多元化经营所面临的市场问题

多元化经营所面临的市场问题

［摘要］企业采用多元化经营，涉入不同的产业或产业群，首先面临一个市场问题。在经济持续发展的今天，市场供求矛盾和竞争程度的不断加剧，企业分化严重，造成平均利润率下降。在这样的市场环境下，企业从事多元化经营，首先要研究市场问题。只有充分分析市场环境，结合企业自身条件，才能较好确定企业经营战略。

［关键词］企业；多元化；市场问题

多元化经营也称多角化或多样化经营，它是指一个企业同时涉入不同产业，生产和提供两种以上的产品或劳动经营行为。多元化经营一向为许多企业家和学者所推崇，因为它不仅可以发挥不同产业的协同效应和优势互补效应，更为重要的是它具有分散经营风险之功效，即“东方不亮西方亮”。综观世界各国的大企业，有许多是采用这一战略，并取得了一定的成功，加之前几年我国一些企业从长远战略出发，有步骤地推行多元化也取得了一定的成效，故而近几年来国内许多企业不分大小纷纷追求多元化经营。但多元化经营也并非是灵丹妙药，如“巨人跌倒”、“大阳神落山”等，主要是由于多元化经营造成资本结构、资产结构恶化，市场份额减少，企业实力及核心竞争力下降，管理效率低下，经济效益下降，而掉入严重的债务陷阱不能自拔，甚至导致全面崩溃。企业采用多元化经营，涉入不同的产业或产业群，首先面临一个市场问题。在卖方市场环境下，由于产品供不应求，只有企业有资金，有生产能力，生产任何产品都能销售，不管是专业化或多元化经营都能获得较好收益，所以不存在市场问题。我国某些企业搞多元化经营能够成功，与当时市场环境有很大关系。当前市场环境发生了深刻变化，买方市场已经形成，消费者居于主导地位，大部分产品供过于求，市场竞争加剧，企业分化严重，造成平均利润率下降。在这样的市场环境下，企业要从事多元化经营，首先要研究市场。

一、多元化经营存在市场问题主要表现

1、进入时机难以把握。企业从单一领域进入多元领域有一个时机把握问题，只有当自己的单一领域非常稳固，已具备良好的核心专长，并有剩余资源寻求更大的投资收益时才予以考虑。然而，现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展时，市场尚有可以进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具有竞争优势的领域。同时，又阻止外国空调企业的进入和迫使相当一些国内企业退出，提前结束空调行业的结构性调整和不必要的“空调大战”。

然而就在这时，春兰集团做出了与此相反的决策，采取了不相关多元化经营战略，大举进入摩托车制造业，以及电冰箱等行业。因此，造成资源、精力的分散，使它在本行业失去优势，逐步陷入被动局面，空调行业第一地位被他人取代。

2、产业选择盲目。多元化经营必须有十分清楚和合理的目的。前些年，中国是一个充满机会和诱惑的国度，因为从总体上来说，需求大于供给。如广东有一家在饮料行业相当成功的企业集团，早在90年代初，其销售额就已超过十亿元，但是，在1993年以后，为回避产业单一的风险和追求更好的发展机会，开始推行不相关多元化发展战略。起始是进入相关的药业、食品业，随后多元化发展变得盲目了，先后进入房地产、饮食业、化妆品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、文化体育等，先后举办二十几个企业，但是无一赢利，造成大量亏损，结果是“赔了夫人又折兵”。

3、市场进入障碍。多元化经营意味着企业要进入新的行业，首先要面临一个市场开发的问题，进入一个新的领域开拓新的业务就必须通过营销、广告等手段；竞争对手市场占有状况；营销网络，渠道开拓等代理费用；以及关键性资源的拥有权等；还有营销人员培训，市场调研等等。才能扫除前面的种种障碍。如果不加以详细的分析与研究，盲目进入，必然导致自己处于不利的竞争地位，不利于企业长期发展。

