企业经营组织诊断程序
企业诊断题目及答案
企业诊断题目一、名词解释1、企业诊断企业诊断就是指企业调查人员深入到企业现场，直接进行调查研究，在掌握第一手资料的基础上，对企业进行定量和定性的综合经营分析，找出经营中存在问题，提出改善经营管理的建议，并在执行中进行指导。
2、企业危机企业危机是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。
3、隐性危机管理隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防范企业危机的过程。
在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。
4、公共危机管理企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
5、企业利益相关者企业利益相关者是指和特定企业有各种各样的利益关系、彼此存在利益互动的团体、组织和个人，一般包括企业内部员工、顾客、股东以及其他投资者、各种合作伙伴（供应商经销商以及各类市场中介组织）、所在社区、政府部门、社会公益组织、新闻媒体、其他社会公众等组织和个人。
6、显性危机管理显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。
企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
☐一、按原因事件来源于企业内部还是外部，可以将企业危机分为外部危机和内部危机。
☐外部危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾害等超出企业控制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。
企业组织诊断实施方案
企业组织诊断实施方案企业组织诊断是指对企业内部各种组织问题进行全面系统的分析和诊断，通过科学的方法和手段，找出问题所在，并提出改进和优化的方案。
企业组织诊断实施方案的制定和执行对于企业的发展至关重要，下面将从几个方面来介绍企业组织诊断实施方案的具体内容和步骤。
首先，企业组织诊断的实施需要明确诊断的目的和范围。
在进行组织诊断前，企业需要明确诊断的目的是什么，是为了提升组织效率，还是为了解决人员关系问题，还是为了优化流程。
同时，还需要确定诊断的范围，是整个企业，还是某个部门，还是某个流程环节。
明确诊断的目的和范围有助于有针对性地开展诊断工作。
其次，企业组织诊断实施方案需要收集相关数据和信息。
在诊断过程中，需要收集大量的数据和信息，包括组织结构、人员构成、工作流程、绩效指标等方面的数据。
通过数据的收集和分析，可以客观地了解组织的运作状况，找出问题所在。
接着，进行组织诊断的实施需要进行现场调研和深入访谈。
通过现场调研和深入访谈，可以直接了解组织内部的情况，包括人员的工作状态、沟通方式、团队合作情况等。
这些信息对于诊断问题和提出解决方案非常重要。
在收集了足够的数据和信息之后，企业需要对数据进行分析和诊断。
通过数据分析，可以找出组织存在的问题，比如人员流失率高、沟通不畅、决策效率低等。
同时，还需要对组织的运作模式和流程进行诊断，找出存在的瓶颈和不合理之处。
最后，根据诊断结果，制定改进和优化方案。
在制定方案时，需要结合实际情况，有针对性地提出解决问题的措施和建议，比如调整组织结构、优化流程、改进管理方式等。
同时，需要明确责任人和执行时间，确保方案的落实和执行效果。
综上所述，企业组织诊断实施方案的制定和执行是一个系统工程，需要全面、深入地了解组织内部的情况，找出问题所在，并提出解决方案。
只有通过科学的方法和手段，才能有效地改进和优化企业的组织运作，提升整体竞争力。
企业经营组织诊断的具体程序
企业经营组织诊断一、企业经营诊断的程序按照科学合理的诊断程序进行经营组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。
（一）了解企业经营组织状况组织经营诊断既然是对整个经营组织进行的，所以首先要对组织概况进行调查。
1、现行组织机构图的调查。
这是对全体构成人员的图表进行调查。
调查对象包括经营者、从业人员的组织机构图。
例如，现行机构图、旧机构图、组织机构图、建立组织的特点等。
在调查过程中，要画出现在的职能组织图，按照组织图通过访问调查法听取对机构的意见。
2、职务状况调查。
调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。
进行调查时，要针对以下项目展开：（1）各职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系。
（2）是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。
（3）是否有考评各职务人员的指标依据。
3、职权控制调查。
调查的对象是从整个企业出发，对组织中各业务活动方式进行控制调查。
这种控制调查要对某些业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。
同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采用的方法。
4、组织规定及分工规定的调查。
调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场管理层及其他主要职务所规定的性质的种类。
制定和贯彻这些规定，是为了密切配合经营负责人的参谋部门的工作。
因此，对制定这些规定的部门进行调查也是非常重要的。
在调查过程中，一定要将调查深入到同一组织过程的最下层。
5、公司业务程序的调查。
