以奋斗者为本_华为人才选拔与激励机制探究
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制(34页)
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
? 3、短期与长期： ? 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最
大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。 ? 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。 ? 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱，就没饭吃。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
? 全力创造价值 ? 正确评价价值 ? 合理分配价值
下篇 华为干部政策
? 干部的使命与责任 ? 对干部的要求 ? 干部的选拔与配备 ? 干部的使用与管理 ? 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
?华为以奋斗者为本的基本要点 ?何人可称为奋斗者 ?如何成为奋斗者 ?怎样激励奋斗者 ? 价值评价体制 ? 价值分配体制 ? 干部选拔机制
? 3、不让雷锋吃亏： ? 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与
合理回报，这样才有更多的人做出奉献。
? 4、利出一孔 ? 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为
的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利， 通过关习
? 首先是需要具备刻苦学习精神
“狼”性修养 乐于奉献
? 一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身， 三是团结作战。
? 敬业献身、无私无畏、自我批判、 大局为重，始终保持使命感和危 机感。
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制.pptx
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
以奋斗者为本为本
以奋斗者为本——华为人力资源管理纲要读后感华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不得引起人们的关注：华为为什么能在世界的高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？从《华为人力资源管理纲要》一书中不难发现，究其根源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
从实际而言，当把15万知识型人才聚集在一起的时候，我们才能深刻地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但最重要的还是人力资源管理。
华为公司是一个注重继承的的公司。
人力资源管理纲要起草的目的，其一可以对自己的管理理念和政策进行系统的整理，以备以后后人的发展，温故而知新；其二在于要摆脱对人的依赖，以整体提高管理体系的继承性。
对于华为公司的人力资源管理纲要，我最为印象深刻的就在于其对于文化支撑的深刻认识性。
企业的精神粘合性并不在于它严苛的管理体制，而在于其对于企业文化的深刻认同。
只有有制约的良好集体奋斗，集体成员对于企业精神的具有较为深层次的理解，才能真正做到认同自己的企业，成为组织的成员，以起到带动效应。
作为企业的员工，事实上所扮演的不仅只是劳务的角色，还可以成为企业的无成本的无声宣传。
能够将企业文化最大化成这一点，是我对华为人力资源管理最为认同的一点。
供给与需求——读生活中的经济学有感生活中的经济学为美国著名经济学家曼昆所著，是世界上最流行的经济学入门教材，其英文原版已被哈佛大学、耶鲁大学、斯坦福大学等美国600余所大学用作经济学原理课程的教材。
迄今为止，已被翻译成20种语言，在世界被广泛采用。
对于生活中的经济学的内容中，最为被全世界的经济学家都认同的就是经济学的十大原理，本书读毕，我最为有感想的就是原理二：某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西。
人们在生活之中面临着权衡取舍，而我们将为了得到某样东西而放弃的东向成为机会成本，因而在生活之中，当做出任何一项决策时，决策者应该认识到每一种可能的行为所带来的机会成本。
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制正文：1.引言本文旨在介绍华为作为一家知名的全球科技公司，其独特的人才选拔和激励机制。
华为一直以来以奋斗者为本，致力于培养、选拔和激励优秀的员工，从而实现公司的持续发展和创新。
本文将从招聘流程、培养计划、激励机制等方面阐述华为的人才选拔和激励策略。
2.人才招聘流程2.1 招聘需求分析在招聘新员工之前，华为会进行招聘需求的分析。
这包括确定公司当前的业务需求，以及对应的岗位需求。
2.2 招聘渠道选择华为会根据岗位需求选择合适的招聘渠道，包括线上招聘平台、校园招聘、社会招聘等。
2.3 简历筛选和面试华为对收到的简历进行筛选，并邀请合适的候选人进行面试。
面试包括笔试、技术面试、综合面试等环节。
2.4 岗位匹配与录用在面试过程中，华为会评估候选人的专业素质和适应能力，将其与岗位要求进行匹配，并最终确定录用人选。
