《绩效管理人大》PPT课件
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绩效管理精品PPT课件
延伸到时间管理上，这个故事的玻璃瓶子就好像每天有限的时间， ”大石头“就好像每天的”A类事项“。我们必须先装进”大石头“— —做最 重要的事，花费大块时间优先保证A类事项的完成；然后再放”小石 块“ ——做B类事项；再放”沙子“和”水“——做C 类事项。
这样的玻璃瓶才是最充实的，这样的每一天才是最高效的。
距离目标 达成还剩
A类事项一定要设定起止时间，并在这个时间段内把它完成，
天
否则就会造成拖延，拖一个就会拖一串，使自己压力大，效率低。
也许有朋友会觉得设定时间起止时间，计划容易做到难，自己经常会受 到干扰而无法保证计划顺利进行，比如电话响、QQ叫、回短信、发邮件、临 时事情、领导指派等，其实，你越计划越会避免受到干扰。
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动
行
习
学
间
时
高绩效人士的五项管理
成功
是成功的保证 是成功的源泉 是成功的过程 是成功ห้องสมุดไป่ตู้方向
是成功的基础
标
目
态
心
能力
五项管理 能力
设定明确 目标并分解 到每周每天
五项管理
充电站
时间用在哪里，结果就在哪里。
今天是第4天， 为达成你的28天目标， 今天一定要完成的A类事项是什么？ 请标出起止时间。
格拉特的时间分配
惠普前总裁格拉特，把自己的时间划分得很清楚，他花20%的时间和客户沟通，35%的 时间用于重要的会议，10%的时间用于打重要电话，5%的时间看公司文件，剩下的时间用在 和公司没有直接或间接关系，但却有利于公司发展的事情上。
绩效管理培训PPT课件模板学习
门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
在实施绩效管理之前，大家对绩效 管理的认识五花八门。但究竟绩效管 理的定义是什么呢？
既关注过程，又关注结果的管理方 式，就是绩效管理方式。
performance management
什么是绩效管理
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个 部门，每个岗位和每个人的行为之中。
logo
培训人： 培训时间：20XX.X
目录
CONTENT
1 绩效管理概述
3 绩效管理应用
2 绩效管理实施
4 答疑时间
PART 1
绩效管理概述
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定
什么是绩效管理
我们总结为： 企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部
performance management
绩效管理的误区
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工
对于绩效管理的认识之上的。问题在于， 公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识， 如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么 绩效管理工作注定将会走向失败。就像案 例中，如果第一步不是问清楚约会地点在 哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使 这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其 结果是越努力，目的地越远，等发现错了 再掉头，迟到就在所难免了。
绩效考核方式
绩效考核方式是由直接上级考核直接下级，并 由总经办最终评定。
具体考核方式为：
1. 总经办考核各部门总负责人； 2. 部门总负责人考核部门分负责人； 3. 部门分负责人考核所属员工； 4. 由总经办最终评定，管理部负责公司所有员工的考核统
在实施绩效管理之前，大家对绩效 管理的认识五花八门。但究竟绩效管 理的定义是什么呢？
既关注过程，又关注结果的管理方 式，就是绩效管理方式。
performance management
什么是绩效管理
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个 部门，每个岗位和每个人的行为之中。
logo
培训人： 培训时间：20XX.X
目录
CONTENT
1 绩效管理概述
3 绩效管理应用
2 绩效管理实施
4 答疑时间
PART 1
绩效管理概述
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定
什么是绩效管理
我们总结为： 企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部
performance management
绩效管理的误区
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工
对于绩效管理的认识之上的。问题在于， 公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识， 如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么 绩效管理工作注定将会走向失败。就像案 例中，如果第一步不是问清楚约会地点在 哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使 这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其 结果是越努力，目的地越远，等发现错了 再掉头，迟到就在所难免了。
绩效考核方式
绩效考核方式是由直接上级考核直接下级，并 由总经办最终评定。
具体考核方式为：
1. 总经办考核各部门总负责人； 2. 部门总负责人考核部门分负责人； 3. 部门分负责人考核所属员工； 4. 由总经办最终评定，管理部负责公司所有员工的考核统
绩效管理ppt34页