调查对象是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。
6、组织机构的调查。
关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特别是要调查董事会制度的责任和权限。
此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。
对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立原因。
企业诊断
►
企业财务诊断：财务诊断包含两方面的工作：一是对财务 管理工作本身的诊断。就是在财务管理客观规律的指导下， 对被诊企业的财务管理体制、财务管理机构、财务管理人 员、财务管理方法以及财务制度等进行检查，发现财务管 理工作中的不足．并予以纠正。二是对企业财务状况和经 营成果进行诊断。通过对企业资本结构、资产结构、营运 能力、盈利能力、偿债能力、增长能力等方面的分析，发 现企业经营、理财过程中存在的深层次问题，及时采甄挽 救措施，降低企业经营失败的风险。
► 3、企业诊断的原因 ► 从企业组织的活动迹象来看，企业相当于
一个生物有机体，具有生命的特质，也经 历生老病死过程进入21世纪，经营环境瞬 历生老病死过程进入21世纪，经营环境瞬 息万变。企业的复杂程度越来越高，经常 发生的问题越来越多，常常使经营者不暇 应付。事实上，企业生命非常脆弱，无论 规模大小，几乎每家企业都有必要作一次 整体的诊断；有病治病，无病强身；防患 未然，才是上策。
► 模糊性：企业弊病、病因以及它们之间的
关系通常具有模糊性，并不遵循“是与否” 关系通常具有模糊性，并不遵循“是与否” 的二元逻辑，因此用清楚明确的数据或断 言进行描述往往是不可能的，难以采用精 确数学的方法，而更适宜于使用模糊数学 的概念和方法来处理。
► 企业诊断系统除了要进行定量分析和模拟外，还
► 2、企业诊断的定义 ► 中国企业联合企业管理诊断委员会的定义
是：“ 是：“企业管理诊断是由具有诊断资格的 专家，应企业的要求，为之提供各种知识 和服务，或深入企业现场，运用各种科学 方法，找出企业存在的主要问题，进行综 合分析，查明问题的根源，提出切实可行 的改善方案，进而指导实施，以改进企业 经营，谋求可持续发展的一门系统科学。” 经营，谋求可持续发展的一门系统科学。”
企业内部诊断诊断方案
企业内部诊断手册广州市中消研市场研究有限公司二O O四年三月目录一、前言二、概述（一）企业内部诊断的定义（二）企业内部诊断的方式（三）企业内部诊断的意义三、企业内部诊断流程图四、企业内部诊断方案（一）诊断背景（二）诊断目的（三）诊断内容（四）诊断方法（五）诊断实施（六）质量控制（七）日程安排（八）方案范例五、“企业病”诊断中的望、闻、问、切（一）望、闻、问、切的诊断方法（二）望、闻、问、切方法的具体应用六、企业诊断的内容七、企业诊断问卷及访谈提纲（一）问卷及提纲的基本组成部分（二）诊断问卷（三）访谈提纲八、常见的“企业病”及其具体表现（一）组织构架上的企业病（二）内部管理上的企业病（三）人力资源上的企业病（四）激励机制上的企业病（五）营销管理上的企业病（六）销售管理上的企业病（七）市场推广上的企业病九、如何开好“企业病”的处方单十、企业诊断中的注意方面十一、经典案例解读他山之石，可以攻玉——国内外企业诊断经典案例解读抛砖引玉，决战未来——企业病诊断中的中消研经典解读附录：各类型企业主要存在的病症（一）大企业病（二）零售企业主要存在的问题（三）高技术企业主要存在的问题个体企业主要存在的问题国有企业主要存在的问题中国企业的股份制企业的兼并与扩张中存在的问题在中国，平均每5—10个女人中就有一个被宫颈癌“封杀”，而在发达国家宫颈癌发病率已被降到很低，而且成为一种能够彻底治愈，终生不会复发的疾病。
这完全归功于他们的普查手段。
很多时候，预防和检查就是我们的一种态度，一种选择。
——中华医学会副会长曹泽毅医学博士同样在中国，平均每10个企业有一个被管理病“扼杀”，而在发达国家，优秀企业的管理病已完全可以预防和治疗。
这也完全归功于他们的常规普查和定期、不定期的诊断手段。
企业要健康发展并非纯属靠好运气，它是企业家们的一种立场，一种态度。
——中消研公司总经理李文超博士一、前言众所周知，中国宽松稳定的政治环境和迅猛发展的市场经济给了人们更多的机会去创办自己的企业，众多的企业如雨后春笋般的出现，为当代中国经济注入了新的活力。
经营管理诊断方案
经营管理诊断方案1. 引言经营管理诊断是指对企业的经营管理进行系统的分析和评估，以确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出改进方案和措施，以促进企业的健康发展。
本文将介绍经营管理诊断的基本概念和方法，并给出一个针对企业的经营管理诊断方案。
2. 经营管理诊断的基本概念经营管理诊断是指通过对企业的经营管理活动进行系统的分析和评估，以确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出改进方案和措施，以促进企业的健康发展。
经营管理诊断通常包括对企业的组织架构、人力资源管理、财务管理、市场营销、生产管理等方面的分析。
3. 经营管理诊断的方法经营管理诊断可以采用多种不同的方法和工具，以下是常用的几种方法：3.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的经营管理诊断方法，它通过分析企业的优势(S)，劣势(W)，机会(O)和威胁(T)，确定企业在经营管理方面的主要问题和挑战，并提出相应的解决方案。
3.2 问卷调查问卷调查是一种收集信息的常用方法，通过向企业的员工、客户和合作伙伴发放问卷，了解他们对企业的经营管理的评价和建议，从而确定企业在经营管理方面的问题和改进的方向。
