第十三章领导、第十四章激励、第十五章沟通.pptx
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第6篇 领导激励和沟通PPT课件
决策，要求上下融洽，合作一直地工作。 ✓ 放任型领导，指领导者撒手不管，下属愿意怎么做就怎么做，完全
自由。 领导方式的这三种类型各具特色，试用于不同环境。领导者要根
据所处的管理层次、所负担的工作的性质以及下属特点，在不同时空 处理不同问题时针对不同下属，选择合适领导方式。
➢ 领导方式连续一体
美国学者坦南鲍姆和史米特认为领导方式从专权型到放任型存在 多种过渡型式，提出“领导方式连续统一体理论”，包括：
➢ 领导和管理的区别
✓ 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上
对下属命令的行为，是一种附属于职权的强制力，下属必须
遵循管理者的指示。在这个过程中，下属可能尽自己最大努力去完
3
成任务，也可能消极抵抗。
2020/9/25
14.1 领导者
✓ 领导者可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上 。但是，领导本质是建立在个人魅力或专长权以及模范作用 的影响力上，接受领导的下属一般会自觉为组织目标努力。
5
2020/9/25
14.1 领导者
吉沙利提出了领导品质理论，并就每个品质测算出了相对重要 性，如下表：
品
质
重要性
监督能力
100
职业成就
76
智力
64
自立
63
自信
62
决断力
61
冒险
54
人际关系
47
创造性
34
不慕财富
20
对权力的追求
10
成熟
5
男性化或女性化
0
6
2020/9/25
14.1 领导者
➢ 领导影响力的来源
并宣 售” 并训与 改的计 征求意 让团体 在规定
自由。 领导方式的这三种类型各具特色，试用于不同环境。领导者要根
据所处的管理层次、所负担的工作的性质以及下属特点，在不同时空 处理不同问题时针对不同下属，选择合适领导方式。
➢ 领导方式连续一体
美国学者坦南鲍姆和史米特认为领导方式从专权型到放任型存在 多种过渡型式，提出“领导方式连续统一体理论”，包括：
➢ 领导和管理的区别
✓ 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上
对下属命令的行为，是一种附属于职权的强制力，下属必须
遵循管理者的指示。在这个过程中，下属可能尽自己最大努力去完
3
成任务，也可能消极抵抗。
2020/9/25
14.1 领导者
✓ 领导者可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上 。但是，领导本质是建立在个人魅力或专长权以及模范作用 的影响力上，接受领导的下属一般会自觉为组织目标努力。
5
2020/9/25
14.1 领导者
吉沙利提出了领导品质理论，并就每个品质测算出了相对重要 性，如下表：
品
质
重要性
监督能力
100
职业成就
76
智力
64
自立
63
自信
62
决断力
61
冒险
54
人际关系
47
创造性
34
不慕财富
20
对权力的追求
10
成熟
5
男性化或女性化
0
6
2020/9/25
14.1 领导者
➢ 领导影响力的来源
并宣 售” 并训与 改的计 征求意 让团体 在规定
第十三章领导第十四章激励第十五章沟通
二、领导与管理的区别
共性
都是一种在组织内部通过影响他人的协调活 动实现组织目标的过程。
领导与管理都可能是建立在合法的、有报酬 的和强制性权力基础上的对下属控制的行 为。
区别
领导可能是建立在合法的、有报酬的和强 制性权力基础上，也可能更多地是建立 在个人影响权和专长权以及模范作用的 基础上。
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第二节 领导品质理论
评价：
单纯的品质对解释领导来说并不充分 ，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素 ，具备恰当的特质只能使个体更可能成为有 效的领导者。而许多非领导者也可能具备大 部分这样的品质。
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第三节 领导方式及理论
一、领导方式 专权型
1. 法1. 定法定性权力权力
5. 感召性权力
权力的来源
2. 惩罚性权力
4. 专家性权力
3. 奖赏性权力
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第二节 领导品质理论
一、领导者应具备的素质思想素质 l 1、思想素质—— 事业心、责任感、创业精神 l 2、业务素质——管理理论、技术技能 l 3、业务技能——分析能力、决策能力等 l 4、身体素质——体力与精力 二、领导集体的构成 l 1、年龄结构——老中青结合 l 2、知识结构——管理、技术、社会 l 3、能力结构——善谋、善断、人际、组织 l 4、专业结构 l 5、性格结构
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第一节 领导的性质和作用
l 一、领导的内涵 领导 就是指挥、带领、引导和鼓励部
下为实现目标而努力的过程， 包括三个要素：
有效的领导--激励协调沟通(PPT 36张)
20
协调
5、莫把“习惯”当个性 个性：不可以改的 习惯：可以改的=>直来直往 改变自我习惯建立“圆融的人际互动” 6、协调就是与他人配合=>资源整合 =>达成管理目标 7、有经有纬就是组织 有组织，就必须有组织力 组织力即是靠协调将矛盾弹性处理
21
领导特质
1、虚怀若谷
2、严以律已（勿贵我贱人）
3、不争功不诿过
--- 提出广泛且具浓度的开放性问题，以观察其志向
穷之以辞辩以观其变
--- 不断地追根究底，以观察对方的机智与反应
咨之以计谋而观其识
--- 提出各种困境，询问对方的解决之道，以观察对方的智 性与能力
告之以祸难以观其勇
--- 提出各种急难状况，探询对方临机应变的胆识与魄力
醉之以酒以观其性
--- 在不设防的情况下，深入探讨对方的本性
27
领导魅力培养的七大方法
2、善于演说：
掌握主题
力求简短
条理分明 抓住重点 分析总结
28
领导魅力培养的七大方法
3、善于倾听：
有益的倾听环境 别人插话也要洗耳恭听
凡事注意适度
注意你的仪态仪表 莫轻下结论 善解人意 留意听觉上的盲点
培养和运用积极倾听的态度
29
领导魅力培养的七大方法
临之以利以观其廉
--- 让他在担任更重大的职位之前，先担任易受贿赂的职务 以观察其是否清廉
6
东方西方对法的理解差异
西方人重法： 恶法胜于无法 东方人重理： 只遵从有理的法
7
中国是讲究领导的国家
主管：主事管理 （制度依据→生理需求） 领导：引领诱导 （用心教育→心理需求）
8
领导启示的三本书
有效的领导~~激励、 协调、沟通
协调
5、莫把“习惯”当个性 个性：不可以改的 习惯：可以改的=>直来直往 改变自我习惯建立“圆融的人际互动” 6、协调就是与他人配合=>资源整合 =>达成管理目标 7、有经有纬就是组织 有组织，就必须有组织力 组织力即是靠协调将矛盾弹性处理
21
领导特质
1、虚怀若谷
2、严以律已（勿贵我贱人）
3、不争功不诿过
--- 提出广泛且具浓度的开放性问题，以观察其志向
穷之以辞辩以观其变
--- 不断地追根究底，以观察对方的机智与反应
咨之以计谋而观其识
--- 提出各种困境，询问对方的解决之道，以观察对方的智 性与能力
告之以祸难以观其勇
