第十一章 领导效能与执行力
《领导力与执行力》PPT课件
• 你对领导者的定义是什么？
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领导力由结 果决定（德
鲁克）
领导者即满怀 希望的参与者
（拿破仑）
企业领导学 邓优博士
领导力的本质
• 领导是影响一个群体实现目标的能力。 • 领导是促使他人以高度的热心和信心来完成任务的
艺术。 • 领导是领导者和追随者试图真正加以改变并期望得
企业领导学 邓优博士
执行力
• 柳传志：积极的选择合适的人到恰当的岗位上， 还要锻练员工队伍的执行力
• 戴尔：一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的 员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行
• 韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 • 执行就是实现既定目标的具体过程
– 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果 进行测量；
承诺
企业领导学 邓优博士
影响领导效果的因素
领 导
①
②
= f（领导者，被领导者，
③ 领导环境）
效
果
企业领导学 邓优博士
七种领导风格
高（1，9）
（9，9） 6、家长
型
对
人
7、机会
的 关
（5，5）
主义型
心
程
度
（1，1）
（9，1）
低
对结果的关心程度
高
企业领导学 邓优博士
领导风格的“动机-信念-行为”（1）
– 执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组 成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一 环”
企业领导学 邓优博士
执行者
知识 经验 技能
能力 意愿
企业领导学 邓优博士
想作 敢做 将做
高效执行者
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领导力与执行力
领导力与执行力领导力与执行力人们常说领导力决定执行力，有什么样的领导力就会有什么样的执行力。
下面YJBYS店铺为大家整理了关于领导力与执行力的文章，希望对你有所帮助。
1.企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。
您的观点呢? 如果说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。
如果一定要分出其重要性的比例，我认为成功=5%的战略+95%的执行。
作为企业若不很好地解决执行力的问题，无论多么宏伟的蓝图，还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。
不少的企业策略雷同，绩效却大不相同，思路不错、做起来就错了，说得对却做不对…这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题，并且它是一件持续的工程，它会因时代变迁、人员更迭发生变化。
若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力，一点也不过分。
企业的战略与战术容易复制或模仿，然而，企业的执行力却不是那么容易，须一点一滴地打造与培育，你除了足够地去重视，别无它法。
另外，假如要评价企业战略与战术好坏的问题，其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具备合适的执行人才，否则评价战略与战术的好坏，便失去实质意义。
总之，企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓，它是企业发展过程中一切的基础。
2.企业执行力建设的重点或核心是什么?如何评价一个企业执行力强不强?多年来对企业执行力的研究与实践发现：好的执行力来源于好的制度，进一步来源于优秀的企业文化。
若想拥有持续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。
提高执行力离不开培训员工的素质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程，不管你接受与否。
评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标，而非执行过程。
结果是评判执行力强弱的最好标准，也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。
《领导力与执行力》PPT课件
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高绩效团队的五个要素
人才多样化
高 绩
人尽其才
效 团
责任清晰.目标明确
队 的
绩效和评估
五 个
要
信任关系
素
结论：团队其实是一种和谐的、相互欣赏的，并在相互欣赏 的基础上建立了充分信任的群体。
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3、领导者领导艺术的修炼
——技法与心法的融合
管理哲学 理性
制度建设
技法层面
达成氛围
达成科学管理
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管理艺术 感性
微笑 服务
十步原则 露出八颗
牙齿
编入工 作流程
写进员 工手册
什么化？
什么化？
什么化？ 什么化？
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2、执行力创新与管理艺术
现代企业领导者的六项修炼
什 动么 态样 性 的执行 F 什 综么 合样 性 E 的策划
什国么际样化 的视野
A
六项 修炼
D 什全么方样位 的整合
什 战么 略样 化 B的高度 C什 系么 统样 化 的思考