3.3 经营数据分析经营数据分析是通过对企业的经营数据进行统计和分析，了解企业在经营管理方面的情况，并发现问题和改进的空间。
经营数据分析可以包括财务数据分析、销售数据分析、生产数据分析等。
4. 经营管理诊断方案4.1 诊断目标经营管理诊断的目标是确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出对策和措施，以实现企业的健康发展。
4.2 诊断步骤经营管理诊断通常包括以下步骤：1.收集信息：通过SWOT分析、问卷调查和经营数据分析等方法，收集有关企业的经营管理信息。
2.分析数据：对收集到的经营管理数据进行统计和分析，了解企业在经营管理方面的情况。
3.确定问题：通过分析数据，确定企业在经营管理方面存在的问题和挑战。
4.提出对策：根据问题的性质和严重程度，提出相应的对策和改进方案。
新企业诊断有哪些内容(终审稿)
新企业诊断有哪些内容公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]企业诊断有哪些内容时间:2009-06-19 18:23来源:互联网作者:秩名点击: 78次企业诊断有哪些内容其包括了企业经营战略，组织结构诊断，制度体系诊断，管理流程诊断，业务流程诊断等内容。
一：什么是企业诊断企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营企业诊断有哪些内容其包括了企业经营战略，组织结构诊断，制度体系诊断，管理流程诊断，业务流程诊断等内容。
一：什么是企业诊断企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案。
二：企业为何需要诊断从企业组织的活动迹象来看，企业相当于一个生物有机体（an organism），具有生命的特质，也经历生老病死过程（a living being）。
进入21世纪，经营环境瞬息万变。
企业的复杂程度越来越高，经常发生的问题越来越多，常常使经营者不暇应付。
事实上，企业生命非常脆弱，无论规模大小，几乎每家企业都有必要作一次整体的诊断（diagnosis of the whole situation）；有病治病，无病强身；防患未然，才是上策。
企业认真导入诊断保建系统，通常会有意想不到的宏效。
三：企业诊断的内容是什么诊断内容如下:1、经营战略诊断企业一般都声称有自己的"战略"，实际上，它真正执行的战略往往与其声称的"战略"不同。
对经营战略的诊断主要是考查企业是否有真正的战略、是什么样的战略、该战略是否有利于本企业的长远发展。
2、组织结构诊断组织结构诊断着重考察现行组织结构是否合理、部门划分是否适当、是否适应企业规模的扩张以及应作如何变革等。
企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
WD企业经营组织诊断报告
“WD”企业经营组织诊断报告“WD”企业现在有职工2500人，已经形成50万吨铁、60万吨钢、40万吨钢材的生产能力，对所在省的经济发展起到了举足轻重的作用。
该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。
他们要求咨询人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。
企业经营组织现状及问题咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。
（一）问卷调查反映的问题通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。
在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素质不能适应职能管理需要的问题。
多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为，改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。
问卷调查的主要项目的统计，如表格1所示。
（二）专题调查反映的问题该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映组织机构现状的组织图。
专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。
在经营组织机构方面存在的问题如下：1．组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。
该厂行政系统处级以上的单位有24个，科级以上的单位有122个；政工系统处级以上的单位有10个，科级以上的单位有29个。
这在同类企业中是较少见的职能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政处的托儿所和招待所，均并列于职能科。
职能处的管辖单位最多的有17个，计721人。
2．机构设置不够合理。
例如，在24个行政处级单位中，有8个处设有综合科。
综合科的业务范围是处内的事务性工作。
机动处的综合科8个人，其中，2名科长，6人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、行政、打字、工会职务。
公司组织诊断报告
建立沟通计划
让员工参与、授权管理政策(安全、
健康、用工)
领导力 个人信誉真正的变革领导者 组织能力中层经理作为领导者
04PartFour 设定优先顺序
人力资源行动方案优先级设定
制定了方案,就要设定优先顺序,专注最重要、最关键的行动上来
高
影响力 此方案昰否能为客
户创造价值 此方案昰否与企业
战略匹配 此方案昰否能和其
他方案协同
低
难
易
可执行性 此方案昰否能在合理的时间内实
现? 组织昰否具备实行此方案的资源?
