加强知识型员工管理的措施
知识型员工的管理
知识型员工的管理一、简述在当前知识经济时代背景下，知识型员工的管理成为企业和组织的核心管理任务之一。
知识型员工是指那些拥有丰富知识和专业技能，对企业发展起着关键作用的员工群体。
他们的管理不同于传统员工，需要更为精细和策略性的方法。
本文将从定义与特点出发，简述知识型员工管理的要点和策略。
首先知识型员工具有显著的特点，如高自主性、追求个人成长、强烈的自我价值实现愿望等。
他们往往拥有专业的知识和技能，对工作有着独特的见解和追求。
因此在管理知识型员工时，需要充分理解并尊重他们的个性和职业追求。
其次对于知识型员工的管理，简述其要点主要包括：一是建立有效的激励机制，激发知识型员工的创新能力和工作热情。
这包括提供有竞争力的薪酬福利、职业发展机会、培训和学习资源等。
二是构建良好的沟通与协作环境，促进知识型员工之间的交流与合作，提升团队效能。
三是注重企业文化建设，营造尊重知识、鼓励创新、注重团队合作的企业文化氛围。
四是实施灵活的管理方式，给予知识型员工一定的自主权，以适应他们的工作风格和需求。
有效的知识型员工管理策略还应关注员工的个人成长和职业发展，将员工的个人目标与组织目标紧密结合，实现个人与组织的共同成长。
同时重视员工的心理健康和工作环境，以维护良好的工作氛围和高效的团队合作。
知识型员工的管理是一项复杂而又关键的任务，只有通过有效的管理策略和精细的管理方法，才能最大限度地发挥知识型员工的工作潜力，推动组织的持续发展和创新。
1. 介绍知识型员工的背景和重要性在当前社会背景下，知识型员工已成为组织发展的核心力量。
他们通常具备较高的教育背景和专业素养，掌握着丰富的知识和技术技能，是推动企业创新、技术进步和持续发展的关键群体。
随着科技的飞速发展和知识经济时代的到来，知识型员工在各行各业中的比重逐渐上升，成为组织竞争力的主要来源之一。
知识型员工的崛起与全球化和信息化进程紧密相连，随着信息技术的快速发展，知识经济逐渐成为主流，知识、信息和技术的创造、传播和应用成为社会发展的核心动力。
论企业知识型员工管理存在的问题及对策
２ ）缺乏 科学 的员 工 管理体 系 。由于 知识 型 员 工
拥有 知识 资本 ， 因而在组 织 中有 很 强 的独立 性 和 自主 性 ， 就必 然给 人 力 资 源 管 理 带 来 新 的 问 题 。例 如 ： 这
① 作 者 简 介 ： 田青 萍
女
１８ ９ ３年 出 生
２０ ０ ３年 毕 业 于 太 原 经 济 管理 干 部学 院 助 理 经 济 师
前 知识 型 员工管理 存在 的 问题 ， 综合 分析 了有 效 管理 知 识 型 员工 的策略 。
关键 词 知识 经 济 时代 ； 知识 型 员工 ； 管理 ； 策 对
２ 世 纪是 知识 经济 时 代 ， ｌ 企业 之 间 的竞 争 ， 知识
在 授权 赋能 时 ， 一方 面要 授 权 给员 工 ， 员 工有 一 定 让
企业 对知 识 型员 工 的管理 缺 乏制 度性 和 规范 性 ， 本 基 上是 一些 形 式表 面性 的工作 。如 人员 配 备 、 下放一 定
权 利 给项 目小 组 、 严 格 规 定 工 作 场 所 和 工 作 时 间 不 等 。缺乏 科学 有效 的柔 性 、 性管 理 和完 善 的激励 约 弹 束 机制 。在一 些企 业 中特 别 是 那 些 中小 型 高科 技企
３ ）重视 组 织 价 值 ， 视 个 体 需 要 。知 识 型 员 工 忽 是企 业最 重 要 的资 源 ， 已经成 为 许多 企业 及人 力 资源 管理 者 的 共 识 。但 是 这 种 认 识 基 本 上 还 是 停 留 于 “ 组织 本位 论 ” 的水 准 上 。 即仅 仅 把 知识 型员 工 及其 他 人力 资 源看作 组 织运 作过 程 中的投入 要 素 ； 重这 看 种 投入 要 素对组 织 目标 的贡献 价值 ， 忽 略 了知 识 型 而 员工 这 种特 殊生 产 要 素 自身 目标 价 值 的实 现 。没 有
企业知识型员工管理的现状与对策
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在当今知识经济时代，企业知识型员工管理成为了组织发展中的重要议题。
知识型员工的管理策略
知识型员工的管理策略随着科技的飞速发展，知识型员工在企业中的地位越来越重要。
他们是企业最宝贵的资源，是企业创新和发展的关键。
因此，如何有效地管理知识型员工，激发他们的潜力，提高他们的绩效，是企业管理者必须面对的重要问题。
本文将从以下几个方面探讨知识型员工的管理策略。
一、明确目标和期望知识型员工通常具有较高的自我意识和自主性，他们更倾向于追求自我实现和成长。
因此，管理者需要与他们建立开放、透明的沟通机制，明确共同的目标和期望。
通过定期的绩效评估和反馈，帮助他们了解自己的工作表现，及时调整工作方向，以达到更高的绩效水平。
二、提供持续的学习和发展机会知识型员工注重自我提升和成长，他们希望在工作中不断学习新的知识和技能，以保持竞争优势。
因此，企业应该为他们提供持续的学习和发展机会，如内部培训、专业研讨会、外部进修等。
同时，管理者应该关注员工的职业发展，为他们提供适当的职业规划和建议，帮助他们实现个人和职业的双重成长。
三、建立良好的工作氛围良好的工作氛围可以提高知识型员工的满意度和忠诚度，增强他们的归属感。
企业管理者应该关注员工的身心健康，提供适当的休息时间和娱乐活动，营造积极、健康、和谐的工作氛围。
此外，企业应该关注员工的社交需求，建立跨部门、跨领域的交流和合作机制，促进知识共享和创新。
四、建立有效的激励机制激励机制是管理知识型员工的关键手段之一。