领导者常犯二十项主要错误
安于现状，阻碍变革 思维僵化，缺乏创新 敬业精神缺乏 缺乏建立同心协力队伍的能力 不能起到表率作用 拒绝承担岗位的责任 未能启发工作人员 只重结果、忽视思想 在组织内部形成对立 一视同仁的管理方式
缺乏调动士气的能力
忘了组织的命脉：效率与效益
自我业绩为先、忽略团队整体
如何做正确的 事以达到目的
➢执行必须成为组织文化的核心部分。
➢执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程
执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。
决策
计划
执行
执行力与领导能力
执行力与领导能力领导者的成功不仅在于其优秀的领导能力，更在于其出色的执行力。
执行力和领导力之间是密不可分、互为补充的关系，两者缺一不可。
本文将从执行力和领导力的含义、重要性以及提升方法三个方面探讨执行力与领导能力的关系。
一、执行力和领导力的含义执行力是指将计划、方案或目标转化为实际行动的能力，是实现目标的不可或缺的环节。
一个人的优秀执行力体现在其能够快速、准确、有效地完成任务或目标，同时能够不断地调整和完善方案，以满足不断变化的需求。
领导力则是指能够激发、指导、影响他人以达成共同目标的能力。
领导者能够掌握团队的情况，准确把握成员的需求和心理变化，提供正确的指引与反馈，帮助团队成员解决问题并提高成员的工作积极性和自信心。
二、执行力与领导力的重要性在现代的组织管理中，无论是企业或政府，都离不开执行力和领导力，两者不仅是机构流程运作的保障、事务顺畅实现的核心，也是组织文化地基建设的支持，以及员工和社会信任的重要保证。
成功的领导者必须既有执行能力又能够引领团队前进并实现共同目标。
优秀的执行力可以支持领导者更好地完成工作任务和目标，同时更好地理解团队成员的工作紧迫性，为领导者的工作提供更好的适应性和反应能力。
领导力则是必须有的素质，无论是领导者的能力培养还是下级团队成员的培养都必须优先考虑的能力。
在实际工作中，执行力和领导力绝不能只是口号和空话。
优秀的执行力不仅要想得到、也要努力实现、还要收到结果评估的验证，而领导力并非是通过口号和权力来获得。
优秀的领导者应该是与下属同呼吸、共命运的人，而不是事事掌控、人人听从的权力使者。
只有这样的领导者才能在竞争激烈的时代里赢得下属的尊重和信任。
三、如何提升执行力和领导力在提升执行力和领导力时，要主动进行系统性学习和培养，不断充实自己，才能提高道路选择的正确性和实现目标的效率。
对于提升执行力，可以从以下三个方面切入：1、做好计划，明确目标，制定科学、实际的工作方案，重视细节和细致的准备工作。
执行力与效能之间的辩证关系
执行力与效能之间的辩证关系在管理学领域中，执行力和效能是两个关键概念，它们之间存在着一种辩证关系。
执行力指的是一个组织或个人通过有效地完成任务和实现目标所展现的能力。
而效能则是指以最少的资源投入达到最大的产出，使得组织或个人在竞争中具有持久的竞争优势。
执行力和效能之间的辩证关系体现在多个方面。
首先，执行力是实现效能的基础。
一家组织无论如何设定了高质量的目标和计划，如果没有强大的执行力去实施这些计划，那么效率和效果都会大打折扣。
因此，执行力是实现效能的前提条件，没有执行力就无法达到高效率和高效能。
其次，执行力和效能之间存在一种相互促进的关系。
高效的执行力能够帮助组织达到更高的效能，而高效的效能也会激发出更强大的执行力。
当组织在实施计划时能够迅速有效地调整策略，及时解决问题，就能提高效能，而高效能的实现也能证明组织拥有优秀的执行力。
另外，执行力和效能之间也存在一种平衡的关系。
即使一个组织拥有强大的执行力，但是如果过度追求执行力而忽略了效能，那么最终可能会导致资源的浪费和成果的低下。
因此，在管理实践中，组织需要在执行力和效能之间找到平衡点，充分发挥两者的作用，才能实现可持续的高效绩效。
在实际管理中，如何处理好执行力与效能之间的辩证关系是管理者需要思考和解决的一个重要问题。
首先，管理者需要在组织内部建立一个高效的执行力体系，确保组织内部的各项工作能够迅速有效地实施。
其次，管理者需要注重培养团队成员的综合素质和能力，提高整体效能水平。
最后，管理者要关注组织内部的资源分配和利用，合理规划资源，提高资源利用效率，从而实现效能的最大化。
总之，执行力与效能之间的辩证关系是管理学领域中一个重要的课题。
通过建立一个高效的执行力体系，培养团队成员的综合素质和能力，以及合理规划资源的利用，才能实现执行力和效能的最佳结合，实现组织的长期可持续发展。
管理者需要认识到这种关系，灵活运用和把握好两者之间的平衡点，从而实现组织的高效绩效目标。
领导力和执行力的关系
领导力和执行力的关系领导力和执行力的关系领导力和执行力的关系 1对于中国企业管理者来讲，我觉得首先最需要的就是去学习中国企业界原来不怎么学“执行力”，放眼望去，中国很多企业的问题不是管理的问题、也不是领导力的问题，很多时候只是一个我们理解为平常的“执行力”问题。
说到“执行力”一词的流行，始于美国拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》一书中文版2003年初的问世。
细心者发现，翻开该书的第一页，上面赫然写着“献给杰克·韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者”的字样。
按照这样的逻辑下去，“全球第一经理人”是个“执行者”，哪个企业、什么样的企业领导人才是“领导者”?我们还看到柳传志为该书写了序言。
他说，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程”，企业领导人“只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。
而结合的关键则在执行”。
再看看作者本人，则开门见山：“执行应当是一名领导者最重要的工作”。
由此看来，对于企业的各级管理者来说，执行和领导几乎就是同义词了。
领导的主要职责是执行，而有效的执行需要强有力的领导。