为员工的你真正关注的是通过评价来改善 绩效提升能力！
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23:22:52
绩效管理ppt34页
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2023/5/23
绩效管理ppt34页
绩效管理ppt34页
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2023/5/23
绩效管理ppt34页
• 认识我们的企业是什么？
•提供有价值 •的商品、服务
•满足客户 •的需求
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23:22:52
•利润的获得
•利润的分享： •员工、股东 •税金、公益 •再投资
绩效管理ppt34页
• 认识我们的企业是什么？
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• •
组岗 织位 目职 标责
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•目标计划——
目标任务确认
权重确认 步骤&标准确认
•考核评价—— 绩效评估
•绩效管理 绩效面谈
•目标实施——
循环 绩效改进
任务执行
任务指导和协调
23:22:52
•结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 • ……
绩效管理ppt34页
•下 级 •自我评价40%
•双方进行绩效面谈，对上个工作周期 的工作达成状况做出总结并做出分析
、评价。共同制定出下一个工作周期 的工作方案及目标
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23:22:52
绩效管理ppt34页
•目标的制定原则（SMART）
•1、目标要具体的
•目标的设定要量化、要有数据，不能笼统的、口号式的
•2、目标是确定的
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• 认识我们的企业是什么？
•提供有价值 •的商品、服务
•满足客户 •的需求
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•利润的获得
•利润的分享： •员工、股东 •税金、公益 •再投资
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• 认识我们的企业是什么？
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• •
组岗 织位 目职 标责
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•目标计划——
目标任务确认
权重确认 步骤&标准确认
•考核评价—— 绩效评估
•绩效管理 绩效面谈
•目标实施——
循环 绩效改进
任务执行
任务指导和协调
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•结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 • ……
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•下 级 •自我评价40%
•双方进行绩效面谈，对上个工作周期 的工作达成状况做出总结并做出分析
、评价。共同制定出下一个工作周期 的工作方案及目标
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•目标的制定原则（SMART）
•1、目标要具体的
•目标的设定要量化、要有数据，不能笼统的、口号式的
•2、目标是确定的
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绩效管理培训课件PPT)
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过财务 、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业 的绩效进行评估和管理。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务指标，还关注客户满意度、 内部业务流程、学习与成长等非财务指标。通过对这 些维度的综合评估和管理，平衡计分卡能够全面反映 企业的绩效状况，帮助企业实现长期可持续发展。实 施平衡计分卡需要企业高层领导的支持和全体员工的 参与，以确保其有效实施。同时，平衡计分卡的实施 还需要与企业的战略目标相一致，确保企业的战略落 地和执行。
反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，鼓励员工提出改进 意见和建议，持续优化绩效管理体系。
培训与发展
针对员工在绩效管理中的短板，提供培训和发展 机会，提升员工的综合素质和职业技能。
激励与约束
制定合理的激励和约束机制，激发员工的积极性 和创造力，推动企业持续创新和发展。
绩效管理的挑战与
05
对策
绩效管理中的常见问题与挑战
员工参与
未来绩效管理将更加注重员工的参与和自主管理，鼓励员工积极参与 目标的制定和评估过程，提高员工的自我管理和自我发展能力。
案例分析
06
成功企业的绩效管理经验分享
总结词
成功企业的绩效管理经验可以为其他企业提供借鉴和参考，有助于提高绩效管 理的效果和水平。
详细描述
成功企业的绩效管理经验包括明确目标、制定计划、建立考核体系、持续改进 等方面。这些企业通常具有完善的绩效管理制度和流程，能够有效地激励员工 ，提高整体业绩。
VS
详细描述
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的监 控和评估，这些指标通常与企业的战略目 标相关联。通过对这些指标的跟踪和评估 ，员工可以明确自己的工作重点和方向， 提高工作效率和业绩。同时，关键绩效指 标法的实施需要与企业的战略目标相一致 ，确保员工的工作与企业整体目标保持一 致。