某公司人力资源行动方案优先级
HR工作
基于胜任力的人员招聘 继任计划 职业发展规划 行动学习培训项目 全球领导力发展 团队激励 对冒险者支付较高薪酬 弹性福利
影响力
可执行性
组织能力规划
设定出了优先顺序,可以制定执行时间表. 越高阶代表越复杂的改变.
战略意图:我们希望达成什么目标?
组织能力:我们需要哪些组织能力?
共享心智:我们希望客户如何看待我们?
支柱2:绩效
为了实现战略,我们需要什么样的 标准和结果?
建立绩效管理体系 我们想达成什么? 我们该如何衡量 ——行为+结果 ——个人+团队 我们如何根据绩效给予报酬? ——经济性报酬 ——非经济性报酬
动计划.
03PartThree 引领管理改进的实践
组织能力模型最佳实践
针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案,借鉴其他公司最佳实践,开展改进提升活动.
支柱1:胜任力
为了实现战略,我们需要哪些胜任 能力?
胜任力诊断与提升 人员配置(引进) ——流入 ——晋升 ——流出 学习发展(培养) ——从胜任力到结果 ——从个人到团队 ——从有界限到无界限 ——从“中看”到“适用” ——从一般管理到流程
企业经营诊断的类型
企业经营诊断的类型企业经营诊断是指对企业经营状况进行全面分析和评估，以发现问题、解决问题，并为企业制定发展战略提供依据的过程。
在企业经营诊断中，有多种类型的诊断方法和工具可供选择，下面将介绍几种常见的类型。
1. 经济诊断经济诊断是对企业的财务状况进行全面分析，包括利润状况、资产负债状况、现金流量状况等。
通过对企业财务数据的分析，可以了解企业的盈利能力、偿债能力和运营能力等方面的情况，从而找出财务风险和问题的根源。
2. 市场诊断市场诊断主要是对企业所处市场的情况进行分析，包括市场规模、市场竞争、市场需求等方面。
通过对市场环境的分析，可以了解企业在市场中的地位和竞争力，发现市场机会和潜在风险，为企业制定市场营销策略提供依据。
3. 组织诊断组织诊断是对企业内部组织结构和管理制度进行分析，包括组织架构、岗位职责、流程规范等方面。
通过对组织结构和管理制度的分析，可以了解企业内部的运作效率和协调性，发现组织问题和矛盾，为企业优化管理和提高效率提供建议。
4. 技术诊断技术诊断是对企业的生产工艺和技术装备进行分析，包括生产流程、设备状况、技术创新等方面。
通过对技术状况的分析，可以了解企业的生产能力和技术水平，发现技术问题和改进空间，为企业提升竞争力和创新能力提供支持。
5. 人力资源诊断人力资源诊断是对企业的人力资源管理情况进行分析，包括人员结构、员工素质、薪酬福利等方面。
通过对人力资源的分析，可以了解企业的人才储备和员工满意度，发现人力资源问题和潜在风险，为企业人力资源管理和人才发展提供指导。
以上是企业经营诊断的几种常见类型，每种类型都有其独特的特点和适用范围。
在实际应用中，可以根据企业的具体情况和需要，选择适合的诊断类型进行分析和评估，从而为企业的发展提供有效的支持和指导。
企业经营诊断不仅可以帮助企业发现问题和解决问题，还可以促进企业的持续改进和创新，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
因此，企业经营诊断在现代企业管理中具有重要的意义和价值。
六个盒子组织诊断步骤及流程详解
韦斯伯德采用了组织结构“功能决定形式”的基 本原理，而没有充分考虑到当前的组织结构，限 制了组织可以追求的目标范围。
04
该模型以目标设定理论为基础，该理论支持这样 一种观点：即雇主和雇员之间目标达成一致，可 提高组织效率和绩效。其他组织有效性理论包括 系统理论、共享价值理论和利益相关者理论。
05
六个盒子作为组织诊断的工具之 一，并不是万能的。由于六个盒 子在许多知名企业的应用，例如 阿里、波音，加上目前组织发展 的盛行，使六个盒子模型进入了 大众的视野。在这里，我们将会 列明六个盒子的优点和缺点，让 我们可以清楚地知道，应该在怎 样的场合，对其进行使用。
01.六个盒子模型相对简单，便于用户 理解和可视化。它反映了组织中的基本 活动和关键变量，并在不少企业成功实 施帮助客户实施其变更计划。
R-权重排列
你可以开始选择那些能够对你的策略产生最重要影响的要素，将它们按照从高到低的顺序
( R a n k a n d p r i o r i t i z e ) 进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。