通过调查来看，很遗憾，大多数老板和企业高管自己恐怕并没有读过《执行》这本书。
有些公司在慷慨地把《执行》送给管理层人手一册时，可能会想当然地认为自己是老板，是决策拍板的人，需要的是领导力，而中层管理者们处于执行层面，他们需要的是执行力。
上周我遇到一个老板，他对执行力情有独钟，开口闭口执行力，会上会下执行力，这个词似乎成了万金油，可以用来解释企业所有问题的症结。
但那个老板可能忽略了一个事实，当他用一个手指指着下属斥责他们缺乏执行力的时候，他其余的多数手指其实都是指向他自己：本质上看，部下执行力差，往往是老板领导力弱也可以理解为执行差的体现。
我们从《执行》一书提到的三个方面来看。
首先，公司方向、战略不明，造成各级员工执行力低下。
要是我极端的说中国90以上%的企业没有方向、没有战略，读者也许不信，企业老板也一定会跟我急。
提升领导者的领导力与执行力
3）高层管理
在组织中负责决策活动和人与事的统御，
独立性较大
（二）领导者应具备的素质
1. 政治素质
领导者的政治素质由政治立场、组织纪律 和个人品行三个方面构成：
1）政治立场 政治思想、政策观念、政治鉴别力、政治 敏锐性，忠于党、忠于祖国、忠于人民、忠于 职守，具有强烈的事业心和责任感
2）组织纪律
是一致的
领导者的领导力和执行力是对领 导者能力素质的集中表述
服从上级，尊重党委，严守民主集中制原 则和党纪政纪，顾全大局，勇于负责
3）个人品行
工作勤奋、学习刻苦，联系群众、平等待
人，光明磊落、知错必改，生活俭朴，作风正 派，情趣健康
政治素质是领导者最根本的素质，是领导 者进行领导活动的首要条件，它不仅决定着领 导者自身的发展方向，也决定着领导活动的本
质
2.能力素质
4 . 用真挚的感情感化人（以情动人）
人是感情动物，感情交流是思想交流的基 础，思想交流是感情交流的深化。人往往会因 为感情而接受本来难以接受的意见，因为感情 而放弃自己的利益。感情交流的前行动帮助人（诚心帮人） 用实实在在的行动帮助他人克服困难、实 现自我良性发展，才能使人切实感到领导者对 自己提出的要求和自己的价值取向和发展目标
和高层管理的最显著的特点是直接接触人、直
接做人的工作
（二）提升基层领导者执行力的要求
1 . 用平等的态度了解人（平等待人） 如实了解工作对象的状况是做好领导工作 的起点。“没有满腔的热忱，没有眼睛向下的 决 心，没有求知的渴望，没有放下臭架子、甘当 小学生的精神，是一定不能做，也一定做不好
的。”（毛泽东）
3. 领导力决定执行力 领导力是执行力的本质，是执行力的保证 和保障，离开了领导力就谈不上执行力 4. 领导力体现在执行力之中
领导力-执行力-绩效力读后感
领导力执行力绩效力学习总结企业管理中的许多问题，往往不是孤立存在的。
当我们将领导力、执行力、绩效力这三个元素割裂开来，就会落入僵化思维的窠臼。
在分析领导力、执行力、绩效力在企业中的地位之前，首先要搞清楚领导力、执行力、绩效力三者的概念和定义。
下面通过介绍本书的主要内容给大家认识了解三力的关系。
一、领导力（一）领导力是“率队达标能力”，由四个要件组成：方向、团队、目标、能力。
1.选择正确的方向做正确的事情，通过预测、权衡、抉择等手段，做出正确的判断和决策，确定正确的方向和道路2.带领团队通过引导、培养、激发、影响和掌控团队，挖掘团队的最大潜能，发挥团队的最大作用。
3.完成目标达到或完成目标，咬定目标不放松，用目标业绩和绩效说话，实现企业目标、团队目标、个人目标。
4.领导力是一种能力领导力是一种潜能，一种技能，一种效能，需要不断开发、不断提升、不断增效。
（二）领导力的四力模型，包括决策力、掌控力、影响力、群合力1.决策力，决策力是领导者决定策略和方法的一种能力，决策力包含了三条路径：预见、权衡、选择。
2.掌控力，掌控力是领导者掌握控制的能力，主要包括三个要素：第一，是否偏离目标的掌控；第二，团队的掌控；第三，关键资源的掌控。
如企业印章，资金和物资以及核心机密的掌控。
3.影响力，是领导者对人或事物起作用的能力，一般通过自身影响、人事处理影响、事件处理影响三条途径实现。
4.群合力，是领导者所辖群体（团队）的聚合能力，所谓聚合能力是指团队协作能力、凝聚能力、团队潜质和效能最大化（三）领导力相关内容1.目标管理，目标即达到的境地或标准。
目标管理由六项要素组成：第一，以目标为导向；第二，以人为中心；第三，以成果为标准；第四，组织和个人；第五，取得最佳业绩；第六，现代管理方法。
①目标制定，首先需要和执行者利益绑在一起，并最大限度的利用好资源，且目标需要具有可行性，并要考虑每个成员的潜质以及不断优化目标，在制定目标的过程中不断学习先进管理经验。
领导力和执行力
领导力和执行力领导力和执行力一、领导力和执行力辨析因做咨询的缘故，有机会接触大量的成长性企业。
当与企业管理者谈到企业运营发展时，很多管理者认为制度得不到有效执行，员工提供不了满意的结果，员工执行力偏弱影响了企业的发展。
其背后隐含的含义是只要员工的执行力得到提升，公司的业绩就会上升。
但是当与员工进行沟通时，员工通常会认为是领导做得不到位，政策朝令夕改，指令安排下来也不进行指导。
这就是很多成长性企业面临的管理困境，领导很疲惫，员工很无奈。
实际上，领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力。
执行力本质上是一种有结果的行动，强调的是结果;领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力，强调的是让下属自愿服从，而不是强迫。
领导力的培养和执行力的提升都是在追求业绩的高效达成，只不过出发点是从领导开始还是从员工开始。
在组织体系内，员工和管理者担任角色不同，履行职责各异，对组织业绩的达成发挥不同的作用。
员工是个人贡献者，需要交付让客户满意的产品和服务。
因此，员工需要做好自我管理，掌握履行岗位职责和完成工作指令所需要的知识和技能，需要具备结果导向、客户导向和百分百责任的思维和意识。
管理是组织一群人完成同一目标的过程。
所谓管理者就是发挥团队的能力达成目标的指挥者，因此，需要启发团队愿景，激励团队，帮助团队获得达成目标的能力。
孙子说：上下同欲者胜。