3.人才培养体系3.1 入职培训新员工入职后，华为会为他们提供全面的入职培训，包括公司文化、业务知识、技术知识等方面的培训。
3.2 岗前培训和导师制度在正式上岗前，华为会为员工提供岗前培训，以确保他们能够熟悉岗位职责和工作流程。
同时，每个新员工都会有一位导师指导他们的工作和成长。
3.3 职业发展计划华为为每位员工制定职业发展计划，根据员工的兴趣和潜力，为其提供良好的晋升机会和培训计划，帮助员工在公司内部不断成长和发展。
4.激励机制4.1 绩效评估和奖励华为会定期进行员工绩效评估，根据员工的绩效水平给予相应的奖励，包括薪资调整、奖金、股权等。
4.2 人才引进和留任计划华为为了吸引和留住优秀人才，推出了人才引进和留任计划，包括高薪聘请、职业发展机会等，以确保公司拥有优秀的人才团队。
4.3 公司文化和福利待遇华为注重员工的工作环境和福利待遇，提供丰富的员工福利，如弹性工作制、员工活动、健康保险等，以提高员工的满意度和忠诚度。
附件：2.入职培训课程大纲3.绩效评估指标表法律名词及注释：1.岗位需求：公司对不同岗位的职责和能力要求。
华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读
华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读华为几十年高速发展的一个根本原因是它奉行“奋斗者为本”的理念，建立了一套科学合理的多元化激励机制，采取物质激励与非物质激励并行的政策。
不但吸引了大批国内最优秀的高校毕业生，而且使这些员工满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，为公司创造更多的价值。
一、企业概况及发展战略华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。
2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在行业内获得相当高的认可。
华为能够取得的不凡成绩，很大程度上得益于实施的激励机制。
公司在发展过程中逐步建立了一套独特的激励机制和企业文化，创造了中国民营科技企业令人叹服的发展神话。
二、管理创新举措- 1 -1.建立“以奋斗者为本”的价值分配体系华为将员工分为3类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是卓有成效奋斗者。
普通劳动者是职级12级以下的员工，包括文员、司机、前台接待员、操作生产工，以及未申请或放弃奋斗者资格的员工，华为只希望他们把公司赋予的职责做好即可。
两类奋斗者要通过绩效评估来识别，绩效分为A、B+、B、C、D共5级，A和B+级属于高绩效员工，即卓有成效的奋斗者；B、C、D级就是一般奋斗者。
华为在价值分配上向奋斗者倾斜。
价值分配的核心组成是工资、奖金、股票、机会。
普通劳动者的工资为平均水平或稍好，无奖金、股票、晋升机会。
一般奋斗者的工资和奖金都是平均水平，只能享受对应自己配股饱和度的股票，晋升机会少。
卓有成效奋斗者的工资和奖金远高于平均水平两三倍甚至更高，股票有更高的饱和度和配股速度，有晋升机会。
2.建立虚拟股票期权和TUP奖励期权的中长期激励机制华为成立30多年来，经历了多次员工股权激励改革。
以奋斗者为本 华为人才选拔与激励机制探究
中兴何以与华为渐行渐远？
近年来;中兴与昔日旗鼓相 当的华为差距不断增大& 帅印易主的中兴并未扭转 与华为的差距;在营业收入、 总资产规模、利润水平、 经营性现金流等指标上;二 者的差距反倒达到了历史 最大&
合理处理价值分配中的矛盾
8
观点： 1、劳动者按照法律来保护;有带薪休假、超长的产 假;但是工资水平只能与业界相比;只拿固定额年终 奖励& 2、奋斗者要自愿放弃一些权利;比如加班费;但他们 可以享有饱和配股;以及分享年度收益&
合理处理价值分配中的矛盾
观点：
1、历史功臣： 1肯定其过去为企业创造的价值;通过”知本主 义“隐含历史贡献以股权形式得到补偿& 2提倡老员工要有牺牲精神;能在自己冲不动的 时候;为了公司的可持续发展而主动申请将自己 的股票降下来;分配给更多的、优秀的、有冲劲 的员工& 2、当前贡献者： 1新增配股向高绩效者倾斜 2未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨干; 利益合理分配&
合理处理价值分配中的矛盾
4
观点：： 1、不去牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化;但保证 在经济景气时与事业发展良好阶段;人均收入高于行业相应的高水平& 2、总导向是增加短期激励;将长期激励保持在适当水平;使干部员工具有 一定程度的饥饿感;处于激活状态;持续努力工作& 3、获取分享制：每块业务、每个区域都形成自我约束机制&作战部队 赚不到钱;就没饭吃&
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
何人可称为奋斗者：
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制ppt课件
1. 华为“以奋斗者为本”的基本要点
企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定 推崇以奋斗者为本的文化体系 奋斗的动力主观为自己，客观为国家为人民 “不让雷锋吃亏”的基础保障制度 分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限
干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升
1.1华为的奋斗观：