在《Scanning the Business Environment》书中， 作者描述“ETPS”这个称呼是他对于四种企业环 境因素（经济、科技、政治、社会）的一种记忆法。由于“Pest”的英文意思“害虫”较负面，因此 有人会用“STEP分析”。
Albert Humphrey
S
Strength 竞争优势
企业内部
W
Weakness 竞争劣势
因素
O
Opportunity 机会
=决定
企业 战略
企业外部
T
Threats 威胁
因素
• SO战略—增长型战略（进攻，最大限度地利用机会） • ST战略—多元化战略（调整，多元化经营）
企业管理咨询与诊断
1.企业管理与诊断的内涵:是由具有丰富的经营理论知识和实践的专家，与企业有关的人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
2.企业管理咨询与诊断的特点(1)科学性。
(2)创新性。
(3)有效性。
(4)独立性。
(5)合作性。
(6)建议性。
3.企业管理咨询与诊断的作用(1)预防作用。
管理咨询通过综合诊断，让企业充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，对企业避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。
(2)纠错作用。
管理咨询可以帮助企业查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正错误，并和企业一起进行改正，起到纠错的作用。
(3)改善作用。
通货管理咨询，可以帮助企业找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
(4)创新作用。
管理咨询可以帮助企业进行管理创新，使企业在提升管理水平的同时实现新的目标，攀登新的高峰。
4.企业管理咨询与诊断的程序(按目标和任务划分) (1)业务洽谈阶段。
业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。
在这个阶段，咨询公司主要的任务是在与客户建立良好合作关系的基础上签订管理咨询协议。
目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。
工作步骤：初次洽谈、预备调查、拟定项目建议书、展示项目建议书、商务洽谈、签订咨询合同。
(2)诊断阶段。
主要任务就是围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，提出有针对性、可操作的改善建议。
目标和任务是逐步深入了解企业问题，帮助企业解决问题的过程。
(3)改善方案设计阶段。
改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。
这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。
企业安全诊断管理制度
一、总则为加强企业安全管理，预防和减少安全事故，保障员工生命财产安全，提高企业整体安全水平，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于本企业所有部门、岗位和员工，以及其他与本企业有业务往来的单位。
三、安全诊断组织机构及职责1. 成立企业安全诊断领导小组，负责企业安全诊断工作的全面领导。
2. 企业安全诊断领导小组下设安全诊断办公室，负责具体实施安全诊断工作。
3. 各部门、岗位应指定一名安全员，负责本部门、岗位的安全诊断工作。
四、安全诊断内容1. 生产经营过程中的安全隐患排查。
2. 机械设备、设施的安全状况检查。
3. 安全生产规章制度、操作规程的执行情况。
4. 员工安全教育培训及安全意识。
5. 应急预案的制定、演练及执行情况。
6. 安全生产投入及防护设施配备情况。
五、安全诊断程序1. 安全诊断办公室根据企业实际情况，制定年度安全诊断计划。
2. 各部门、岗位按照安全诊断计划，开展自查自纠。
3. 安全诊断办公室组织对自查自纠情况进行抽查，对发现的问题进行整改。
4. 安全诊断领导小组对整改情况进行验收，确保问题得到有效解决。
5. 安全诊断办公室将安全诊断结果形成报告，报企业安全诊断领导小组审批。
六、安全诊断结果处理1. 对安全诊断中发现的问题，要及时整改，确保消除安全隐患。
2. 对整改不力、存在严重安全隐患的部门、岗位，予以通报批评，并追究相关责任。
3. 对因安全诊断不力导致安全事故的，依法依规追究责任。
七、附则1. 本制度自发布之日起实施。
2. 本制度由企业安全诊断领导小组负责解释。