--- 提出各种急难状况，探询对方临机应变的胆识与魄力
醉之以酒以观其性
--- 在不设防的情况下，深入探讨对方的本性
27
领导魅力培养的七大方法
2、善于演说：
掌握主题
力求简短
条理分明 抓住重点 分析总结
28
领导魅力培养的七大方法
3、善于倾听：
有益的倾听环境 别人插话也要洗耳恭听
凡事注意适度
注意你的仪态仪表 莫轻下结论 善解人意 留意听觉上的盲点
培养和运用积极倾听的态度
29
领导魅力培养的七大方法
临之以利以观其廉
--- 让他在担任更重大的职位之前，先担任易受贿赂的职务 以观察其是否清廉
6
东方西方对法的理解差异
西方人重法： 恶法胜于无法 东方人重理： 只遵从有理的法
7
中国是讲究领导的国家
主管：主事管理 （制度依据→生理需求） 领导：引领诱导 （用心教育→心理需求）
8
领导启示的三本书
有效的领导~~激励、 协调、沟通
《激励与领导》PPT课件
面工作的经验。 相对缓慢的评价与稳步提拔。 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要
正规。
16
4、四种人性假设
➢ “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
➢ “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职 工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重 视人际关系，鼓励职工参与的方式。
12
2、超Y理论
在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另 一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的 组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
实验结果发现，在任务易测定的工厂，X 理论的效率高，而在任务不易测定的研究 所Y理论的效率高。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
11
与Y理论假设对应管理措施
持有“Y理论”假设的管理者倾向于在 管理工作中实行以人为中心的、宽容的、 明主的管理方式，以使员工个人目标同 组织目标很好地结合起来，并为员工发 挥其智慧和潜能创造有利的条件。
麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性 面》中指出，按“X理论”来进行管理的 传统方式，需要向体现“Y理论”观点的 新模式转变。
30
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本 事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、 帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公 司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上 这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很 想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积 极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我 真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
正规。
16
4、四种人性假设
➢ “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
➢ “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职 工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重 视人际关系，鼓励职工参与的方式。
12
2、超Y理论
在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另 一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的 组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
实验结果发现，在任务易测定的工厂，X 理论的效率高，而在任务不易测定的研究 所Y理论的效率高。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
11
与Y理论假设对应管理措施
持有“Y理论”假设的管理者倾向于在 管理工作中实行以人为中心的、宽容的、 明主的管理方式，以使员工个人目标同 组织目标很好地结合起来，并为员工发 挥其智慧和潜能创造有利的条件。
麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性 面》中指出，按“X理论”来进行管理的 传统方式，需要向体现“Y理论”观点的 新模式转变。
30
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本 事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、 帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公 司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上 这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很 想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积 极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我 真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
领导激励沟通培训课件.pptx
领导影响力和成员自觉。 自由放任式： 权力定位于组织每一个成员，无政府式管
理，悉听尊便。
2、领导行为理论
（1）勒温的领导风格理论
以上司为中 心的领导
以员工为中 心的领导
独裁式
参与式
管理者权威的运用
咨询型
民主型
管理者制定 并宣布决策
管理者推 销决策
管理者提 出想法， 欢迎提问 题
管理者提 出试验性、 可改变的 决策
韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系
阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是
软弱的表现
日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言
北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励
在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领
导风格，同时会表现出同情心
性的评价
© 2011 , .