在完成组织目标，实现组织业绩的过程中，需要管理者和员工共同发挥作用，既不是员工的执行力单独发挥作用，也不是管理者的领导力单独发挥作用，而是两者进行化学反应，共同面对绩效的达成。
二、管理者在员工执行过程中的作用管理者是通过发挥员工的能力，从而实现组织目标的达成。
作为管理者，首先需要的是让下属明白什么是最重要的。
在其岗位上，需要发挥什么样的作用，在整个组织中，其角色和作用是如何得到体现的。
在多种工作职责中，哪几项职责是最重要的，需要把精力更多地投入其中。
按照事项的流程角度，一项任务可以分为事前、事中和事后，管理者在这三个环节中发挥的作用是不同的。
第十一章领导执行力PPT课件
2020/2/23 2
工 执行 流
具
程
角色
可编辑
2.什么是执行力
决策
计划
执行
目标
能力 手 段
执行力
执行力就是保质保量完成任务的能力。
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可编辑
3. 执行力解读：快、准、严
❖ 快：执行中的快节奏、时间要求 ❖ 准：目标明确、紧贴战略，不走样 ❖ 严：严格按目标规划执行，严格控制执行
1.待遇向高标准看齐，工作向低标准看齐 2.过高估计自己的成绩和长处 3.看不到自己的缺点和不足
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可编辑
11.2.6 总是怨恨自己的领导和下属
1.从来不从自己身上找原因 2.事必躬亲，对下属不信任 3.常常以忙碌为借口 4.不愿努力地表现，宁愿不停地辩解
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❖ 为什么说个人是一条龙，群体是一条虫？每个人 都努力“聪明”，聪明人一生都在想法找到更好 的办法超过对手，认真的人一生都在认真的做事 来超越对手谁更能持久？我们应作聪明的人还是 认真的人？
❖ 不认真与太过于聪明，是一个问题的两个方面， 一个组织内小聪明过多，每一个人都想取巧、投 机，结果整个团队就没有战斗力!
笫十一章
领导执行力
学习目标： 了解执行力的三要素 掌握提高执行力的基本方法
掌握主持会议的技巧
2020/2/23
1
WHU-Copyright By ZhongQinglin
11.1 执行力的概念
11.1.1何为执行力 1.执行
❖ 执行就是指战略转化为绩效的中间过程控制环节， 它取决于四大要素。
提示：战略的成功并不能保证政府的成功，
成功的政府一定是在战略方向和执行力两 个方面都做到位。一个政府的成功，30% 靠战略, 40%靠执行力，其余的30%靠机遇。
领导决断力与执行力课件.ppt
一、创新思维，领导决断
4．管理创新的五个转换
排斥差异——淘汰 容忍差异——员工 重视差异——经理 制造差异——高管
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一、创新思维，领导决断
4．管理创新的五个转换
“左脑”加“右脑” “内脑”加“外脑” “人脑”加“电脑”
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二、提高三商，领导修炼
1.经理人要提高情商
策要信息和知识 决要智慧和胆识 领导者的智商、情商和胆商
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三、提高绩效，重在执行
2. 领导替代与简约化领导
对经理人的忠告 陷身于事务之中，你就被事务管理 超身于事务之外，你才能管理事务
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三、提高绩效，重在执行
2.领导替代与简约化领导
经理人要正视“领导替代” 哪些因素促进“领导替代” 简约化领导的妙处
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三、提高绩效，重在执行
3. 三个步骤和四个要素
根据目的选目标 根据目标选途径 根据途径选对策， 目的→目标→途径→对策 “火烧赤壁”的启示
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三、提高绩效，重在执行
3. 三个步骤和四个要素
对策→途径→目标→目的 为什么修正决策的程序与 制定决策的程序正好相反?
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三、提高绩效，重在执行
4. 管理要多理少管
先理后管 多理少管 又理又管 重点在理 重点在管理的理念
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三、提高绩效，重在执行
4. 管理要多理少管
理是道理之理 理是条理之理 理是伦理之理 理是理性之理
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三、提高绩效，重在执行
4. 管理要多理少管
管理创新不是管理者创新 而是创造条件创造环境 以使被管理者去创新 管理创新与提高绩效
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本章要点
打开空间 排优先序 两个多少 三商提高 四个要素 关注结果
领导力与执行力
领导者应具备的洞察力
● 对外部和内部环境中的关键要素，变化发展趋势的前 对外部和内部环境中的关键要素， 瞻性洞察力
● 对员工需求及满意度的洞察力 收益× 收益×收益感知度 员工满意度 = 付出× 付出×付出感知度
决断力
●决策之战略三角 ●决策之计划矩阵 ●决策之平衡艺术 ●决断力，也指拍板的能力 ●当断不断、反受其乱！
参考书目
领导力》 安德鲁.J.杜柏林 ● 1 《领导力》，安德鲁 杜柏林 中国市场出版社 2006 ● 2 《管理学》第8版，李奇 格里芬著 中国市场出版社 管理学》 版 李奇.格里芬著 2006 ● 3 《领导艺术》第2版，乔治 曼宁、肯特 柯蒂斯著， 领导艺术》 曼宁、 柯蒂斯著， 版 乔治.曼宁 肯特.柯蒂斯著 中国财政经济出版社2007 中国财政经济出版社 ● 4《执行 如何完成任务的学问》，拉里 博西迪、拉姆 查 拉里.博西迪 拉姆.查 博西迪、 《执行-兰著 机械工业出版社 2003