3. 本制度如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
组织诊断与咨询提纲
公司内部诊断程序与计划诊断的要点和重点1．企业经营战略⑴．是否有明确的、长期的战略目标⑵．战略目标的内容是什么⑶．战略目标有没有较强的针对性⑷．经营战略是如何制定的⑸．战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势⑹．有没有明确的战略措施⑺．企业战略步骤划分为几个阶段⑻．每个阶段都有什么具体任务⑼．战略措施的预计收益有多大⑽．战略实施的代价大小⑾．战略措施的群众基础⑿．战略的贯彻效果。
⒀．实施战略的能力2．企业组织管理⑴．企业业务程序⑵．企业组织采用何种形式⑶．经营组织的内部管理层次⑷．企业组织的管理幅度⑸．管理者的授权程度⑹．各职级权责是否明晰⑺．企业决策素质。
⑻．企业的计划能力。
⑼．管理者的素质、领导方式。
⑽．内部信息沟通。
3．人事管理⑴．人职是否匹配，是否做到精简⑵．工资和福利制度是否起到激励作用⑶．激励和约束机制⑷．选人用人方式⑸．是否有完善的绩效考核体系⑹．人才的使用情况⑺．员工的满意程度⑻．人才流失情况4．市场营销管理⑴．新产品与项目开发的能力⑵．本企业的销售是哪种类型的⑶．影响本企业销售的典型因素是什么⑷．企业对销售的控制力⑸．企业销售问题的能力⑹．企业考核和激励成员的方式⑺．企业能否根据外部环境的变化来改变营销策略⑻．营销手段是否符合产品与项目的生命周期⑼．是否有明确的广告促销预算⑽．广告预算是如何制定的⑾．企业确定广告的出发点⑿．企业如何衡量广告的效果⒀．企业价格策略合理性⒁．企业人员促销的规模有多大，是如何确定的⒂．企业对促销员的考核和奖惩制度⒃．企业的品牌推广能力⒄．企业是否有明确品牌推广目标5．财务管理⑴．企业的财务制度是如何制定的⑵．账目是否清晰⑶．财务预算在企业中运用⑷．是否有资金使用计划⑸．是否做到专款专用⑹．资金的流动性⑺．资金利润率⑻．企业负债比率⑼．成本核算是否准确⑽．融资能力。
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企业经营组织诊断一、企业经营诊断的程序按照科学合理的诊断程序进行经营组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。
（一）了解企业经营组织状况组织经营诊断既然是对整个经营组织进行的，因此首先要对组织概况进行调查。
1、现行组织机构图的调查。
这是对全体构成人员的图表进行调查。
调查对象包括经营者、从业人员的组织机构图。
例如，现行机构图、旧机构图、组织机构图、建立组织的特点等。
在调查过程中，要画出现在的职能组织图，按照组织图通过访问调查法听取对机构的意见。
2、职务状况调查。
调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。
进行调查时，要针对以下项目展开：（1）各职务人员是否能清晰地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系。
（2）是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。
（3）是否有考评各职务人员的指标依据。
3、职权操纵调查。
调查的对象是从整个企业动身，对组织中各业务活动方式进行操纵调查。
这种操纵调查要对某些业务活动进行操纵的各单位的职能、职责和关系进行了解。
同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采纳的方法。
4、组织规定及分工规定的调查。
调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场治理层及其他要紧职务所规定的性质的种类。
制定和贯彻这些规定，是为了紧密配合经营负责人的参谋部门的工作。
因此，对制定这些规定的部门进行调查也是特不重要的。
在调查过程中，一定要将调查深入到同一组织过程的最下层。
5、公司业务程序的调查。
调查对象是有关职务分析、治理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算操纵制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。
6、组织机构的调查。
关于执行业务部门的调查，要调查最高经营治理层的组织，特不是要调查董事会制度的责任和权限。
此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。