4、期望理论 维克托-弗鲁姆
个人努力 A
个人绩效 B
组织报酬 C
个人目标
=努力-绩效的关联性 =绩效-报酬的关联性
（期望）
A （工具）
=吸引力 （价值）
B
公式：激励力期望C E×工具性I×效价V
M,
E,
I,
V,
5、综合激励理论
第二节 激励
• 激励的概念 • 激励理论 •早期激励理论 •当代激励理论 • 当代管理者面临的激励问题
我安慰
公平（满意）
(2)减少投入，减 少努力
不公平（满意） 不公平（不满意）
(3)增加产出，要 求更高的回报
公平（满意）
(4)改变比较的对 象，找到事情看起 来更好的方法
不公平（满意）
理，悉听尊便。
2、领导行为理论
（1）勒温的领导风格理论
以上司为中 心的领导
以员工为中 心的领导
独裁式
参与式
管理者权威的运用
咨询型
民主型
管理者制定 并宣布决策
管理者推 销决策
管理者提 出想法， 欢迎提问 题
管理者提 出试验性、 可改变的 决策
韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系
阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是
软弱的表现
日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言
北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励
在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领
导风格，同时会表现出同情心
性的评价
© 2011 , .
4、期望理论 维克托-弗鲁姆
个人努力 A
个人绩效 B
组织报酬 C
个人目标
=努力-绩效的关联性 =绩效-报酬的关联性
（期望）
A （工具）
=吸引力 （价值）
B
公式：激励力期望C E×工具性I×效价V
M,
E,
I,
V,
5、综合激励理论
第二节 激励
• 激励的概念 • 激励理论 •早期激励理论 •当代激励理论 • 当代管理者面临的激励问题
我安慰
公平（满意）
(2)减少投入，减 少努力
不公平（满意） 不公平（不满意）
(3)增加产出，要 求更高的回报
公平（满意）
(4)改变比较的对 象，找到事情看起 来更好的方法
不公平（满意）
周三多管理学第十三章沟通ppt课件
案例导入
关键在于这位总裁通过直接与员工沟通的手 段去重组机构，找到自己和舆论领袖之间最短的 距离，即使最高层的意图以最小的损耗传递到了 员工身上，又充分调动了员工的积极性，体现了 在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成 效之间的关系。
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
四、沟通网络
车轮型
车轮型网络：传递信息迅 速、准确，对活动的组织 化、领导的产生有利，但 对成员的积极性和工作变 化的弹性会产生不良后果。
四、沟通网络
锁链式
锁链型网络：传递信息 速递快，解决简单问题 速度高，但对提高组织 成员的积极性有不利的 影响
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
四、沟通网络
Y字型
“Y”字型网络：解 决问题速度快，但 成员满意程度低。
反馈
通道 噪音
接收
译码
信道
接收者
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
二、沟通的过程
信息在两者之间的传递通过七方面进行：
1、发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息； 2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号； 3、将上述符号传递给接受者； 4、接受者接受这些符号，然后根据这些符号传递的方式，选择相对应的
关键在于这位总裁通过直接与员工沟通的手 段去重组机构，找到自己和舆论领袖之间最短的 距离，即使最高层的意图以最小的损耗传递到了 员工身上，又充分调动了员工的积极性，体现了 在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成 效之间的关系。
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
四、沟通网络
车轮型
车轮型网络：传递信息迅 速、准确，对活动的组织 化、领导的产生有利，但 对成员的积极性和工作变 化的弹性会产生不良后果。
四、沟通网络
锁链式
锁链型网络：传递信息 速递快，解决简单问题 速度高，但对提高组织 成员的积极性有不利的 影响
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
四、沟通网络
Y字型
“Y”字型网络：解 决问题速度快，但 成员满意程度低。
反馈
通道 噪音
接收
译码
信道
接收者
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
二、沟通的过程
信息在两者之间的传递通过七方面进行：
1、发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息； 2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号； 3、将上述符号传递给接受者； 4、接受者接受这些符号，然后根据这些符号传递的方式，选择相对应的
《领导激励与沟通》课件
公平公正的激励
强化团队精神
确保激励的公平性和公正性，避免产生内 部矛盾和不满情绪，提升团队凝聚力。
通过激励手段强化团队精神，让团队成员 意识到自己是团队的一员，共同为团队的 利益和目标而努力。
建立良好的沟通机制
培养共同价值观
建立有效的沟通机制，让团队成员能够及 时了解彼此的工作状况和进展情况，增强 团队的协作能力。
如何应对未来发展中的挑战
建立跨文化沟通的能力
领导者需要了解不同文化和背景的员工的需求和期望，以建立有 效的激励机制和沟通方式。
提高情感智能
领导者需要不断学习和提高自己的情商和情感智能，以更好地理解 和激励员工。
创新沟通方式
领导者需要不断创新和尝试新的沟通方式，以满足员工不断变化的 需求和期望。
THANKS
解决沟通障碍需要采取多种策略，如提高语言表 达能力、了解文化差异、增加信息透明度、控制 情绪等。