二、多元化经营所具备的市场条件

1、以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提。市场无定势，经营无常规。经营战略的选择必须从实际出发，依托市场，在科学预测的基础上，该“大”则“大”，该“分”则分，做到大小适宜，分合有度，始终与市场容量连在一起。在这里，最要紧的是一切从市场实际出发，通过对市场调查研究和分析，以及消费水平、消费习惯等发展变化规律，开发市场需求潜力大的，或开发那些刚处在导入期及成长初期的产品。在一般形势下，大规模经营可能会产生成本递减的效应，但在市场容量相对有限时，大规模经营的成本优势只能是纸上谈兵。尽管在多数情况下，多元化经营应当以强大的经济实力为后盾，但是，对于那些种类较多，单个市场容量有限，一般企业不屑一顾或进入者很少的特定市场，只要本企业经营发展需要而且能够进入，就应当果断涉足，因为实力强弱主要与特定市场结构相联系的一个相对概念。

2、以自身经济实力作为经营战略选择的现实基础。知己知彼，方能百战不殆。市场经济是一个实力较量的场所，遵循优胜劣汰原则，经济实力雄厚，企业在经营战略的选择上就游刃有余，进有所依，退有所托；反之，实力有限，即使市场潜力巨大，也可能因资金拮据而捉襟见肘，寸步难行。固然，企业可以负债经营，但这样可能改变资本结构，风险较大，加大竞争压力，难以享有市场优势。因此，一般而言，实力越是有限，经营战略的选择越是慎重。特别是不能盲

目地在那些热点产业和行业中实施多元化经营。

3、实施多元化经营时，必须注意资源的相关性和要素的可替代性。选择“辅业”发展方向，应当尽量与业主相关联，或提供资源，或补充功能，或延伸服务，或开拓市场，虽不能一概否定涉入非相关产业和行业，但至少这方面所占比重不能过大。因为，产业和行业相近，一方面所需资源和要素基本相近，容易操作和充分利用，并进而形成规模效益。另一方面，业务相近，也有利于经营者驾驭和动作，从而提高管理效率，更重要的是，这样一来，也能够形成局部优势增强竞争实力。为多元化经营奠定基础。反之，如果企业进入的是一些非相关产业和行业，资源不能充分利用，要素难以替代和转换，一旦某个方面发生萧条和衰退，既不便从中顺利退出，也必然带来巨大损失和浪费，因为货币资本在一个企业中只是小部分，大多数“物化”的存量资本因其物质形态的巨大差异而难以替代和转换。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品以展为主，多元化以发展为辅。93年开始，太阳神吹响了多元化发展的进军号，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南等相继组建成立了“经济发展总公司”，进行在规模的收购和投资。据了解，太阳神转移到这20个项目3、4亿元全部血本无归。在经济步入持续发展的时候，以为什么领域高利润就能进入什么领域，这最终使太阳神落入了陷阱。

4、多元化经营面临着一个难以把握的问题，即准确判断市场走势，找出最佳的切入点。现代市场经济运行的基本特点是不确定性、不规范性和不稳定性，即市场无定势。这就要求我们一方面从实际出发，深入研究相关市场及其环境的变化规律，同时注意相关的意外事件（哪怕是很小的意外事件）对于市场形势及其走向的冲击，把握市场变化的脉搏，找出适合自身发展的突破口。另一方面，在战略实践过程中，一定要对突发事件和意外变化保持警觉，及时调理对策，尽可能把其影响控制到最低限度。

5、企业的核心竞争力是多元化经营的根本依托。企业的多元化经营，必然与企业的核心竞争力相关。为什么我们有些企业能保持持续发展，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础考虑多元化经营。成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售、服务变成自己的核心竞争力，在行业占领领头羊位置。92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的空调行业，逐步向家电行业与知识产业进军。世界名著《追求卓越》一书的两位作者在二十年前就指出，就盈利看，集中经营核心产品的企业最高，其次是相关多元化经营企业，最低的则是那些采取不相关多元化战略的企业。

从我国几十年来的情况看，企业多元化经营也是成功的少，失败的居多，所以国内企业应根据自身的等点，以专业化经营为主。因为中国市场如此巨大而充满潜力，任何一个企业都不可能满足全部需要。只要它集中资源和精力，从各个方面去满足人们的一种需要，就不仅有了生存的理由，而且有了长期以展的可能。今天在对抗国外企业、捍卫民族工业方面，中国企业集团的最大短处是实力