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过财务 、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业 的绩效进行评估和管理。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务指标，还关注客户满意度、 内部业务流程、学习与成长等非财务指标。通过对这 些维度的综合评估和管理，平衡计分卡能够全面反映 企业的绩效状况，帮助企业实现长期可持续发展。实 施平衡计分卡需要企业高层领导的支持和全体员工的 参与，以确保其有效实施。同时，平衡计分卡的实施 还需要与企业的战略目标相一致，确保企业的战略落 地和执行。
反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，鼓励员工提出改进 意见和建议，持续优化绩效管理体系。
培训与发展
针对员工在绩效管理中的短板，提供培训和发展 机会，提升员工的综合素质和职业技能。
激励与约束
制定合理的激励和约束机制，激发员工的积极性 和创造力，推动企业持续创新和发展。
绩效管理的挑战与
05
对策
绩效管理中的常见问题与挑战
员工参与
未来绩效管理将更加注重员工的参与和自主管理，鼓励员工积极参与 目标的制定和评估过程，提高员工的自我管理和自我发展能力。
案例分析
06
成功企业的绩效管理经验分享
总结词
成功企业的绩效管理经验可以为其他企业提供借鉴和参考，有助于提高绩效管 理的效果和水平。
详细描述
成功企业的绩效管理经验包括明确目标、制定计划、建立考核体系、持续改进 等方面。这些企业通常具有完善的绩效管理制度和流程，能够有效地激励员工 ，提高整体业绩。
VS
详细描述
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的监 控和评估，这些指标通常与企业的战略目 标相关联。通过对这些指标的跟踪和评估 ，员工可以明确自己的工作重点和方向， 提高工作效率和业绩。同时，关键绩效指 标法的实施需要与企业的战略目标相一致 ，确保员工的工作与企业整体目标保持一 致。
绩效管理(PPT 114页)(1)
行政管理系统/管理服务
示例：
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
示例：
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
绩效管理概述ppt课件
20
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
绩效管理课件 人大版教材
一、绩效的含义
绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不 同，其结果也会不同。——Bates & Holton 管理学角度：个人绩效、组织绩效 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的 对等承诺关系 社会学角度：社会分工的角色职责
目前对绩效界定的三种基本认识
绩效是结果。 绩效是行为。 绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩 效的关系，关注员工素质，关注未来发展（知 识型员工）
二、绩效考核的含义
绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效
标准，采用科学的考评方法，评定员工的工
作任务完成情况，员工的工作职责履行程度
和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给
员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 2. 3.
绩效考核本身的性质——容易使人焦虑。 绩效考核目的不明确。 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
四、案例分析： 通用电气——考核要有利于员工成长
通用的绩效考核实践：
年终目标考核的四张表格 考核的时间 考核结果的应用 通用（中国）公司的考核工 作是一个系统的工程 目标与计划的制订 过程考核与年终考核
良好的沟通 视6个希格码为生命 用事实来考核软性因素 考核的结果与员工的个 人利益及职业生涯发展 密切联系 360度考核
3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩 效管理的差异
①从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。 ②奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效
改善的组织手段作保证。 ③由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因 此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的抵抗 。
绩效管理培训课件PPT(70张)
。
其中每一个具体因 素和细节都可能对绩效 产生很大的影响，控制 了这些因素就同时控制 了绩效，管理者的管理 目标实质上也就是这些 影响绩效的因素。
二、绩效考核
绩效考核是对员工绩效的评价 。绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营 目的，运用特定的标准和指标，采 取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理（生产）人员 完成指定任务的工作行为和实际做 出价值判断的过程。
第二节 绩效考核指标的分类
绩效考核指标可按以下 不同的方法来分类。
一、按绩效考核的内容分类 绩效考核的内容主要包括工作
业绩、工作能力、工作态度三个方 面，见表1-1.