4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 5、保障企业的可持续发展 • 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 • 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职
申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 • 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经
营风险的承受力
• 6、促进组织的均衡发展 • 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板 • 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 • 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 5、平衡与打破平衡： • 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人
员、开发人员，保证作战的人收益最大。 • 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制(PPT34页)
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快速成长， 承担更大的责任，是在当前经营环境下激发组织活力，加 快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战 略性举措。
• 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。 • 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。
4.3.3 优先主战场、一线和艰苦地区选拔 干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
4.3.4 优先从影响公司长远发展的关 键事件中考察和选拔干部
• 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 • 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干
4.3.5 用人所长，不求全责备
4.3.8 干部要能上能下
• 干部不是终身制 • 大浪淘沙，公司不迁就任何人 • 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系 • 烧不死的鸟是凤凰
谢谢观看
共同学习相互提高
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 （续）
• 8、兼顾公平与效率的原则 • 提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正，不断改进尽可
能的做到公平公正。 • 对于新员工应届生多宣传苦的事情，攀比心理会导致华为
的失败。
• 9、期望与现实： • 合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。 • 管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团队的
力素质 • 4.3.7 干部配备的八项基本原则 • 4.3.8 干部不是终身制，要能上能下
4.3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于 州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
4.3.2 优先从成功团队中选拔干部
周三多《管理学——原理与方法》（第7版）综合案例（华为的以奋斗者为本）【圣才出品】
周三多《管理学——原理与方法》（第7版）综合案例（华为的以奋斗者为本）【圣才出品】综合案例华为的以奋斗者为本思考题：1．你如何理解“奋斗者”？答：对于“奋斗者”的理解主要包括：（1）奋斗者不仅包括劳动者，还包括投资者，即一切为客户创造价值付出的人都是企业的奋斗者。
他们具备刻苦学习的精神；具有敏锐的嗅觉、不屈不挠群体奋斗精神和敬业奉献自我批判精神；以大局为重，始终保持危机感和使命感；不分职位高低，发挥模范带头作用；以客户为中心，以满足客户的需求为己任，具备一定的企业家精神。
（2）华为公司的考核、评价机制向奋斗者、贡献者倾斜，使奋斗者得到合理回报。
奋斗者要自愿舍弃一些东西，比如加班费，但他们可以享有饱和配股；奋斗者的待遇基于华为内部标准而非业界平均薪资水平，只有奋斗者才享有股权激励的资格；奋斗者之间会形成某种内部竞争关系。
2．试分析华为“以奋斗者为本”的激励体制。
答：具体分析华为这一“以奋斗者为本”的激励机制，主要包括以下几点：（1）精神激励。
华为的“以奋斗者为本”的价值观实质是一种激励行为。
激励是指通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为。
华为通过区分奋斗者和劳动者，并定义奋斗者是为客户创造价值付出的人，激发员工内在工作热情，满足员工自我实现的需要。
对于奋斗者的识别形成了某种内部竞争，激励员工不断改进自身工作行为和态度。
因此，“以奋斗者为本”的激励体制中包含精神激励。
（2）物质激励。
劳动者的待遇只能跟业界相比，而不是华为的内部标准。
而奋斗者以虚拟股票的方式进行激励，激励对象有分红权及净资产增值收益权，在其离开企业时，股票由华为控股公司工会按当年的每股净资产价格回购。
