管理学第七章1决策

BSC的结构——四维绩效(指标)空间
财务层面 为获得财务成功，我们应当在股东面 前如何表现? 目标 指标 目标值 行动 #1 #2
顾客层面 为实现我们的愿景，我们应该在顾客 面前如何表现? 目标 指标 目标值 行动 #1 #2
愿景 和
战略
内部业务流程层面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长 哪些业务过程? 目标 指标 目标值 行动 #1 #2
6.6.3 人员行为控制法
• 管理控制中最主要的方面就是对人 员的行为进行控制。
–1．鉴定式评价法：最常用的绩效评 价法
–2．强选择列等法 –3．成队列等比较法 –4．偶然事件评价法
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6.6.4 综合控制法
• 1．资料设计法——设立专门系统或程序，提供最必须的 资料。
• 2．评审法——包括财务审计、管理评审（检查一个单位 管理工作的好坏，评价人、财、物的组织及利用的有效性）
学习和成长层面
为实现我们的愿景，我们应该如何保
持变革和改进的能力?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
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BSC:化战略为行动的工具
BSC
——四维绩效(指标)空间
1. 财务指标关注的是股东的利益，即是否有令人满意的投资回报，是 否为股东创造了价值。——投资报酬率、经济增加值
2. 财务成功取决于为顾客创造价值。从而需要了解顾客是怎样看待我 们的。 ——满意度、保持率、市场和顾客占有率
沟通与联系
平衡计分卡
战略反馈 与学习
计划并制定 目标值
设定并接受挑战性目标 以战略决定投资方向 明晰战略行动管理方课案件 年度预算与长期计划关联
过把基利 程战于用
略团反 开队馈 发解系 作决统 为问检 持题验 续战 不略 断假 的设
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讨论题
• 为了保证既定目标的实现，是否都需要控 制？
• “救火”与“防火”的关键各是什么？
“我们可以无条件信任上帝，但其他人 必须用数据说话”。
——戴明
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拟定标准时的“表里不一”：
我们希望：
但我们却鼓励：
长期增长
季度收益
团队合作
独行其事
设定挑战性的长期目标
实现短期目标、计较数字
缩减规模；优化规模；减少 增加人员；增加预算；增
层次；重组
加报酬
对全面质量的承诺
按时交货，即使有缺陷
直率；尽早暴露坏消息
生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政
工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作
时间利用公司电话炒股管理票课件。
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(续上)
• 公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更 没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少 中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员 想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可 做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是 可以理解的，对此没有必要大惊小怪。
在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%4%。”
• 王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负
责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定
要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输
费用要提高，也绝不能超过今年的标准。
• 请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他
所提出的目标？
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案例二：综合控制计划的制定
总公司 事业部
使个人目标与公 司整体的战略目 标联系起来并保 持一致
业务部
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基层部门 每一位员工
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BSC——战略管理框架
薪坦基上 资诚于下 制交授一 度流权致 与 的校 战 战准 略 略目 挂 教标 钩育
和
战略是所有管理流程的准绳 共同愿景是战略学习的基础
阐明和诠释 愿景与战略
3. 财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性，因此必须确保内部各 个关键方面表现良好。 ——质量、响应时间、成本、新产品和服 务开发
4. 组织还必须使价值创造能够持久长远，实现基业长青。这涉及公司 在创新、学习和成长方面的绩效指标。 ——员工满意度、可用的 信息系统
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BSC——化战略为行动
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6.7 对控制的再思考
1. 控制的含义 2. 平衡计分卡（ Balanced Scorecard， BSC）
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6.7.1控制的含义
• 使事情按计划进行！
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如何知道事情是否按计划进行？
通过 “测量、衡量 ” 来把握
事情是否正在按计划进行！
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如何衡量/测量？
• “你衡量什么，你就会得到什么” • “你衡量什么，人们就会重视什么”
• 全面的控制与过分的控制有何不同？
• 为什么有的管理者对下属的错误总是千方 百计地为其辩解？
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案例一：计划与控制
• 王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今
年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎
他的来自百度文库料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定
了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低
成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%， 把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了
• 张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总
经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，
而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管
理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各
部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预
算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专
门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算
的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，
报告好消息，不管真假； 赞同上司，不问对错
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6.7.2.平衡计分卡——一种综合考评 体系
原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。 平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的 一种综合考评体系，它由四个类别构成: • 财务类指标 • 顾客类指标 • 内部业务过程类指标 • 学习与成长类指标
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下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，
原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。
• 他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾
对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的
人会按我的要求去做的。”
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(续上)
• 而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来
很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还
• 3.计划评审技术 (PERT) ——把工程项目当作一个系统， 用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和 相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最 长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合 理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到 用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划 与控制方法。