有效沟通技巧
倾听技巧
倾听是有效沟通的重要一 环，需要认真听取对方的 意见和建议，理解其意图 和需求。
表达技巧
表达需要清晰明确，言简 意赅，避免使用模糊或含 糊的语言。
反馈技巧
及时给予反馈，让对方了 解自己的意见和看法，促 进信息的双向流动。
提升团队绩效
通过团队建设活动，提高团队成员的 工作积极性和创造力，进而提升团队
整体绩效。
增强团队凝聚力
通过团队建设活动，增强团队成员之 间的信任和认同，形成良好的团队氛 围和凝聚力。
促进个人成长
通过团队建设活动，帮助团队成员提 升自身能力和职业发展，实现个人成 长和价值。
如何通过激励提升团队凝聚力
激励可以帮助员工认识到自己的价值和贡献，增 强他们的自信心和自我价值感，提高员工的工作 满意度和忠诚度。
管理学培训课件12-14领导、激励、沟通
四、领导效能示意图
是领导者影响下属实现目标的实际效果，包括目标是否实现和目标是怎 样实现的。 成功的 有效的（B主动、 自觉地实现目标） 无效的（B被动 实现目标）
A
试图 领导
B
不成功的 （无效的）
物化效果
心理效果
A：领导者
B：被领导者
高效能人员的习惯 1、主动积极 2、以终为始 3、要事第一 4、双赢思维 5、知彼解己 6、统合综效 7、不断更新
二、领导者的作用
1．指挥作用。领导者进行引导、指挥、指导与先导，帮 助成员最大限度地实现组织目标。 2．协调作用。协调人们的关系和活动，使成员步调一致 地朝着共同目标前进（因为成员对目标的理解不同）。 3．激励作用。调动每个成员的积极性，使其以高昂的士 气自觉地为组织作出贡献。（组织目标与个人目标不 可能完全一致，领导活动的目的在于将二者结合起来）
五、领导理论的演进
1、领导特质理论：研究寻找成功领导者具备的一些有共 性的个人特质。（传统、现代） 评价：各种理论结果相当不一致；忽略被领导者和环 境的作用；但仍然具有一定的科学性。 2、领导方式理论：组织成员对领导者的追随往往是以领 导方式为基础的。（勒温、利克特） 3、领导行为理论：用领导者做什么来解释领导现象和领 导效能，主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为。 （四分图、方格图） 4、领导权变理论：领导者行为的有效性不单纯取决于领 导者的个人行为。领导是一种动态的过程，其有效性 将随着被领导者的特点和环境的变化而异(即权宜相变）
下属的自由度
领导者规 定问题的 范围，在 范围之内 与下属共 同决策 领导者允 许下属在 职权范围 内自由行 动
权变领导理论
第十三章激励理论【共62张PPT】
（一）关于人性的学说
1.典型的人性模式
2）行为主义还是人本主义
人本主义：人是复杂的动物，人能通过自觉的思 维来克服非理性的冲动，从而控制自己的行为和 命运。
根据这种观点：管理者可以通过教育手段来提高下属 的觉悟，挖掘人的潜力，充分发挥人的积极性。
（一）关于人性的学说
1.典型的人性模式
3）追求个人利益还是自我实现
持有这种观点的管理者：在与员工打交道时，总是力图揭 示出支配员工行为的心理因素。
（一）关于人性的学说
1.典型的人性模式
1）行为主义还是人本主义
行为主义：人只能根据其行为来描述，其行为的 形成主要取决于其所处的环境。（人的行为受外 界环境的影响）
根据这种观点：管理者可以通过改变环境的办法使下 属人员做出组织所期望的任何行为，而不管你的天资、 爱好、性格、能力、倾向以及祖先的种族等先天和自 身条件因素。
（一）关于人性的学说
2.其他分类
心理学家和行为学家埃德加·沙因总结了前人的研究 成果，认为，对人的研究存在四种假设：经济人、社 会人、自动人、复杂人。
“经济人”：人的行为是为了获得最大的经济利益；
“社会人”：人们最重视的是人的社会性需求和人 际关系对个人行为的影响；
“自动人”（或自我实现人）：人都期望发挥自己的 潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出 来，就会产生最大的满足感；
（三）激励理论
1.激励的含义
根据动机理论，一个人的行为取决于其动机 的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需 求和外在的刺激。
管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上 影响人们的动机，从而使其产生组织所希望 的行为。
（三）激励理论
✓ 1.激励的含义
✓ 是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理 者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的 目标前进的心理过程。
领导与沟通 管理学课件
第十五章 领导与沟通Байду номын сангаас
1
本章大纲
管理者与领导者 早期领导理论 发展中的领导理论 沟通
2
管理者与领导者
领导指影响他人以达成所追求目标的过程 领导为管理功能之一 领导者不一定是管理者 管理者应该都是领导者
3
早期领导理论
领导的特质论 领导的行为论 领导的权变理论
4
特质论
找出好的领导者与一般人在特质上的差异 大多数研究中的五项共同特质
19
魅力型领导
指追随者在看到领导者的特定行为时， 会将之视为英雄式或非凡型领导 大多数的魅力型领导者都会被视为英雄 式人物 魅力型领导可以导致高水平的绩效，以 及追随着的高满意度。 领导者的魅力是可以学习的
20
处理型领导与转换型领导
处理型领导者
藉由澄清部属的角色和对工作绩效的要求来 引导部属努力的方向，并激励部属追随
部属能力够，但缺乏意愿执行所交付的任务
高度成熟(M4)
部属即有能力，又有意愿执行所交付的任务
15
领导者行为
告知式(高工作—低关系) 推销式(高工作—高关系) 参与式(低工作—高关系) 授权式(低工作—高关系)
16
情 境 领 导 理 论
17
其它领导权变理论
专制—民主连续带模式
介绍了让员工参与到管理决策的各种不同的模式
费德勒(Fred Fiedler) 的领导权变模式 贺希(Paul Hersey)与布兰查(Ken Blanchard)
的情境领导理论
11
领导权变模式
指出三种不同的权变因素
领导者和部属关系 工作结构 管理者的职权大小
以「最不喜欢同事(LPC)问卷」将管理者 分为关系取向和工作取向两类
1
本章大纲
管理者与领导者 早期领导理论 发展中的领导理论 沟通
2
管理者与领导者