由于股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多，因此，企业能够有效引导员工的工作行为，达到激励目的。
（3）“以奋斗者为本”的激励体制的意义①激发员工的内在动力，规范个人行为。
根据强化理论，高额物质激励具有正强化功能，能够激励员工做出符合组织目标的行为，促使员工不断进行自我完善。
华为以奋斗者为本
华为在全球的竞争力
领先的技术创新
华为一直致力于技术创新和研发，拥有全球领先 的技术实力和专利储备。
强大的市场覆盖
华为在全球市场具有较高的覆盖率和品牌影响力 ，特别是在5G、物联网等领域。
卓越的服务能力
华为具有卓越的服务能力和完善的售后服务体系 ，能够满足不同客户的需求。
华为未来的发展方向
多元化发展
VS
福利保障
华为的员工福利保障主要包括五险一金、 带薪年假、带薪病假、定期体检、员工食 堂、通勤补贴等。其中，五险一金是基本 的员工保障，带薪年假和带薪病假则是为 了让员工更好地休息和恢复精力；定期体 检是为了保障员工的身体健康；员工食堂 和通勤补贴则是为了改善员工的福利待遇 。
05
华为的竞争力和未来发展
华为开始研发并进入通信领域，推出了第一 台数字交换机。
1998年成立研发中心
2000年代初期的国际化 拓展
华为在瑞典、美国、印度、俄罗斯等国家设 立研发中心，开始构建全球研发网络。
华为开始在欧洲、非洲、拉丁美洲等地区拓 展业务，并成为全球通信行业的领军企业。
华为的组织结构
1 2
运营商业务
为全球运营商客户提供创新的基础设施和智能 服务。
华为实施虚拟受限股计划，使员工可以成为公司的股东，参 与公司利润分配。
股票增值权
华为还实施股票增值权计划，鼓励员工长期持有公司股票。
其他激励机制
非物质激励
华为通过表彰、晋升、培训等方式，激励员工在工作中发挥出色表现。
公司文化
华为强调以奋斗者为本的理念，倡导团队合作、艰苦奋斗和自我批评等文化 价值观。
2023
华为以奋简介 • 华为的奋斗者文化 • 华为的薪酬和激励机制 • 华为的员工发展 • 华为的竞争力和未来发展 • 结论和建议 • 参考文献
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是n+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
以奋斗者为本
以奋斗者为本华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
“其是有内在联系，且相互支撑。
以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是坚持以客户为中心的内在动力。
建议：高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。
（1）高层：不以物质利益为驱动力，必须强烈的事业心，使命感。
（2）中层：完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪窝，被降职。
（3）基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。
华为文化的精髓：开放、妥协、灰度1、开放：开放合作，坚持开放政策，不开放就不克不及吸收外界的能量，不克不及使自己壮大，同时以批判性思维来正确对待自己，否则开放不会持续。
学习是进步与发展的唯一阶梯。
2、妥协：（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，要懂得在恰当的时机接收他人的妥协，或者向他人提出妥协，生存要的是理性，而不是意气。
（2）它其实不料味着放弃原则，一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。
为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。
明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质.（3）只有妥协才干共赢。
聚焦客户，而不是对手。
（4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才干达到你正确的目的。
3、灰度：任何黑的，白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点。
介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源，互为因果的。
干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇，黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常，没有人没有问题，所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策。
每一位华为人，只要物质或精神或物质与精神偏重追求的原动力，并认可“多劳多得的价值观”无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才干的用武之地。
华为员工激励体系详解
育咨询等服务。
家属关怀计划
03
针对员工家属制定关怀计划，如定期慰问、提供紧急援助等，
让员工感受到公司的温暖。
节日庆祝活动组织
传统节日庆祝
在春节、中秋等传统节日期间组织庆祝活动，让员工感受到家的 温馨和公司的关怀。
公司纪念日活动
在公司成立纪念日等重要时刻组织庆祝活动，增强员工的归属感 和荣誉感。
员工生日祝福
技能竞赛
针对各专业领域举办技能竞赛，提升员工专业技能水平，选拔优秀 人才。
创业计划大赛
鼓励员工提出创业计划和想法，通过大赛形式选拔优秀项目，给予资 源支持。
优秀案例分享交流
