如何加强和提升组织执行力-胜发公司(3)

但是，为什么会有那么多策略以失败收场？一个良好的策略规划流 程，需要对策略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的 策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为失败的预言，只套用同样的公 式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质性细节必须来自 行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱 势所在。
如何加强和提升 组织执行力
2005年5月
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目
录
一、执行力的定义
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二、为什么需要执行
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三、执行的要素
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四、执行力的三个核心流程
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ➢ 人员流程
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➢ 策略流程
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➢ 运营流程
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五、执行力与管理角色定位
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六、执行力不强的八大原因
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七、执行力需要人才保障
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八、执行力需要何种素质
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九、如何提升企业执行力
如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要， 其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显 著的改变。人力资源必须整合、比较，人力资源的这 个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有 力的助手。
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四（二）策略流程
任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞 争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并 让企业得以往这个方向移动。
执行力，就是企业组织完成任务的能力。
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二、为什么需要执行
作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强 有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。 举个例子来说吧：某某公司制定的规章制度很多、也很全面，就连员工 在公司内的走路都有相应的制度。可实际操作中却是另外一回事：就连 公司大件财产都可以明目张胆的拿回家……这样的公司结果可想而知。 以上事例归纳起来可以说明： 条条制度就像高压网——密密麻麻，可要是 不通电就起不上任何的作用，所以一点要通电。 这里提到的不正是执行的重要性吗？
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四（一）人员流程
关键做法三：处理绩效差的员工
就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所， 而且也不能保证人人都绩效优良。有些员工被升迁到 自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的 工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最 后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工， 以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。 关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结
四（一）人员流程
人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断 市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。 简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。
健全的人员流程有三项目标： 一是精准而深入地评估每位员工； 其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执
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十、提升企业执行力——4R管理模式
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十一、优秀的执行力
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十二、执行力常见问题与对策
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一、执行力的定义
执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预 定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标 的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、 分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；执行力是一门如 何完成任务的学问，帮助我们解决你想到哪里去、你怎样到那里去、 你能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的学术，这是对执行力 的普遍理解。它是战略的一部分……执行，是企业在一年365天里最基 本的常态。
案例
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四（三）运营流程
策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至 于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。
为达成这些现时现地的目标。组织的决策无论在制订之初或因应企业环境的变迁而 做调整，都必须全面整合。营运计划的数字背后都有事实为依据，并不是依“今年 表现比去年好”的原则来编列预算，因为这样做等于是看着后照镜来设定目标。营 运计划应该要向前看，考虑『如何』进行。营运计划包括企业预定在一年内完成的 各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方 案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计 划、改善效率的生产力计划等等。营运计划所根据的假设是以现实状况为基础，同 时经过与财务人员以及实际负责执行的业务主管讨论而得。营运计划具体说明企业 各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状 况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。
一、人员流程：在战略和运营间建立联系； ※ 要素一：将人员与公司战略和运营结合起来； ※ 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道； ※ 要素三：如何处理那些表现不佳的人； ※ 要素四：将人力资源管理和实际绩效结合起来。 二、战略流程：将人员和运营结合起来； 三、运营流程：在战略和运营之间建立联系。
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行策略的需要； 第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。
很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失，就 是眼睛向后看，只专注于评估员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否 有能力处理明天的工作反而更加重要得多。营运结果是落后指针，记录的 是过去的事情，而且还有时间落差。
案例
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三、执行的要素
要素一：领导者的七条基本行为
※ 了解你的企业和员工； ※ 坚持以事实为基础； ※ 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 ※ 跟进 ※ 对执行者进行奖励 ※ 提高员工的能力和素质 ※ 了解你自己 要素二：建立文化变革的框架 要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置
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四、执行力的三个核心流程
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四（一）人员流程
关键作法一：人员流程与策略流程、运营流程的连结
就是与策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、长期的阶段 性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结， 企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策 略所需。
关键做法二：透过持续改进计划表，分析与降低人员流失风险来建 构领导人才储备渠道 要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备 渠道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评估， 判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评估 所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备渠道在质与量 上是否适宜。就强化组织竞争优势而言，没有比这更重要的事了。