领导指影响他人以达成所追求目标的过程 领导为管理功能之一 领导者不一定是管理者 管理者应该都是领导者
3
早期领导理论
领导的特质论 领导的行为论 领导的权变理论
4
特质论
找出好的领导者与一般人在特质上的差异 大多数研究中的五项共同特质
19
魅力型领导
指追随者在看到领导者的特定行为时， 会将之视为英雄式或非凡型领导 大多数的魅力型领导者都会被视为英雄 式人物 魅力型领导可以导致高水平的绩效，以 及追随着的高满意度。 领导者的魅力是可以学习的
20
处理型领导与转换型领导
处理型领导者
藉由澄清部属的角色和对工作绩效的要求来 引导部属努力的方向，并激励部属追随
部属能力够，但缺乏意愿执行所交付的任务
高度成熟(M4)
部属即有能力，又有意愿执行所交付的任务
15
领导者行为
告知式(高工作—低关系) 推销式(高工作—高关系) 参与式(低工作—高关系) 授权式(低工作—高关系)
16
情 境 领 导 理 论
17
其它领导权变理论
专制—民主连续带模式
介绍了让员工参与到管理决策的各种不同的模式
费德勒(Fred Fiedler) 的领导权变模式 贺希(Paul Hersey)与布兰查(Ken Blanchard)
的情境领导理论
11
领导权变模式
指出三种不同的权变因素
领导者和部属关系 工作结构 管理者的职权大小
以「最不喜欢同事(LPC)问卷」将管理者 分为关系取向和工作取向两类
有效的领导--激励协调沟通(PPT 36张)
=>重视人与人的关系 （心目中有否我的存在）
4、中国人相信自己的感受
– 因此须用行动来证明，不要只用讲的。
12
中西方用人处事的特质
5、中国人表现不一 =>中国人一定不说实在的话，只讲妥当 的话。 6、中国人没有诚信 =>含含糊糊（心理有数不用讲的太清楚） 外国人=>Yes or No 7、管理西方人简单：权利义务 管理中国人困难：权利义务（参考用）， 以“心”决定愿不愿意
25
领导的魅力
1、形象魅力
2、品格魅力
a. 人格魅力 b. 意志魅力 c. 信念魅力
3、情感魅力：EQ
26
领导魅力培养的七大方法
1、注意仪表：
保持良好的自我形象 让你的着装为你效力
随时整理一下就会取得效果
避免令人不快的习惯与小动作 保持积极心 善待每一个人 给别人以真诚的赞誉
不要光说不练
31
领导魅力培养的七大方法
6、强化适应能力：
要走出去与下属接触
不要急于下判断
要有自知之明 用不同的方法，为不同人鼓励 批评要因人而异
32
领导魅力培养的七大方法
7、增长才识：
倾听自己的心声
寻求积极的反馈 把力量用到刀刃上
发现自己的弱点，努力弥补
盯住自己的目标 把目标写下来
自我检视
愿
人力自动化（Manpower automatic):自发的/心甘情
34
办公自动化（Office automatic)
总 结
7、制度：对美国人有效，对中国人没有效 8、没有“应变力”不容易生存，凡是“有条件的生存” 很辛苦，因此应创造“自主性” ：自己的生存空 间
9、主管是否跟部属一样大
4、中国人相信自己的感受
– 因此须用行动来证明，不要只用讲的。
12
中西方用人处事的特质
5、中国人表现不一 =>中国人一定不说实在的话，只讲妥当 的话。 6、中国人没有诚信 =>含含糊糊（心理有数不用讲的太清楚） 外国人=>Yes or No 7、管理西方人简单：权利义务 管理中国人困难：权利义务（参考用）， 以“心”决定愿不愿意
25
领导的魅力
1、形象魅力
2、品格魅力
a. 人格魅力 b. 意志魅力 c. 信念魅力
3、情感魅力：EQ
26
领导魅力培养的七大方法
1、注意仪表：
保持良好的自我形象 让你的着装为你效力
随时整理一下就会取得效果
避免令人不快的习惯与小动作 保持积极心 善待每一个人 给别人以真诚的赞誉
不要光说不练
31
领导魅力培养的七大方法
6、强化适应能力：
要走出去与下属接触
不要急于下判断
要有自知之明 用不同的方法，为不同人鼓励 批评要因人而异
32
领导魅力培养的七大方法
7、增长才识：
倾听自己的心声
寻求积极的反馈 把力量用到刀刃上
发现自己的弱点，努力弥补
盯住自己的目标 把目标写下来
自我检视
愿
人力自动化（Manpower automatic):自发的/心甘情
34
办公自动化（Office automatic)
总 结
7、制度：对美国人有效，对中国人没有效 8、没有“应变力”不容易生存，凡是“有条件的生存” 很辛苦，因此应创造“自主性” ：自己的生存空 间
9、主管是否跟部属一样大
第十四章沟通PPT课件
链型
适中 适中 适中 适中 适中
Y型
较高 较快 高 适中 较低
轮型
很高 快 很高 高 低
环型 星型
低 较快 低 较高 高
很低 很快 很低 高 很高
13
2024/10/22
14
非正式沟通网络：小道消息传播路径
E
D
F
B
C
A
集束式
15
非正式沟通网络：小道消息传播路径
E
C
F
E
D
C
D
DE
F
B
A
F
C
A B
第十四章 沟通
❖ 沟通的原理
❖ 沟通的概念与重要性 ❖ 沟通的过程 ❖ 沟通的类别 ❖ 组织中的沟通与沟通网络 ❖ 组织间沟通
❖ 管理组织沟通
❖ 有效沟通的障碍 ❖ 有效沟通的实现
❖ 沟通艺术 1
一、沟通的概念与重要性
1、沟通的概念
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人 群中传递或交换的过程。
Aபைடு நூலகம்
单向式
机率式
流言式
16
沟通网络的建设
❖ 正式沟通网络应当规范化、制度化、合理化。 ❖ 对非正式沟通网络要因势利导，以趋利避害。 ❖ 注重沟通中的民主参与和反馈，特别是下级
的意见、建议和要求。 ❖ 尽量采用现代化沟通工具。 ❖ 营造有利于沟通的组织文化（环境）。
17
五、组织间沟通
❖ 有效的组织间沟通是合作竞争时代企业生存 与发展的必要条件，也是组织间成功合作的 前提。
3
二、沟通的过程
1.信息
2.翻译 3.传递
4.接受 5.翻译 6.理解
噪音
接受者 6.理解 5.翻译 4.接受
周三多《管理学原理与方法》第五版课件_第四篇领导(13-15章)
领导的真正工作就是沟通 优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能 领导需要成为倾听大量
理想的领导 者与领导集体
领导者素质及 条件
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
5、激励他人