优秀案例库建设
整理汇编公司内部优秀创新案例，形成案例库供员工学习借鉴。
定期举办分享会
邀请优秀创新团队或个人举办分享会，传授经验和心得，促进知识 共享。
绪困扰。
开展心理健康培训
定期组织心理健康讲座和培训，提 高员工心理素质和应对压力的能力 。
实施心理测评
定期对员工进行心理测评，了解他 们的心理状况和需求，为制定个性 化的关怀措施提供依据。
工作生活平衡支持
弹性工作制度
允许员工根据工作需要和个人情 况灵活安排工作时间和地点，提
高工作生活平衡度。
休闲设施建设
在公司内部设立健身房、图书馆 、咖啡厅等休闲设施，为员工提
供放松身心的场所。
员工互助平台
搭建员工互助平台，鼓励员工之 间互相帮助，共同解决工作和生
活中的问题。
家庭关怀政策实施
家庭日活动
01
定期组织家庭日活动，邀请员工家属参加，增进员工家庭之间
的感情。
子女教育支持
02
为员工提供子女教育方面的支持和帮助，如提供学校推荐、教
管理工程-以华为“以奋斗者为本”的多元激励机制为例
管理工程-以华为“以奋斗者为本”的多元激励机制为例华为几十年高速发展的一个根本原因是它奉行“奋斗者为本”的理念，建立了一套科学合理的多元化激励机制，采取物质激励与非物质激励并行的政策。
不但吸引了大批国内最优秀的高校毕业生，而且使这些员工满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，为公司创造更多的价值。
一、企业概况及发展战略华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。
2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在行业内获得相当高的认可。
华为能够取得的不凡成绩，很大程度上得益于实施的激励机制。
公司在发展过程中逐步建立了一套独特的激励机制和企业文化，创造了中国民营科技企业令人叹服的发- 1 -展神话。
二、具体管理举措1.建立“以奋斗者为本”的价值分配体系华为将员工分为3类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是卓有成效奋斗者。
普通劳动者是职级12级以下的员工，包括文员、司机、前台接待员、操作生产工，以及未申请或放弃奋斗者资格的员工，华为只希望他们把公司赋予的职责做好即可。
两类奋斗者要通过绩效评估来识别，绩效分为A、B+、B、C、D共5级，A和B+级属于高绩效员工，即卓有成效的奋斗者；B、C、D级就是一般奋斗者。
华为在价值分配上向奋斗者倾斜。
价值分配的核心组成是工资、奖金、股票、机会。
普通劳动者的工资为平均水平或稍好，无奖金、股票、晋升机会。
一般奋斗者的工资和奖金都是平均水平，只能享受对应自己配股饱和度的股票，晋升机会少。
卓有成效奋斗者的工资和奖金远高于平均水平两三倍甚至更高，股票有更高的饱和度和配股速度，有晋升机会。
2.建立虚拟股票期权和TUP奖励期权的中长期激励- 2 -机制华为成立30多年来，经历了多次员工股权激励改革。
华为的员工激励机制
华为的员工激励机制华为的员工激励机制华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
而在实践过程中是如何落地的并且用绩效管理机制来保障这些组织执行到位的呢?下面是yjbys店铺为您收集整理的华为的员工激励机制的内容，希望对你有帮助。
任正非和华为一批战略级高管曾经组织专门的讨论，在此次讨论中，任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。
要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
——从“以人为本”到“以奋斗者为本”，企业的组织力量由此脱颖而出!以下是本次讨论的录音节选整理：任正非：我对人力资源对象的政策理解分成三类：第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。
这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。
这是对普通劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。
刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。
对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。
只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。
或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。
分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。
这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。
三类人三种待遇。
我们有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，他们就机械的把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。
这伤了我们的心，我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。
因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。
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“成效的奋斗者”的待遇
• 劳动的报酬 • 资本增值的报酬（股票）