）、应变力 （2）、应变力 ）、
兵无常势、水无常形。 兵无常势、水无常形。面对复杂多变的经营 环境，领导者要能审时度势，随机应变。 环境，领导者要能审时度势，随机应变。 ●水性领导力 水性领导力 ●从应对危机，看领导者的应变力 从应对危机， 从应对危机
应对危机的5项原则： 应对危机的5项原则：
1、承担责任原则 2、真诚沟通原则 3、速度第一原则 4、系统运行原则 5、权威证实原则 案例: 案例:创维与金正
3、新型领导角色的变迁 、
（1）、从管理者 ）、从管理者——到“愿景”领导者 从管理者 到 愿景” 小实验： 小实验： 组织三组人， 组织三组人，让其步行到十公里以外的三 个村子去。 个村子去。 思考题: 这个实验告诉了我们什吗？ 思考题 这个实验告诉了我们什吗？ （2）、从指挥者 ）、从指挥者——到说书者 从指挥者 到说书者 （3）、从系统的构建者 ）、从系统的构建者——到变革者 从系统的构建者 到变革者
管理学领导力与执行力PPT教案
授权的艺术
授权的益处 授权的过程 授权的方式 注意事项 未授权的原因 不愿受权的原因 推动授权的措施
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█ 选人用人
人才就是指那些具有专门知识、技能和聪明才智，并善 于运用自身的能力条件等进行创造性劳动，能卓有成效地认识 和改造客观世界，从而对促进人类社会的发展与进步做出贡献 的人。
人才考察的方法
历史与现实相结合的考察方法 面对面沟通交流的考察方法 交给工作以显才能的考察方法 转换岗位以发现才能的考察方法 通过压力以发现人才的考察方法 用政策吸引人才的考察方法 用参与方法发现人才的考察方法 发掘和捕捉闪光点的考察方法
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古人考察人才的方法——察人九徵
——德鲁克
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ABC分类法
首先把每天要经办的工作，按其地位，作用和轻重缓急分成A、 B、C三类工作。A类占工作数量的20%--25%,每天1--3件，最重要， 也最迫切，因此，其花费时间约占60%--75%。B类占工作数量的 25%--30%，每天3--5件，比较重要，时间也较紧迫，可以采取一般 管理的方法，最好自己亲自做，也可授权他人办理，其花费时间 约占20%--25%。如果能把A.B两类工作做好，就是抓住了关键的环 节，等于完成了当天工作的80%--95%，可以算作高效率了。C类占 总工作数量的50%--55%，属于次要的工作，时间要求也不太紧迫， 在C类工作上花费的时间越少越好。
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会议组织的要领
要讲实效议大事 会议准备要充分 组织会议少小短 要计算会议成本 会议进程要控制 主持会议的要领 参会发言要精炼 会议结束要总结
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■时间运筹
有效的管理者并不 是一开始就着手工作， 他们往往会从时间安排 上着手。他们并不以计 划为起点，认识清楚自 己的时间用在什么地方 才是起点。
领导力与执行力ppt课件
三、从实现途径来看
领导力关注领导者素质与影响， 执行力关注制度与文
化。美国企业管理协会通过对４ ０ ０ ０多位企业领导
者进行调查研究归纳出成功的领导者需要具备１ ９种
能力： 工作效率、主动进取心、 逻辑思维能力、 创造
性、 判断力、 自信心、 能指挥他人工作、 以身作则、
组织能力、 交际能力等。我国学者认为领导者应具备
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最后, 执行力的水平高低对领导者的领 导力起着重要的影响作用。 因为领导力 的核心是决策与执行的合力, 一个成功 的领导者要具备较强的决策力和执行力, 在做出科学合理的决策后, 在执行过程 中, 要随时关注执行的过程,即目标分解 是否到位、动作流程是否合理、进度是 否通畅、组织结构是否协调, 这些都直 接反映出领导者的领导力水平, 并对领 导力的进一步实施起到影响和保障作用。
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第二, 执行力保障领导力
即执行力愈于领导力之中, 对领导力起着保障作用。 首先, 有效的执行应当包含于领导者的科学决策 之中, 不考虑执行效果的决策不会是科学的决策, 领导者做出决策时应当考虑到执行的内外环境、 员工的执行能力、动作流程的承载能力、组织机 构的运转水平等因素, 这样才能保证执行力的效果 和领导力的有效实施。其次, 领导者决策的正确 与否都要由执行力的效果来检验。 领导者做出一 项决策, 其是否科学合理、能否对事业发展起到推 动作用, 是与执行力的结果紧密联系的, 是靠执行 结果来验证的,而不是将决策与执行单独分开进行 评价和检验。 因此, 一项决策的执行效果如何, 直 接影响着领导力的有效实施和领导者的权威。
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二、从领导者职能发挥来看
领导力与执行力是领导者的一体两面。无论是高层领导 者、 中层领导者还是基层领导者， 在其领导过程中都包 含了计划、 组织、 实施、管理、 控制、 反馈等环节。 领导者的领导力既反映在组织目标的制定、 人员物资的 分配、 人际关系的协调， 也反映在实施目标的过程中对 被领导者的激励与影响。同样的， 领导者的执行力不仅 反映在组织目标的清晰与量化、 工作任务的明确以及执 行过程的指导、 检查、 控制， 还反映在将组织职能与任 务联系在一起， 因人因事地贯彻组织目标。因此， 任何 一名领导者既担负着组织目标的确立与组织任务的分配， 也承担着执行过程中管理、 控制、 评价、 反馈等职能。 领导力与执行力是其实现组织目标、 推动组织发展的必 备素质与能力。
