活动的成本; –忽视采购; –忽视间接的或规模小的活动; –对成本驱动因素的错误判断; –缺少对价值活动的内在联系的协调与优化; –只重视对现有价值链的渐进式改善,忽略对重
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一.成本领先战略(低成本战略)
低成本战略的战略利益、风险及误区
弱点: (1)生产技术的变化或新技术的出现可能使过去的设备
投资或产品学习经验变得无效。 (2)竞争对手开发出更低成本的生产方法,形成新的低
成本优势。 (3)竞争对手采取模仿的方法,形成与本企业相似的产
品和成本,使企业丧失低成本优势。 (4)顾客需求的改变。企业过分追求低成本战略,会导
争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能 获得利润,只能保本的情况下,企业仍能获 利。
–面对强有力的购买商要求降低产品价格的压
力,处于低成本地位的企业在进行交易时握 有更大的主动权,可以抵御购买商讨价还价 的能力。
8
一.成本领先战略(低成本战略)
低成本战略的战略利益、风险及误区
• 战略利益 –当强有力的供应商抬高企业所需资源的价

最佳成本

供应商战略
标 狭隘的购买者 集中低成本
细分市场
战略
集中差异化 战略
图6—1 波特的基本竞争战略
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一.成本领先战略(低成本战略)
低成本战略的涵义:是指企业通过在 内部加强成本控制,在研究开发、生产、销 售、服务和广告等领域里把成本降到最低限 度,成为行业中的成本领先者的战略。
或 :所谓低成本战略,是指企业过有效途
——Gary Hamel, C. K. Prahalad
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§6—1基本竞争战略——波特的基 本战略形态

基本竞争战略是指无论在什么类型 的行业中,企业都可以采用的竞争战略。
主要包括成本领先战略、差异化战 略、集中战略。
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追求的竞争优势
低成本
差异化
广泛跨越购 总体低成本
广泛差异化
市 买者群
战略
战略
差异化战略的制定
–确定实际购买者,弄清企业价值链对买方价值
链的影响
–确定买方的购买标准 –评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 –制定差异化战略方案 –检验差异化战略的持久性
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二.差异化战略
差异化战略的指导思想:企业提供的产品在行业中
具有独特性, 即具有与众不同的特色。以特色取胜。 差异化可以表现在产品设计、技术特性、产品品牌、企
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一.成本领先战略(低成本战略)
• 低成本战略的制定 –确定开展成本分析的价值链、分摊
成本和资产;
–了解和分析竞争对手的价值链; –研究价值活动的成本形成机制; –控制价值活动的成本形成机制,建
立成本优势。
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一.成本领先战略(低成本战略)
低成本战略的战略利益、风险及误区
• 战略利益 –企业处于低成本地位上,可以抵挡住现有竞
格时,处于低成本地位的企业可以有更多 的灵活性来解决困境。
–企业已经建立起的巨大的生产规模和成本
优势,使欲加入该行业的新进入者望而却 步,形成进入障碍。
–在与替代品竞争时,低成本的企业往往比
本行业中的其他企业处于更有利的地位。
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一.成本领先战略(低成本战略)
低成本战略的战略利益、风险及误区
•风险 –新加入者可能后来居上; –技术进步降低企业资源的效用; –丧失对市场变化的敏锐洞察力; –受外部环境的影响大。
径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的 成本,甚至是同行业中最低的成本,从而获得竞 争优势的一种战略。
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一.成本领先战略(低成本战略)
成本领先战略的指导思想:
在较长的时期内保持产品成本处于同行 业的领先水平,并按此采取措施,使企业获 取同行平均水平以上的利润。
成本领先战略的适用情况:
主要适用于在市场竞争中价格竞争占主 导地位的行业和时期。
•战略利益
–能建立起顾客对产品或服务的忠诚度; –顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入
障碍,增加了新加入者进入该行业的难度;
–差异化战略产生的高边际效益,增强了企业对付供
应商讨价还价的能力;
–企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的
产品选择,降低购买商对价格的敏感度;
–企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖,
业形象、服务方式、促销手段等诸多方面。
差异化战略实施的条件:
(1)具有很强的研发能力,研发人员要有创造性的眼 光。
(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望。 (3)悠久的历史或取人所长而自成一体。 (4)很强的市场营销能力。 (5)企业各部门具有很好的协调性。
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二.差异化战略
差异化战略的战略利益、风险及误区
– 模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感
第六章 战略布局——经营单位战略
本章要点 基本竞争战略 不同产业结构下的竞争战略 不同市场竞争地位下的竞争战略
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第六章 战略布局——经营单位战略
竞争战略没有定规。这就意味着要以不同的方 式开展您的价值链上的各项活动,或者开展与竞争 对手不同的活动,为顾客提供独特的价值组合。
——Michael E. Porter 战略就是分析、检验、尝试、学习,然后再检 验。 ——Ian C. McMillan,Rita Gunther McGrath 战略的核心在于以快于竞争对手模仿您今天所 采取的战略的速度为自己创造明天的优势。
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