当前形势下融资平台转型发展的思考

当前形势下融资平台转型发展的思考

作者：刘向前

来源：《金融经济·学术版》2015年第01期

摘要：推动融资平台市场化转型是当前地方政府投融资体制改革的重要内容。本文以D 市城投为例，通过分析该公司当前存在的偿债机制不完善、造血功能不强、组织机构建设需要优化等问题，设计了该公司市场化转型的综合多方资源、打造新业务板块、设置风险控制目标等转型路径，并从明确发展战略、提升投融资效率、打造市场化的投融资体系、构建市场化的投融资机制、完善组织保障等方面提出了具体的政策建议。

关键词：融资平台；市场化转型；案例

一、引言

为推进地方政府投融资机制改革、转变政府职能，继2014年8月底新预算法修正案通过后，国务院及相关部门先后发布了《关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发〔2014〕43号）、《关于深化预算管理制度改革的决定》（国发〔2014〕45号）和《地方政府性存量债务清理处置办法》（财预〔2014〕351号）等文件，明确了地方政府融资平台将不再承担政府融资职责，提出要通过债务清理的方式来理清当前政府融资的现状。当“融资平台债=地方政府债”的逻辑链条被斩断，地方政府融资平台将失去地方政府的信用背书和土地财政支撑，将不得不面临转型问题实现“融资平台”向“投资平台”的转变，实现“融资主体”向“运营主体”的转变，通过市场化转型，成为新型市场化投融资主体。为研究融资平台转型发展方向的问题，本文将以D市城投为例，来剖析融资平台的转型发展问题。

二、D市城投基本情况及面临的主要问题

（一）D市城投基本情况

D市城市建设投资有限公司（以下简称“D城投”或“公司”）作为D市人民政府批准成立的大型国有企业，自成立以来一直致力于推动城市的建设发展。2000年6月，D市城市建设投资开发有限责任公司在工商行政管理局登记注册，注册资本4亿元人民币。截至2013年年末，公司下辖子公司8家，具体包括：城南新区建设开发有限责任公司、水务投资开发有限责任公司、农业发展有限责任公司、公共交通总公司、某宾馆、市政建设总公司、体育新城建设开发有限责任公司、自来水公司等。

（二）D城投面临的问题

D城投是该市目前唯一的城市基础设施及重大投资项目建设和国有资产运营的大型综合平台，其良好的资信条件和强大的融资能力有力地支持了各项业务的持续发展，通过积极加强与各大金融机构的合作，多渠道、全方位筹集建设资金，有力地保障了城市发展建设的资金需求。但由于承担过多公益性项目建设，缺乏经营性业务，其发展也面临着一些问题。

（1）偿债机制需完善。公司一直承担着公益性基础设施项目建设，现有大部分债务是没有配置偿债资源的政府信用债务。公司自成立以来，完成超过50亿元的城建项目投资，但财政投入资金不足，公司还没有稳定的偿债来源，偿债保障机制也还尚未完全形成。

（2）造血功能不强。公司现阶段整体而言缺乏经营项目且资产收益结构单一、收益项目较少、自身的造血功能不强；同时，面临资金短缺、资金来源与投入的市政建设不相配备及经营性业务市场化不高等运营问题。近年来，政府虽将D市区内部分土地划归公司经营，同时又承诺每年划拨近千亩土地作为资源配置，但是由于大部分土地为生地，不具备挂牌交易的条件，所以使得土地资产目前变现能力较差。

（3）组织机制不完善。公司一直代理政府履行城市基础设施建设的职能，虽然2011年已经各债权银行及监管部门认定退出平台管理，成为“一般类公司”，但高层管理人员还需政府任命，薪酬体制及激励机制等还不健全，导致企业对员工尤其是核心员工的能动性挖掘存在缺陷，公司的组织运行机制导向还不完全清晰，主要包括组织运行目标、业务管理目标、项目及预算管理等机制存在一定缺陷。

三、D市城投转型发展路径设计

结合当前最新政策，D市城投应该从以下三个方面重点发展：

（一）实施六个“结合”促发展

1.依托政府与开拓市场相结合。要致力于成为该市的建设主体、投融资主体以及城市资源的经营主体，树立市场竞争意识及危机意识，加快体制创新步伐，积极走向市场，参与市场竞争，在竞争中不断发展、完善和壮大。

2.立足主业与多元经营相结合。公司目前处于发展的关键阶段，战略重点应是立足主业，同时积极向资产经营、金融投资等领域拓展，以逐步构建完整的业务板块，实现多元化经营。

3.盘活资源与经营资源相结合。资源盘活是起点，重点和难点还在于对资源的充分整合与有效经营。只有将盘活以后的资源经营好，获得超出原有分散经营时的效果，才能实现“一加一，大于二”的目标。

4.快速发展与持续发展相结合。城投集团应根据自身实际情况及所担当的责任、肩负的使命，通过实施若干个重大项目，比较快地使自身发展提升到新的水平。同时，也应着力在发展战略、产业布局、土地开发、集团管控、人力资源等方面进行深入细致研究，为持续发展打下坚实基础。

5.品牌战略与基础管理相结合。应重点打造优质项目、精品工程，提高资源整合水平，提升资源经营效率，提高综合管理能力，为品牌战略的实施提供有力保障。

（二）构建六大产业板块促转型

经过几年的发展，城投集团应达到以下目标：

1.改组后城投集团未来三年总资产达到200-300亿元，净资产达到100-150亿元，资产负债率控制在40%左右；注册资本达到20亿元左右。

2.完成六大产业板块布局，优化投资结构。不断强化城投集团在城市基础设施投资与城市资源开发领域的优势，实现规模经营；以资本为纽带，通过参股、控股、产权转让、股权收购、企业兼并重组等方式，逐步完成基础设施建设、市政公用、文体产业、土地开发、城市运营和资源开发、金融投资六大业务板块的搭建和优化，并使各板块逐步形成良好的盈利能力。

（三）设置合理投融目标控风险

在融资方面，城投集团应达到以下目标：

1.以银行贷款为主要融资手段，以BT、BOT、发行债券、股权合作、设立产业基金、委托贷款、企业上市等方式作为重要补充，逐步建立起多层次的融资体系；

2.作为城市的建设主体和国有资产的整合及运营主体，城投集团的投资职责也非常重要。根据资产注入情况、政策匹配程度以及拟建项目需求，确定合理融资规模，依托市政府力争融资40亿元。

3.实现在土地开发、文体产业、资产运营与资源开发等领域的投资，拓展公司的业务范围，加快实现多个产业的协同发展；集团整体的投资规模达到50亿元左右。

四、相关建议

（一）明确发展战略

公司高层应就公司未来发展目标和实现路径应达成一致意见，并组织公司各层级人员开展专题学习，要求全员充分理解和贯彻战略目标制订的思路和要求。一是构建公司内部尤其是公