观点： 1、员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关 键要看其在工作中的表现。 2、真正激励奋斗是指有贡献的奋斗，不只看工作时间，还要看工作产出的绩 效。最终以其贡献为导向。
内部资料 注意保密
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有成效的奋斗者价值评价的核心导向：
商业价值导 向
2、一般的奋斗者是在本职岗位上努力，每日工作八小时，最重要的是其贡献
度有限。
3、有成效的奋斗者既保证时间上全力以赴，同时在价值贡献上表现优异。
4、允许各种类型的人存在。薪酬分配要针对三类人进行分别设计。
“有成效的奋斗者”的解读
工龄
待遇
贡献
待遇
“成效的奋斗者”评判标准
• 各级团队对有成效的奋斗 者的评价依据他的表现以 及对公司所产生的贡献价 值
”茶壶煮饺子“带来的奋斗者启示
贡献导向
观点： 1、茶壶里煮饺子：倒不出饺子，还 占据一个茶壶就是高成本。因此， 学历、认知能力、工龄、内部公关 等，不能作为薪酬的评价依据。 2、强调贡献，以实现持续贡献的能 力评定。 3、有潜力的人可以多给机会，但只 有在机会上做出贡献才考虑其晋升 或奖励。
”把煤炭洗白“带来的奋斗者启示
价值分配的原则
力出一孔，利出一孔
观点： 从最高层到所有的骨干层 的全部收入，只能来源于 华为的工资、奖励、分红 及其他，不允许有其他额 外的收入。从组织上、制 度上，堵住了从最高层到 执行层的个人谋私利，通 过关联交易的孔掏空集体 利益的行为。
价值分配的原则
导向冲锋
观点： 公司成熟稳定了，引入一 批“胸怀大志，一贫如洗” 的优秀人才，带动公司创 新，变换对象以激活沉淀 的组织体系。
面对华为的强势竞争，中兴逐渐避开与其正面较量，向政企网领域转型， 并进行了非相关多元化尝试，二者在通讯市场上渐行渐远。
中兴何以与华为渐行渐远？
近年来，中兴与昔日旗鼓 相当的华为差距不断增大。 帅印易主的中兴并未扭转 与华为的差距，在营业收 入、总资产规模、利润水 平、经营性现金流等指标 上，二者的差距反倒达到 了历史最大。
合理处理价值分配中的矛盾
7
观点： 1、不开放资本系统，公司就没有生命力，也不符合“利 益均沾”的原则， 而开放资本系统，靠股东社会化吸纳资金，就要要处理好按劳分配和按 资分配的关系，解决好保持团队活力和社会股东要求高回报之间的冲突 问题。 2、在企业走向规模经营的时候，十分注重解决按劳分配与按资分配的 关系，增强了企业的自洁力，再加上以薪养廉，企业有了活泼、自我约 束能力的运行控制机制。
是否服从组织分配
责任结果导向
商业价值导向
上级评价
目录
华为的核心价值观及解读
目
以奋斗者为本-价值评价体系
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
价值分配的原则
向奋斗者、贡献者倾斜 不让雷锋吃亏 力出一孔，利出一孔 导向冲锋 保障企业的可持续发展 促进组织的均衡发展
防止高工资、高福利对企业的威胁
责任结 果导向
贡献导 向
商业价 值导向
1、责任结果导向==龟兔赛跑 2、贡献导向====茶壶里的饺子 3、商业价值导向===把煤炭洗白
”龟兔赛跑“带来的奋斗者启示
责任结果 导向
从能力上看，兔子属于奋斗者，但在赛跑的 过程当中并没有全力以赴去赢得比赛，反而 让先天条件能力不如兔子的乌龟依靠努力最 终赢得了比赛。
• 不断强化“为客户服务是 华为生存的唯一理由”
• “下一道工序就是客户”
长期艰苦奋斗
以奋斗者为本
•基于客户需求导向的奋斗 精神，并通过奋斗者必将得 到合理回报的机制 •全力创造价值、科学评论 价值、合理分配价值
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是
华为文化的真实。
——任正非
目录
华为的核心价值观及解读
目
以奋斗者为本-价值评价体系
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
何人可称为奋斗者：
华为把员工分类为以下三种：
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
12级以下的普 通劳动者
输出贡献＞支付成 本
责任结果导 向 贡献导向
观点： 1、普通劳动者重点在在级别和岗位上作区分
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历史贡献者与当前贡 献者
合理处理价值分配中的矛盾
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公平的相对性与绝对 性
观点： 1、提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正， 不断改进尽可能的做到公平公正。 2、公司内部建立公平合理的回报体系，让员工 形成“绩效好自然回报好”的心理定式。
合理处理价值分配中的矛盾
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观点： 1、合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。 管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团 队的欲望和心态。
机密
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以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
目录
华为的核心价值观及解读
目
以奋斗者为本-价值评价体系
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