领导与执行力课件
计划与策略
团队协作
制定详细的工作计划和 策略，确保资源得到合 理分配，提高工作效率。
建立良好的团队协作关 系，促进信息共享和沟 通，提高团队整体执行力。
应对变化
具备快速适应变化的能 力，及时调整计划和策 略，确保目标的实现。
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力与行力关 系
领导力对执行力的影响
目标设定
领导者通过设定明确、可 实现的目标，为团队指明 方向，激发执行力。
领导力的类型
变革型领导
这种类型的领导者关注员工的成长和长期发展，通过激励和启发来推动员工和组织的变革。他们通常能够为员工提供 富有挑战性的机会，促进员工的个人和职业发展。
服务型领导
这种类型的领导者注重满足员工的需求和利益，通过提供支持和帮助来提升员工的满意度和绩效。他们通常能够建立 良好的工作关系，促进团队的协作和共赢。
决策与问题解决
总结词
科学、合理、迅速、透明、承担责任
详细描述
领导需要具备科学、合理、迅速和透明的决策能力，以便在复杂多变的环境中应对各种挑战。同时， 领导需要勇于承担责任，为团队的成功和失败负责。在问题解决方面，领导需要引导团队成员分析问 题、提出解决方案和实施改进措施，以确保团队目标的实现。
05
04
力践
设定目标与愿景
总结词
明确、可衡量、可达成、相关、时限
详细描述
领导需要设定明确、具体、可衡量的目标，确保团队成员了解目标的意义和价 值，并激发团队成员的积极性和动力。同时，领导需要与团队成员共同制定可 达成目标的计划和时间表，确保目标的实现。
建立团队文化
总结词
尊重、信任、合作、创新、积极
行力提升方法
制定明确的计划与流程
领导力与执行力全面论述
领导力与执行力全面论述领导力和执行力是组织中两个关键的能力。
领导力是指一个人在组织中激励、指导和影响他人的能力，而执行力是指一个人能够把想法和计划转化为实际行动并产生结果的能力。
领导力和执行力在组织中相辅相成，无论是在企业、政府还是非营利组织中，都是至关重要的。
首先，领导力是为组织设定方向和目标的能力。
一个好的领导者应该能够看到组织的长远发展目标，并能够通过激励和影响他人，带领团队朝着这个方向努力。
领导者应该具备远见和战略思维，能够在变化不断的环境中适应和应对。
同时，一个好的领导者还应该能够根据组织的战略目标制定实际可行的计划，并能够激发团队成员的潜能，共同实现这些目标。
其次，领导力也包括激发团队成员的内在动力和激发他们的创造力。
一个好的领导者应该能够了解团队成员的需求和动机，通过适当的激励措施来激发他们的工作热情和创造力。
领导者应该能够给予团队成员足够的自主权和支持，让他们有机会发挥自己的才能并贡献自己的力量。
一个有高度领导力的人可以提供明确的目标和反馈，带领团队朝着共同的目标奋斗。
然而，只有领导力是不够的，执行力同样重要。
一个好的领导者需要具备高度的执行力，能够将自己的想法和计划转化为实际行动并产生结果。
执行力包括对细节的关注和高效的时间管理能力。
一个优秀的执行者应该能够合理安排时间和资源，制定详细的执行计划，并能够按照计划有条不紊地去执行。
对于团队成员来说，他们也需要具备良好的执行力，能够按照领导者给出的计划和指示去行动，并为组织取得结果贡献自己的力量。
领导力和执行力在组织中相辅相成。
一个有高度领导力的领导者如果没有良好的执行力，他的想法和计划就无法付诸实际。
相反，一个只拥有高度执行力的人，虽然能够按照领导的指示完成任务，但却无法给团队成员明确的方向和目标，也无法激励团队成员的积极性和创造力。
只有同时具备领导力和执行力，才能真正发挥组织的最大潜力。
如何提高领导力和执行力呢？首先，一个人可以通过学习和培训来提升自己的领导力和执行力。
中高职领导力与执行力PPT课件
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执行力不佳 导致企业核心竞争力缺失
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核心竞争力概念是1990年美国密西根大 学商学院普拉哈拉德教授和伦敦商学院加里 ∙哈默尔教授合著的《公司核心竞争力》中 指出来的。 定义：在一个组织内部经过整合了的知识和技 能的集合体。 通俗的讲：是一种独特的别人难以靠简单模仿 就可以获得的能力。 如何打造企业的核心竞争力？即提高执行力！
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反思执行力现状
1. 对执行力的偏差缺乏敏感性。 2.不注重细节、不追求完美。 3.不会在自己职责范围内处理一
切问题。 4.不能也不想坚持公司的制度与
标准。
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执行没有借口： 高效执行，拒绝借口。
1.没有任何借口是执行力的 表现。
2.消除借口，领导是关键。
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执行力不佳的原因：
一、管理者没有长效管理，没有坚持常抓不懈。 二、管理制度不严谨，朝令夕改。 三、制度本身不合理。 四、执行过程繁琐或囿于条款。 五、缺乏将工作分解和汇总的好方法。 六、没有人监督也没有监督的方法。 七、培训中的浪费(重视技能忽视态度)。 八、缺乏形成凝聚力的企业文化。
1.有活力的企业 2.及时应对的企业 3.集权式的企业 4.消极应对的企业 5.各行其是的企业 6.过渡膨胀的企业 7.管理过渡的企业
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影响组织执行力的关键因素
1.战略产生的过程 2.工作计划系统 3.信息沟通系统 4.培训发展系统 5.组织结构设置 6.决策系统 7.奖励系统
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提升组织执行力的重点