对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立缘故。
调查所使用的差不多方法包括：（1）分发组织状况调查表，由企业各级经营人员填写。
（2）与各级经营者、职员进行个不谈话。
（3）阅读职位讲明书。
（4）查阅企业组织图。
（5）查阅企业系统图。
（6）查阅职员考核表。
（7）阅读企业会议记录。
（二）确定经营组织问题，分析发生缘故了解组织现状的目的，是为了发觉问题，并分析产生问题的缘故，查找解决问题的途径。
在日常生活中，大夫诊断疾病，首先要确定一个健康人的标准，然后再检查病人哪些部位不合既定的标准，造成这种毛病的缘故是什么？大夫的处方也是本着使病人恢复到健康人的水平。
那个地点就有现状、标准和差距的概念，三者之间的关系是：差距=标准—现状。
依照这一公式，用经营组织的现状同组织理论进行比较，同诊断人员依照企业任务所设想出的“标准组织”进行比较，从而，确定企业经营组织在哪些方面存在问题。
找出存在问题后，就要分析产生问题的缘故。
在确定问题和分析缘故时，能够按下列方面进行：1、任务分析。
即对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析，对企业任务分解的合理性做出推断。
假如企业任务的分解是不合理的，那么，依此建立起来的组织机构也就不可能是合理的。
假如企业任务的分解差不多合理，那么，就要研究企业的组织机构和职位是否与任务相适应，有无负荷过重或过轻的部门和职位。
2、权力分析。
即对企业内部各级各部门的要紧治理者的决策权力进行分析推断，也确实是对整个企业组织权力分配情况进行分析，看各个治理者是否拥有同他所承担任务，所需做出决策相适应的权力。
就整个企业而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题；就经营者个人而言，是否存在权力过大或过小问题。
3、关系分析。
即从企业经营组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及协调情况进行分析，对各个治理性职位之间的相互关系进行分析。
看有无权力交叉、权力分裂和权力空挡的情况，重点分析企业经营组织内部权力是否协调。
4、人力分析。
即依照企业任务，企业职位标准和企业诊断人员提出的标准，对企业内部所有现职经营者担任现职工作的能力和进展前途进行分析推断。
看有无不胜任本职工作的经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。
同时，也要考虑职位标准应否修改。
通过上述分析后，企业经营组织存在的问题及产生的缘故即可差不多搞清。
（三）确立诊断经营组织的标准在对企业经营组织诊断时，必须有明确的诊断标准，即理想的组织结构。
常用的诊断经营组织的标准多采纳美国治理协会（A.M.A）的标准，具体内容如下：1、有效度的测定。
有效度是指经营组织对企业目的的完成程度。
它是衡量企业经营成果的尺度。
包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。
衡量各单项功能的有效度的尺度则由各从业人员人均产量或销售额，或者用从事该项功能的从业人员人均数额与全体从业人员人均数额之比来计算。
2、讲求效率。
推断效率的标准是着眼于经营组织中有关个人达到什么目的的程度。
例如，关于经营负责人来讲，效率标准应该包括：（1）什么是适当的经营组织机构？（2）是否有责权明确的制度？（3）参与制定经营方针的情况如何？（4）是否有提出意见的权利？（5）是否有充分发挥潜力的机会？（6）能否使个人需求得到最大限度的满足？在确立效率标准时，标准的内容因人而异，因不同的经营组织层次而不同。
3、工作划分。
一个经营组织的业务要尽量划分成少数不同的功能。
必须明确地做出决定使这些功能分离。
差不多功能的性质和数量要按它们各自对企业的目的所做出的贡献大小来决定。
4、按责权明确功能。
为了达到经营目的，必须使功能或职务的内容明确起来。
这一点应该按照以下两条规则来确定：明确规定任务；个人的职务应只限于完成单一的指导功能。
5、明确指挥系统。
这是指从经营组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。
所谓权限系统，确实是通通过系统中的所有接口从最高权限者向基层传达的途径，或者从基层向最高权限者上报的途径。
6、明确确定信息沟通的途径。
为推动工作而决定最优的接触途径时，组织打算容许各阶层按常识作适当的选择。