激励机制一直是中国企业的一块“软肋” 成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激 励体制、透明的赏罚制度，实行“绩效付酬”
强健的身体，充沛的精力
领导方式及 其理论 领导艺术
8
领导者素质及条件（续）
领导的性质 和作用
领导者要具备的业务技能：
知人善任的 能力
分析、判断、 概括能力
理想的领导 者与领导集体
领导者素质及 条件
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
不断探求和 创新的能力
领导方式及 其理论 领导艺术
第十三章 领导与领导者
第一节 第二节 第三节 第四节 领导的性质与作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术
领导的含义
领导的性质 和作用
领导的含义 领导的作用
对于领导的定义，至少有下列几种解释：
领导是解决问题的初始行为
—强调解决问题而采取的最初行动
理想的领导 者与领导集体 领导方式及 其理论 领导艺术
领导者素质及 条件
3、能力结构
领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系 企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
4、专业结构
领导方式及 其理论 领导艺术
指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总 体上强化这个班子的专业力量
理想的领导 者与领导集体
领导者素质及 条件
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
5、激励他人
激励机制一直是中国企业的一块“软肋” 成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激 励体制、透明的赏罚制度，实行“绩效付酬”
强健的身体，充沛的精力
领导方式及 其理论 领导艺术
8
领导者素质及条件（续）
领导的性质 和作用
领导者要具备的业务技能：
知人善任的 能力
分析、判断、 概括能力
理想的领导 者与领导集体
领导者素质及 条件
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
不断探求和 创新的能力
领导方式及 其理论 领导艺术
第十三章 领导与领导者
第一节 第二节 第三节 第四节 领导的性质与作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术
领导的含义
领导的性质 和作用
领导的含义 领导的作用
对于领导的定义，至少有下列几种解释：
领导是解决问题的初始行为
—强调解决问题而采取的最初行动
理想的领导 者与领导集体 领导方式及 其理论 领导艺术
领导者素质及 条件
3、能力结构
领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系 企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
4、专业结构
领导方式及 其理论 领导艺术
指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总 体上强化这个班子的专业力量
公司领导力与激励沟通(31页)
薪金工作本身个人收集整理，勿做商业用途管理方式 地位 安全工作环境 政策与行政管理人际关系认可 进步 成长的可能性 责任 成就四、期望理论 期望理论（ ）是美国心理学家弗鲁姆（）提出的。
期望理论的基本观点是：人们 在预期他们的行动将会有助于达到某个目 标的情况下，才会被激励起来去做某些事情 以达到目标。
他认为任何时候，一个人人事 某一行动的动力，将决定于他（或她）的行 动之全部结果（或积极的或消极的）的期望 值乘以那个人预期这种结果将会达到所要 求目标的程度。
换言之，他认为，激励是个 人某一行动的期望价值和那个人认为将会 达到其目标的概率之乘积。
用公式可表示 为：动力＝效价×期望值 这里的动力是一个人所受激励的程度； 效价是一个人对某一成果的偏好程度；而期 望值是某一特别行动会导致一个预期成果 的概率。
从这个公式中可以看出，当一个人 对达到某一目标漠不关心时，那效价是零。
而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就 是负的效价，结果当然是毫无动力的。
同样 期望值如果是零或负值，一个人也就无任何 动力去达到某一目标。
因此，为了激励员工， 主管人员应当一方面提高员工对某一成果 的偏好程度；另一方面帮助员工实现其期望个人收集整理，勿做商业用途值，即提高期望概率。
美国心理学家、管理学家波特（ W·）和劳勒（ ）在期望理论基础上引申出了一 个实际上更为完善的激励模式，称为波特－ 劳勒模式，如图 2-3 所示，并把它主要用于 对主管人员的研究。
报酬的价值从事一个特定 任务的能力看到了公平的报酬努力工作成就内在的报酬看到了努力所取得 相应报酬的概率对任务本身的 理解能力外在的报酬满足图2 -3 波特－劳勒的激励模式正如图 2-3 所示，努力（激励的程度和 发挥出来的能力），取决于报酬的价值加上 人们所看到的并认为是需要的能力，以及实 际得到报酬的可能性。
这种看得到的努力和 得到报酬的可能性又受实际工作成绩的影 响。
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1. 法1. 定法定性权力权力
5. 感召性权力
权力的来源
2. 惩罚性权力
4. 专家性权力
3. 奖赏性权力
第二节 领导品质理论
一、领导者应具备的素质思想素质 1、思想素质—— 事业心、责任感、创业精神 2、业务素质——管理理论、技术技能 3、业务技能——分析能力、决策能力等 4、身体素质——体力与精力 二、领导集体的构成 1、年龄结构——老中青结合 2、知识结构——管理、技术、社会 3、能力结构——善谋、善断、人际、组织 4、专业结构 5、性格结构
第十三章 领导
领导者的重要性
泰德·特纳桌上有一句座右铭：“要么领导，要么 服从，别无它途。”特纳选择了领导，他把一生的精 力投入到一次又一次的大胆冒险中，在所有“权威” 都认为他必败无疑之时，却获得了一个又一个的成功 。