表1-1 按绩效考核的内容分类
类别
工作业绩 考核指标
说明
主要表现
工作行为所产生的结果，主要包括员工 完成工作的数量、质量、成本费用以及为组 织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效 与岗位以外取得的绩效，工作业绩指标表现 为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一 般来说，它属于关键绩效指标
三、绩效考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核 的基本要素，指定有效的绩效考核 指标，是绩效考核的基础和前提。
对企业而言，任何员工的绩效 考核都离不开绩效指标。如销售人 员的主要考核指标是销售额，经理 的考核指标是利润率，科研人员的 考核指标是其研究成果等。
四、关键绩效考核指标
关键绩效指标（KPI）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳，因此，关键绩效指标 具有以下特征。
五、绩效考核标准
绩效考核 标准是考评者 通过测量或通 过与被考评者 约定所得到的 衡量各项考评 指标得分的基 准。
绩效标准是对被 考评者的目标要求， 同时也是被考评者努 力的方向。绩效标准 是否合理，将对员工 一定时期的努力方向 和工作积极性有重要 影响。在定义绩效标 准时应遵循如下专业技术水平 以及工作经验等项目
其中每一个具体因 素和细节都可能对绩效 产生很大的影响，控制 了这些因素就同时控制 了绩效，管理者的管理 目标实质上也就是这些 影响绩效的因素。
二、绩效考核
绩效考核是对员工绩效的评价 。绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营 目的，运用特定的标准和指标，采 取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理（生产）人员 完成指定任务的工作行为和实际做 出价值判断的过程。
第二节 绩效考核指标的分类
绩效考核指标可按以下 不同的方法来分类。
一、按绩效考核的内容分类 绩效考核的内容主要包括工作
业绩、工作能力、工作态度三个方 面，见表1-1.
表1-1 按绩效考核的内容分类
类别
工作业绩 考核指标
说明
主要表现
工作行为所产生的结果，主要包括员工 完成工作的数量、质量、成本费用以及为组 织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效 与岗位以外取得的绩效，工作业绩指标表现 为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一 般来说，它属于关键绩效指标
三、绩效考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核 的基本要素，指定有效的绩效考核 指标，是绩效考核的基础和前提。
对企业而言，任何员工的绩效 考核都离不开绩效指标。如销售人 员的主要考核指标是销售额，经理 的考核指标是利润率，科研人员的 考核指标是其研究成果等。
四、关键绩效考核指标
关键绩效指标（KPI）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳，因此，关键绩效指标 具有以下特征。
五、绩效考核标准
绩效考核 标准是考评者 通过测量或通 过与被考评者 约定所得到的 衡量各项考评 指标得分的基 准。
绩效标准是对被 考评者的目标要求， 同时也是被考评者努 力的方向。绩效标准 是否合理，将对员工 一定时期的努力方向 和工作积极性有重要 影响。在定义绩效标 准时应遵循如下专业技术水平 以及工作经验等项目
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
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优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
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169 900美元
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企业绩效与员工努力程度的关系
努力方 向与企 业目标 的一致 性
员工工作努力程度
高
低
企业绩效大幅度提高 企业绩效有所提高 高
低
企业绩效降低
企业绩效无明显变化
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
14
绩效管理与人力资源其他职能的关 系（1）
• 职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效 管理工作更有针对性。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
7
绩效管理的内容
过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理 是一个系统，它包括四个部分： • 计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的 绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。 • 监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。 • 考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出 评价。 • 反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。
• 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到 提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
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绩效管理的作用、责任和实施
• 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工 具。
• 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管 理水平的高低。
作上错误要求员工。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
4
绩效的含义（3）
• 本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并 且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的 结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。
• 理解绩效需要把握以下几点： – 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 – 与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关 – 不能被评价的行为和结果也不属于绩效 – 没有表现出来的行为和结果也不是绩效
• 绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
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绩效管理的意义
• 有助于提高企业的绩效 • 有助于保证员工行为和企业目标的一致 • 有助于提高员工的满意度 • 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
• 借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可 以为人力资源需求质量的预测提供信息。
• 通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是 检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际 工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
• 坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影 响”。
• 该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是： – 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响 因素的影响。
– 员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。 – 过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
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绩效管理的含义
• 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的 绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组 织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
• 准确的把握绩效管理的含义，必须要注意绩效管理的内容、目标、作用、责 任和实施方面的问题。
人力资源管理概论
绩效管理
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
纲要
一、绩效管理概述 二、绩效管理的实施过程 三、绩效考核的方法
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
2
绩效的含义（1）
从工作的结果角度出发理解绩效 • 伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战
略目标、顾客满意感及所投资金最密切” 。 • 凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。 • 该观点认为绩效是工作所达到的结果。
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绩效的含义（2）
从工作行为的角度理解“绩效”
• 默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行 为”。
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绩效管理系统示意图
计划绩效
监控绩效
反馈绩效
考核绩效
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绩效管理的目的