这种接触途径表现在企业经营组织图上，由组织机构的责权系统表现出来。
接触途径是没有什么限制的。
当发生离开组织图上的责权系统进行信息沟通的情况时，企业经营组织中的各级人员都必须向上级报告。
一般来讲，应该向上级报告的事项包括：（1）关于负有层层上报义务的事项，必须向上报告。
（2）一个组织单位内部或其他单位出现意见不一致时，应向上报告。
（3）关于需吸取上级意见或需要上级与其他单位协商的事项，应该向上报告。
（4）关于因改变既定方针甚至偏离既定方针而需要听取上级意见的事项，应该向上级报告。
（5）关于上述事项，必须在组织制度中明确加以规定。
7、力求平衡。
经营组织进行改组时的一项工作，确实是要保持组织间的平衡。
这确实是在各部门之间合理地保持相对的力量分配。
所谓平衡，确实是集权与分权、人员集中与分散都要适度，要保持组织的弹性。
8、实行操纵。
应当明确，操纵标准的运用应包含下列事项：（1）要有比较。
规定的工作量标准要与过去的具体实绩进行比较。
（2）要进行报告。
操纵经营组织用的各种信息，不管从信息源依旧信息传递媒体，都必须有严格而规范的规定。
在受理报告时要遵守论证的原则。
（3）保证命令的执行。
操纵是命令的辅助手段，为保证命令正确地得以贯彻，要向领导人员提供必要的信息。
（4）确保统一性。
为操纵而采纳的报告，都要注意责任的一致性。
（5）坚持例外原则。
向经营者提供的报告，都必须简明扼要。
要能加以比较，同时必须包括经营上所有必要的要素。
报告从过去的平均看或从规定的标准看属于例外情况的，都要不遗漏地加以报告。
（6）注意效用。
操纵中用的数字或报告的价值，是与事件发生后通过的时刻长短成比例变化的。
报告不仅要为现在的决定服务，而且要考虑到幸免今后的白费。
要注意不只是停留在纸面上。
（7）防止繁文缛节。
必须注意消除官僚主义、形式主义文牍泛滥成灾的现象。
9、要有继承性。
经营组织打算在职责、权限和报告义务上是由人员的地位自上而下形成的“阶梯”，必须考虑到各级间由下而上的接替人员的培训。
最高经营组织层的一项重要任务，确实是留意今后进展所需要的有能力的人才，以求企业的长远进展。
要符合这一要求，必须有在各种经营中负责的岗位上取得广泛的经验并在专门的经营方面受到严格训练的人员。
（四）提出经营组织改革方案改善经营组织是进行诊断的目的，因此，在经营组织问题的分析的基础上，提出组织改进方案是组织诊断中特不重要的一环。
企业经营组织是个多变量的系统，要紧由环境、任务、技术、结构、人员等5个方面的因素决定。
因此，在进行新的经营组织方案设计时，应以系统论的思想作指导，综合考虑各方面的因素对经营组织的要求，防止片面性，以提高组织的整体效能。
通常，组织变革的方向有三个：1、人员导向型变革。
这是以人民的知识变化而改变人的工作态度、作风和工作的技术方法。
因此，必须了解人民的要求，提高人的认识机能，改变人们的工作方法，从而达到改革的目的。
2、组织导向型变革。
以组织为中心的变革，是在人们改革不足以达到有效的目的时，只有从客观环境加以变动，即通过改变组织结构，强制组织成员更新知识结构，转换观念，才能达到变革组织的目的。
组织导向型变革的内容，包括组织层次改革和作业方式改革两个方面。
3、系统导向型变革。
实际上，所有的经营组织差不多上建立在一个彼此联系、互相依存的系统之中。
因此，在实际经营组织机构改革中，既不能完全以人为中心作为唯一方向，也不能完全以经营组织机构为中心作为唯一方向，而应该以人和机构两方面构成的多因素系统为基础。
如此，改革才能使机构的集权和分权、职责与权限、治理层次与幅度、程序与空间、分工与协作、集体和个人、方法与标准等各种机能获得最佳效果。
经营组织变革的方式有以下几种：（1）全新式。
即一举打破原来的经营组织结构，完全抛弃旧的经营而建立全新的组织。
这种方式风险大，会产生极大的震荡与阻力，代价特不高。
一般专门少采纳。
（2）改良式。
即在原有组织的基础上，做小的局部改动，以期逐渐改变、过渡为较完善的组织。
这种方式风险小，但改革时刻特不长，不能解决经营组织存在的全然性问题。
（3）打算式。
即有打算、有步骤地实现经营组织的全然性改变。
具体来讲，确实是对企业经营组织存在的问题统筹考虑，在此基础上制定全面的改革方案。
这种方式着眼于全局，步步为营，不急于求成，是比较理想的经营组织改革方案。
诊断人员应尽量为企业提供这种类型的经营组织改革方案。
（五）改进方案的实施指导实施经营组织改进方案，一般要通过三个时期：1、思想预备时期。
那个时期要进行舆论宣传工作，通过讲服教育使经营组织中的人员认识到改进旧经营组织的必要性，使人民对旧经营组织中存在的问题形成一致的看法，以减少改进的阻力。