1963年泰德·特纳24岁时，开始经营一家濒临倒 闭的广告牌企业，短短几年，特纳就使企业有了明显 转机。随后，他购买了亚特兰大的一家独立的小型电 视台，取名为“超级电视台”，他把最新的卫星转播 技术与尚未开发的有线电视市场相结合，从而使超级 电视台获得了极大成功。1981年，特纳认定24小时 新闻直播必有市场，创立了有线电视新闻网，获得了 令人难以置信的效益，并且，由于对1991年海湾战 争的报道而赢得了无数赞誉。
三、管理方格理论
高
9
8 1.9俱乐部型管理
9.9集体型管理
对6 人 的5 关4 心3
2
1 低
5.5中间型管理
1.1贫乏型管理
9.1任务型管理
1 2 34 5 6 对生产关心
78 9 高
三、管理方格理论
1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
第一节 领导的性质和作用
一、领导的内涵 领导 就是指挥、带领、引导和鼓励部
下为实现目标而努力的过程， 包括三个要素：
➢领导必须有部下或追随者； ➢领导拥有影响追随者的能力或力量； ➢领导的目的是通过影响部下来实现企
业的目标。
二、领导与管理的区别
共性
都是一种在组织内部通过影响他人的协调活 动实现组织目标的过程。
第二节 领导品质理论
该理论尚无得出完全一致的结论，但普遍认为应该具有六 种特质：
进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，进取心 强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精 神。 领导渴望：有强烈的愿望去影响
和领导别人，表现为乐于承担责任。 诚实与正直：真诚无欺，言行一致，从而在他们与下属之间建立相 互信赖的关系。 自信：为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度 的自信。 智慧：具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，确立目标， 做出正确决策。 工作相关知识：对公司、行业和技术等拥有较高的知识水平。
第二节 领导品质理论
三、领导品质理论 传统的特质理论
领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和 实践无关。 现代特质理论 领导者品质和特性主要是在后天的实践环境中逐 步培养、锻炼出来的。
第二节 领导品质理论
四、有关领导品质的理论
1.巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力②决断力 ③说服力④责任感⑤知识和技能。 2.厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性③活力④潜 力⑤表达力⑥判断力。 3.亨利认为成功的领导者应有十二点品质 4.美国管理学家埃德温·吉赛利提出影响领导效率的八种品 质特征和五种激励特征
领导与管理都可能是建立在合法的、有报酬 的和强制性权力基础上的对下属控制的行 为。
区别
领导可能是建立在合法的、有报酬的和强 制性权力基础上，也可能更多地是建立 在个人影响权和专长权以及模范作用的 基础上。
三、领导的作用
1、指挥：帮助人们认清所处的环境和 形势，指明活动的目标和达到目标的 途径；
2、协调：协调人们之间的关系和活动 ，把大家团结起来，朝着共同的目标 前进；
以领导者为中心
领导者运用职权
以下属为中心 下属的自由权
民主 独裁
一切 决策 由领 导者 作出 并向 下属 宣布
Hale Waihona Puke 领导者向 下属 推销 自己 的决
策
领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题
领导者 提出初 步决策 并允许 下属提 出修改
意见
领导 者提 出问 题， 听取 下属 意见 然后 决策
领导 者明
发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力， 使泰德·特纳明显区别于一般的企业经理。泰德·特
纳使我们想到了领导者的重要性，正是组织中的
领导者使得各种事件得以发生。既然领导如此重 要，便很自然要问这样一个问题："领导者是与生 俱来的，还是后天形成？"领导者与非领导者有何
不同之处？如果你希望被别人看作是领导者，你 应该怎样做？本章我们主要回答这些问题。
3、激励：激发员工的工作热情，自觉 为实现组织目标工作。
领导者的权力构成
1、正式权力（职权） (1)合法权（决策与指挥权、人事调配权等） (2)奖赏权（物质上的、精神上的） (3)强制权（开除、解雇、批评、惩罚等） 2、非正式权力（威信） (1) 专长权（专业技能方面的威信） (2) 个人影响权（个人魅力）
第二节 领导品质理论
评价：
单纯的品质对解释领导来说并不充分 ，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素 ，具备恰当的特质只能使个体更可能成为有 效的领导者。而许多非领导者也可能具备大 部分这样的品质。
第三节 领导方式及理论
一、领导方式 专权型
独裁 民主型
参与 放任型
无控制
二、领导行为的连续统一体理论
确界 限和 要求 由下 属作 出决
策
领导者 授权下 属在一 定范围 内自行 识别问 题和作 出决策
三、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理 方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究 关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他 们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维 护导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的 坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81 种不同的领导类型。
5. 感召性权力
权力的来源
2. 惩罚性权力
4. 专家性权力
3. 奖赏性权力
第二节 领导品质理论
一、领导者应具备的素质思想素质 1、思想素质—— 事业心、责任感、创业精神 2、业务素质——管理理论、技术技能 3、业务技能——分析能力、决策能力等 4、身体素质——体力与精力 二、领导集体的构成 1、年龄结构——老中青结合 2、知识结构——管理、技术、社会 3、能力结构——善谋、善断、人际、组织 4、专业结构 5、性格结构