• 将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企 业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。
• 对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评 价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目 的。
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5
绩效的特点
绩效具有以下三个特点 • 多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的
因素之间的关系公式： P=f（K，A，M，E）
P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过 程中受到的激励， E指环境。 • 多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工 作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。 • 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往 是针对某一特定时期而言的。
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绩效管理对企业绩效的影响
指标 全面股东收益率
股票收益率 资产收益率
投资现金流收益率 销售实际增长 人均销售额
没有绩效管理系统 0.0% 4.4% 4.6%
4.7% 1.1%
126 100美元
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有绩效管理系统 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2%
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企业绩效与员工努力程度的关系
努力方 向与企 业目标 的一致 性
员工工作努力程度
高
低
企业绩效大幅度提高 企业绩效有所提高 高
低
企业绩效降低
企业绩效无明显变化
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绩效管理与人力资源其他职能的关 系（1）
• 职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效 管理工作更有针对性。
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绩效管理的内容
过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理 是一个系统，它包括四个部分： • 计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的 绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。 • 监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。 • 考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出 评价。 • 反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。
• 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到 提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
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绩效管理的作用、责任和实施
• 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工 具。
• 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管 理水平的高低。
作上错误要求员工。
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绩效的含义（3）
• 本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并 且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的 结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。
• 理解绩效需要把握以下几点： – 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 – 与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关 – 不能被评价的行为和结果也不属于绩效 – 没有表现出来的行为和结果也不是绩效
• 绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。
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绩效管理的意义
• 有助于提高企业的绩效 • 有助于保证员工行为和企业目标的一致 • 有助于提高员工的满意度 • 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
• 借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可 以为人力资源需求质量的预测提供信息。
• 通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是 检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际 工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
• 坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影 响”。
• 该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是： – 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响 因素的影响。
– 员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。 – 过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工
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绩效管理的含义
• 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的 绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组 织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
• 准确的把握绩效管理的含义，必须要注意绩效管理的内容、目标、作用、责 任和实施方面的问题。
人力资源管理概论
绩效管理
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纲要
一、绩效管理概述 二、绩效管理的实施过程 三、绩效考核的方法
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绩效的含义（1）
从工作的结果角度出发理解绩效 • 伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战
略目标、顾客满意感及所投资金最密切” 。 • 凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。 • 该观点认为绩效是工作所达到的结果。
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绩效的含义（2）
从工作行为的角度理解“绩效”
• 默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行 为”。
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绩效管理系统示意图
计划绩效
监控绩效
反馈绩效
考核绩效
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绩效管理的目的
• 将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企 业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。
• 对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评 价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目 的。
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绩效的特点
绩效具有以下三个特点 • 多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的
因素之间的关系公式： P=f（K，A，M，E）
P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过 程中受到的激励， E指环境。 • 多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工 作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。 • 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往 是针对某一特定时期而言的。
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绩效管理对企业绩效的影响
指标 全面股东收益率
股票收益率 资产收益率
投资现金流收益率 销售实际增长 人均销售额
没有绩效管理系统 0.0% 4.4% 4.6%
4.7% 1.1%
126 100美元
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有绩效管理系统 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2%