华为的核心价值观
核心价值观解读：
以客户为中心
• 不断将客户需求导向的 战略层层分解并融入所 有员工的每项工作中
合理处理价值分配中的矛盾
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观点： 1、劳动者按照法律来保护，有带薪休假、超长的 产假，但是工资水平只能与业界相比，只拿固定额 年终奖励。 2、奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但 他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。
合理处理价值分配中的矛盾
观点： 1、历史功臣： 1）肯定其过去为企业创造的价值，通过”知本 主义“隐含历史贡献以股权形式得到补偿。 2）提倡老员工要有牺牲精神，能在自己冲不动 的时候，为了公司的可持续发展而主动申请将 自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、 有冲劲的员工。 2、当前贡献者： 1）新增配股向高绩效者倾斜 2）未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨 干，利益合理分配。
价值分配的原则
保障企业的可持续发展
观点： 1、工资的增长率逼近但略 低于经济增长率，以免助长 懒惰之风，确保组织良性持 续发展 2、用奋斗者，用流程优化 来巩固。强调奋斗者是先付 出后得到，与先得到再忠诚 不同。 3、干部任期制-述职上岗
价值分配的原则
促进组织的均衡发展
观点： 1、建立统一的价值评 价体系，减少木桶的短 木板 2、职类均衡发展，加 强对冷背岗位的工资调 整。 3、不同考核单元之间 的相互支持必须在分配 上得以体现。
2 企业与利益攸关者
合理处理价值分配中的矛盾
观点： 1、公司考虑的是企业的长远利益，是不断 提升企业 的长期竞争力。而员工更多考虑的是短期利益。 2、解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找 到 一个平衡点 3、员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗 保障，从长远投资中得到股份分红。
3
个人与集体
合理处理价值分配中的矛盾
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观点：： 1、不去牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但保 证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业相应的高水平。 2、总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工 具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。 3、获取分享制：每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队 赚不到钱，就没饭吃。
商业价值 导向
销售收入
利润
现金流
观点： 1、把洗煤炭洗白不具有任何价值和意义。 2、价值贡献最终的体现是为市场服务，从而产生商业价值--在财务指标 的达成。
奋斗者要依靠管理团队的识别：
华为观点：文件的条款是严格的，但 执行中要灵活授权，各个部门认为对 具体某一个人不合理，你们就可以不 执行公司的文件，你们要敢于为那些
当奋斗者不愿意服从组织分配， 是否还能称之为奋斗者？
观点： 1、麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀 给他再多粮食，它飞起来也提不 动。 2、奋斗者中不愿意服从分配就是 麻雀， 我们允许麻雀生存。但是 奋斗者边缘化一些就是麻雀。 3、并不是申请成为奋斗者，就永 远是奋斗者。
有成效的奋斗者自画像：
贡献导向
放弃休假
观点： 1、兔子具备奋斗者的基础，并且一开始有意愿成为奋斗者，但从结果来看其并不能称 为有成效的奋斗者，最终连比赛都没有跑完，一般的奋斗者都称不上，只能定义为劳动 者。 2、乌龟一开始不具备成为奋斗者的先天条件，但是通过不懈努力最终赢得比赛，从结 果导向来说：可以称为有潜力的奋斗者，组织再多一些培训和能力提升，助其成为不断 赢得比赛的有成效奋斗者。
中兴、华为2003年-2014年营业规模 比较
中兴何以与华为渐行渐远？
中兴、华为2003年-2014年的总资产规 模对比
就2005-2014年间的比较来看，中 兴与华为的总资产规模差距从 246.54亿元扩大至2035.59亿元； 二者总资产规模比例从2.13倍至 2.92倍
价值分配的原则
防止高工资、高福利对企业的威胁
观点: 1、考虑一旦富裕起来可能产生 的福利社会的动力不足问题 2、我们的任何渴望，除了用努 力工作获得外，别指望天上掉 馅饼。 3、公司短期不理智的福利政策， 就是饮鸩止渴。
合理处理价值分配中的矛盾
1 7
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企业与利益 攸关者
4 3 个人与集体
9Hale Waihona Puke 8历史贡献者对奋斗 者的评
价
而不是迁 就资历
观点： 1、不完全机械化的遵循教条主义制度，例如：有的人奋斗得很好，但条款上不符合， 奋进者就会受到打击。 2、所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠每个主管自 己把握：如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来。