别人的想法吗？ 5. 你会尝试去了解每个人的特征，包含他的血型、出生、家庭
以及他个人的特质吗？ 6. 你会不会想办法去发展下属，让下属有提高的境界，把他推
领导l力与执行力
通过鼓励和奖励，激发团 队成员的积极性和创造力 ，提高团队整体绩效。
领导力重要性
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提高团队绩效
优秀的领导者能够激发团 队成员的潜能，提高团队 士气和凝聚力，进而提高 团队整体绩效。
推动组织变革
领导者具备前瞻性思维和 创新能力，能够预见并应 对市场变化和组织挑战， 推动组织变革和发展。
培养组织文化
领导力具有以下几个显 著特点
领导者能够通过自身言 行影响团队成员，激发 他们的积极性和创造力 。
领导者具备前瞻性思维 ，能够为团队设定清晰 、具有挑战性的目标， 并引导团队成员共同实 现。
领导者善于促进团队成 员之间的合作，协调各 方资源，确保团队高效 运转。
领导力与管理者角色
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提升竞争力
在激烈的市场竞争中，具备强大执行力 的个人和团队能够更快地适应变化、抓 住机遇，从而提升自身竞争力。
03 领导力与执行力关系
相互依存关系
领导力为执行力提供方向和指导
领导力是企业或团队的核心，为执行力提供明确的目标和方向，确保团队成员 能够朝着共同的目标努力。
执行力是领导力的具体体现
领导力不仅仅停留在战略制定和决策层面，更需要通过执行力将决策转化为实 际行动和成果，从而体现领导者的能力和价值。
迅速响应
对任务和问题能够迅速作出反 应，不拖延、不推诿。
持续改进
在执行过程中不断总结经验教 训，寻求改进方法，提高执行 效率。
执行力与团队协作关系
团队协作基础
执行力是团队协作的基础，每个 成员都需要具备较高的执行力， 才能确保团队整体目标的顺利实
现。
互补与协同
第十一章 领导效能与执行力
第十一章领导效能与执行力第十一章领导效能与执行力一、领导效能的含义与特点1．领导效能的含义领导效能是指领导者在实施领导活动的过程中，实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效变化的系统综合。
领导效能包括的要素主要有：（1）领导能力。
领导能力即领导者的行为能力。
（2）领导目标。
领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程度是衡量领导效能的尺子。
（3）领导效率。
领导效率一般是指领导者从事领导工作的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。
（4）领导效果。
领导效果是领导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能实现。
（5）领导效益。
领导效益是指领导活动的最终效果，带有社会性、公益性与长远性，主要表现为政治效益、经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综合性的指标体系。
2．领导效能的特点（1）综合性；（2）社会性；（3）历史继承性；（4）主观与客观统一性；（5）动态变化性；（6）形式多样性。
二、领导效能的类型1．根据领导效能层次的不同，我们将领导效能分为宏观领导效能与微观领导效能。
宏观领导效能是指领导活动在社会整体中所达成的效能，主要包括：（1）政治效能；（2）经济效能；（3）文化效能；（4）社会效能。
微观领导效能是指领导者在领导活动的具体过程中所体现出来的效能，主要包括：（1）决策效能；（2）用人效能；（3）办事效能；（4）时间效能；（5）组织的整体贡献效能。
2．根据领导效能的性质不同，可将领导效能分为正效能与负效能。
无论是宏观领导效能还是微观领导效能，都有正负之分。
三、领导效能理论对领导效能的研究，可以从不同角度去进行，成熟的领导效能理论产生于现代西方国家，这其中尤以弗雷德·菲德勒在其专著《领导效能新论》中提出的封建制领导效能理论、层峰式领导效能理论和权变领导效能理论三种理论最具代表性。
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第十一章领导效能与执行力
一、领导效能的含义与特点
1．领导效能的含义
领导效能是指领导者在实施领导活动的过程中，实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效变化的系统综合。
领导效能包括的要素主要有：（1）领导能力。
领导能力即领导者的行为能力。
（2）领导目标。
领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程度是衡量领导效能的尺子。
（3）领导效率。
领导效率一般是指领导者从事领导工作的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。
（4）领导效果。
领导效果是领导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能实现。
（5）领导效益。
领导效益是指领导活动的最终效果，带有社会性、公益性与长远性，主要表现为政治效益、经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综合性的指标体系。
2．领导效能的特点
（1）综合性；
（2）社会性；
（3）历史继承性；
（4）主观与客观统一性；
（5）动态变化性；
（6）形式多样性。
二、领导效能的类型
1．根据领导效能层次的不同，我们将领导效能分为宏观领导效能与微观领导效能。
宏观领导效能是指领导活动在社会整体中所达成的效能，主要包括：（1）政治效能；（2）经济效能；（3）文化效能；（4）社会效能。
微观领导效能是指领导者在领导活动的具体过程中所体现出来的效能，主要包括：（1）决策效能；（2）用人效能；（3）办事效能；（4）时间效能；（5）组织的整体贡献效能。