第十三章 领导
领导者的重要性
泰德·特纳桌上有一句座右铭：“要么领导，要么 服从，别无它途。”特纳选择了领导，他把一生的精 力投入到一次又一次的大胆冒险中，在所有“权威” 都认为他必败无疑之时，却获得了一个又一个的成功 。
1963年泰德·特纳24岁时，开始经营一家濒临倒 闭的广告牌企业，短短几年，特纳就使企业有了明显 转机。随后，他购买了亚特兰大的一家独立的小型电 视台，取名为“超级电视台”，他把最新的卫星转播 技术与尚未开发的有线电视市场相结合，从而使超级 电视台获得了极大成功。1981年，特纳认定24小时 新闻直播必有市场，创立了有线电视新闻网，获得了 令人难以置信的效益，并且，由于对1991年海湾战 争的报道而赢得了无数赞誉。
三、管理方格理论
高
9
8 1.9俱乐部型管理
9.9集体型管理
对6 人 的5 关4 心3
2
1 低
5.5中间型管理
1.1贫乏型管理
9.1任务型管理
1 2 34 5 6 对生产关心
78 9 高
三、管理方格理论
1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
第一节 领导的性质和作用
一、领导的内涵 领导 就是指挥、带领、引导和鼓励部
下为实现目标而努力的过程， 包括三个要素：
➢领导必须有部下或追随者； ➢领导拥有影响追随者的能力或力量； ➢领导的目的是通过影响部下来实现企
业的目标。
二、领导与管理的区别
共性
都是一种在组织内部通过影响他人的协调活 动实现组织目标的过程。
第二节 领导品质理论
该理论尚无得出完全一致的结论，但普遍认为应该具有六 种特质：
进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，进取心 强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精 神。 领导渴望：有强烈的愿望去影响
和领导别人，表现为乐于承担责任。 诚实与正直：真诚无欺，言行一致，从而在他们与下属之间建立相 互信赖的关系。 自信：为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度 的自信。 智慧：具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，确立目标， 做出正确决策。 工作相关知识：对公司、行业和技术等拥有较高的知识水平。
第二节 领导品质理论
三、领导品质理论 传统的特质理论
领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和 实践无关。 现代特质理论 领导者品质和特性主要是在后天的实践环境中逐 步培养、锻炼出来的。
第二节 领导品质理论
四、有关领导品质的理论
1.巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力②决断力 ③说服力④责任感⑤知识和技能。 2.厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性③活力④潜 力⑤表达力⑥判断力。 3.亨利认为成功的领导者应有十二点品质 4.美国管理学家埃德温·吉赛利提出影响领导效率的八种品 质特征和五种激励特征
领导与管理都可能是建立在合法的、有报酬 的和强制性权力基础上的对下属控制的行 为。
区别
领导可能是建立在合法的、有报酬的和强 制性权力基础上，也可能更多地是建立 在个人影响权和专长权以及模范作用的 基础上。
三、领导的作用
1、指挥：帮助人们认清所处的环境和 形势，指明活动的目标和达到目标的 途径；
2、协调：协调人们之间的关系和活动 ，把大家团结起来，朝着共同的目标 前进；
以领导者为中心
领导者运用职权
以下属为中心 下属的自由权
民主 独裁
一切 决策 由领 导者 作出 并向 下属 宣布
Hale Waihona Puke 领导者向 下属 推销 自己 的决
策
领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题
领导者 提出初 步决策 并允许 下属提 出修改
意见
领导 者提 出问 题， 听取 下属 意见 然后 决策
领导 者明
发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力， 使泰德·特纳明显区别于一般的企业经理。泰德·特
纳使我们想到了领导者的重要性，正是组织中的
领导者使得各种事件得以发生。既然领导如此重 要，便很自然要问这样一个问题："领导者是与生 俱来的，还是后天形成？"领导者与非领导者有何
不同之处？如果你希望被别人看作是领导者，你 应该怎样做？本章我们主要回答这些问题。
3、激励：激发员工的工作热情，自觉 为实现组织目标工作。
领导者的权力构成
1、正式权力（职权） (1)合法权（决策与指挥权、人事调配权等） (2)奖赏权（物质上的、精神上的） (3)强制权（开除、解雇、批评、惩罚等） 2、非正式权力（威信） (1) 专长权（专业技能方面的威信） (2) 个人影响权（个人魅力）
第二节 领导品质理论
评价：
单纯的品质对解释领导来说并不充分 ，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素 ，具备恰当的特质只能使个体更可能成为有 效的领导者。而许多非领导者也可能具备大 部分这样的品质。
第三节 领导方式及理论
一、领导方式 专权型
独裁 民主型
参与 放任型
无控制
二、领导行为的连续统一体理论
确界 限和 要求 由下 属作 出决
策
领导者 授权下 属在一 定范围 内自行 识别问 题和作 出决策
三、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理 方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究 关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他 们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维 护导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的 坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81 种不同的领导类型。