2．根据领导效能的性质不同，可将领导效能分为正效能与负效能。
无论是宏观领导效能还是微观领导效能，都有正负之分。
三、领导效能理论
对领导效能的研究，可以从不同角度去进行，成熟的领导效能理论产生于现代西方国家，这其中尤以弗雷德·菲德勒在其专著《领导效能新论》中提出的封建制领导效能理论、层峰式领导效能理论和权变领导效能理论三种理论最具代表性。
此外还有交易理论。
总体上看，西方的领导效能理论具有两重性。
一方面，西方的领导效能理论具有一定的科学性，特别是在研究方法上，注重定量分析与研究，进行科学的定义与分类，从而使得领导效能理论研究能够不断深入，最终形成逻辑严谨的理论体系。
从内容上看，西方的领导效能理论在很多方面，也反映出客观的现实与过程。
另一方面，西方领导效能理论具有一定的狭隘性，它绝大部分是对单个组织或部门的研究，缺乏社会性的视角，没有深入到社会关系的本质。
四、领导效能测评的含义与意义
1．领导效能测评的含义
领导效能测评即特定的测评主体根据一定的标准，遵循一定的原则，按照一定的程序，通过一定的方法，对领导者实施领导活动的能力与效果进行综合测试与评价的过程。
2．领导效能测评的意义
（1）领导效能测评是一切领导活动的出发点与归宿；
（2）领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺；
（3）领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节；
（4）领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据；
（5）领导效能测评是对领导活动进行民主监督的有效途径。
五、领导效能测评的内容
1．对领导者之德的测评，即对领导者的道德、品质、作风、修养等方面的测评。
2．对领导者之能的测评，即对领导者的文化程度、业务水平、工作能力以及身体素质与心理素质等方面的测评。
3．对领导者之勤的测评，即对领导者的事业心与工作态度的测评。
4．对领导者之绩的测评，即对领导者的工作实效的测评。
六、领导效能测评的原则与程序
1．领导效能测评的原则
在“实事求是，客观公正和民主公开”总原则和总要求的指导下，根据具体情况，在领导效能的测评工作中，应坚持下列原则：
（1）主观测评与客观测评相结合的原则；
（2）静态测评与动态测评相结合的原则；
（3）直接测评与间接测评相结合的原则；
（4）定性测评与定量测评相结合的原则；
（5）整体测评与局部测评相结合的原则。
2．领导效能测评的程序
（1）舆论宣传与组织准备；
（2）内容确定与方法设计；
（3）自我总结与下属评议；
（4）综合分析并做出结论；
（5）结论反馈与复核修正；
（6）结果公布与资料存档。
七、领导效能测评的方法
1．调查研究法
调查研究法是一种比较传统的方法。
即测评主体在领导效能测评过程中，通过各种方式，包括典型调查、抽样统计等，对被测评的领导者的周围环境及其自身表现进行调查了解并做出一定的判断。
2．民意测验法
民意测验法是现代民主社会日益广泛使用的一种测评方法，即通过投票法、对话法与问卷法等方式对被测评的领导者进行评议，以获得其某一方面或总体情况的方法。
3．目标测评法
目标测评法也称目标对照法，即由测评主体按照领导活动中预先设定的目标或指标体系，检查其完成情况，从而评定被测评的领导者的工作成效的方法。
4．比较测评法
比较测评法也称相对比较法，即在常规的测评中加入比较因素，通过选择一定的参照系来对比评价领导者效能的方法。
5．模拟测评法
模拟测评法是一种比较直观的测评方法，具体来说就是让被测评的领导者进入一个模拟的工作环境，要求他按照既定的条件进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据这些观察的结果来评价他的领导效能。
模拟测评法具体包括：（1）公文处理；（2）模拟会议；（2）即兴发言；（3）情境模拟。
八、领导执行力的含义与构成
1．领导执行力的含义
领导执行力是指领导者通过运用各种资源，在对政策和决策准确理解的基础上，有效地对政策和决策进行宣传，科学地执行政策和决策的实施，及时对政策和决策的执行进行监督和检查，将政策和决策理论的内容转化为实际的影响，以实现既定政策和决策的一种能力和力量。
2．领导执行力的构成
按照政策和决策的执行过程，领导执行力可分为理解力、宣传力、实施力和监督检查力。
（1）理解力，是指领导者正确理解上级制定的政策和决策的内容、实质的能力和力量。
（2）宣传力，是指领导者将政策和决策的内容和实质向下属和公众进行宣传解释的能力和力量。
（3）实施力，是指领导者通过实践活动、具体步骤将政策和决策变为现实的能力和力量。
（4）监督检查力，是指领导者根据工作目标和任务对各单位、各部门以及个人进行监督、检查、总结的能力和力量。
九、领导执行力弱化的表现与制约因素
1．领导执行力弱化的表现
（1）象征式执行；
（2）替代式执行；
（3）附加式执行；
（4）残缺式执行；
（5）照搬式执行。
2．领导执行力的制约因素
（1）领导者学习力的缺失；
（2）领导者现代管理理念的缺失；
（3）领导者组织文化建设理念的缺失；
（4）领导者情商偏低。
十、建构领导执行力的有效途径
1．提高学习力
领导干部不仅要提升自我的学习力，还需尽力提升组织成员整体的学习力。
2．更新管理理念
更新管理理念，最重要的是领导者要深刻理解以人为本的科学内涵，高度重视人在组织中的价值地位，尊重和满足人的合理需求，而不是把以人为本作为时髦的口号。
3．加强组织文化建设
加强组织文化建设的关键，在于领导者要强化组织文化建设意识，通过组织文化塑造和影响组织所有成员的行为，进而提升组织的整体执行力。
4．提升情商水准
一个具有强大执行力的团队必定是一个情绪高昂、积极奋发的团队，而这个团队必定有善于激发、调动、控制组织成员情绪的高情商领导者，他们善于调节情绪，运用情感的感染力，引领团队成员追随领导的激情和行为，心往一处想，劲往一处使，朝着既定的目标前行。
建构领导执行力，领导者需有提高有效调控被领导者情绪的能力。
领导者不仅应能有效地管理控制自己的情绪，且应能够有效地调控被领导者的情绪。