企业应该根据员工的实际需求和特点，制定合理的薪酬制度、奖励制度、晋升机制等，以激发他们的积极性和创造力。
同时，企业应该关注员工的非物质需求，如尊重、认可、成就感等，通过给予适当的荣誉和奖励，增强员工的归属感和忠诚度。
五、建立良好的企业文化企业文化是企业管理的重要组成部分，对知识型员工的管理同样重要。
企业应该倡导开放、创新、协作、共赢的企业文化，鼓励员工积极参与企业文化建设，发挥自己的优势和特长。
通过企业文化的影响力，激发员工的团队精神和集体荣誉感，提高整体绩效水平。
强化知识型员工管理有效建议
强化知识型员工管理的有效建议摘要：知识型员工的管理对于企业的经济效益和社会价值来讲，都有很重要的现实意义和影响，知识型员工的有效管理能够提高企业的竞争力。
关键词：知识型员工；强化；管理；有效建议中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）06-00-01下文主要讲述了知识型员工的概念及特点；知识型员工管理中的问题；强化知识型员工管理的有效建议。
一、知识型员工的概念及特点(一)知识型员工的概念(1)知识型员工只指为了某种技能知识、文化知识或者掌握某种学识而进行工作的人，这些人都是知识的利用者，也是知识的创造者，当然也是知识的掌握者，知识型员工会为企业或者某个单位创造知识方面的价值，能够为社会创造更多的福利。
(2)如今，企业中的知识型员工一般有两种，一种是企业的管理者和决策者，比如说：企业的决策者、领导者、部门的领导者、决策者、部门的相关负责人、行政人事上的相关负责人等等，这些掌握着企业的重大决策，是企业运用的领导力量；另外一种就是拥有高科技的人群，比如说：企业的某一类型设计师、企业的人力资源管理师、企业的工程师、企业的高级咨询师等等，这些都是企业的专业技术人才，当然也就是知识型员工。
(二)知识型员工的特点现代化的大企业中的知识型员工量越来越多，他们身上有很明显的特点：(1)知识型员工一个最重要的特点就是有很强的学习性，知识型员工一般都拥有很强的专业知识技能水平；知识型员工的工作成果一般都很难用钱来衡量，待遇一般也比较难以确定，而且知识型员工只看成果，对于工作过程很难管理和控制；知识型员工流动性比较大，对于企业的归属感和忠诚度都普遍不高；知识型员工对于企业的贡献一般都比较大，而且对自身的期望值很高，对于自身也有很高的肯定，相对金钱方面的奖励来讲，更加重视自己的成就和精神方面的鼓励和激励。
(2)知识型员工对于企业来讲将会是一笔不小的财富，能够为企业创造很高的经济效益和社会价值，能够为企业创造很高的荣誉，企业的决策者和领导人对知识型员工应该做到熟悉，比如说：知识型员工的心理需求方面、知识型员工的个性特征方面、知识型员工的工作方式、知识型员工的价值观念等等，这些都必须要紧紧地掌握，才能留住知识型员工，认识到知识型员工的发展规律和普遍的特点，才能让他们更好地效忠于企业的管理或者为企业创造先进的技术，知识型员工就会为企业实现目标、价值和利益。
企业知识型员工的管理方法
企业知识型员工的管理方法企业知识型员工管理方法(一)坚持以人为本，尊重“人性”现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。
近年来，知识型人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。
(二)充分授权，人尽其长根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主选择他们自己认为最好的工作方法;另一方面要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
(三)不拘一格，招贤纳士具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中，这也是企业创新发展的源泉。
正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。
尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。
正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，吸引来更多的聪明人加入公司。
应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由空间中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
(四)通过薪酬战略“通电”，通过培训“充电”近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。
让员工切实感到自己是企业的“主人”而非“过客”。
企业制定合理的薪酬制度，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中，使员工与企业成为实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享“共同体”。
此外，正如管理大师彼得德鲁克所说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉，这不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
激励知识型员工的手段1.建立多层面的报酬体系。
如何有效管理知识型员工
如何有效管理知识型员工如何有效管理知识型员工随着社会的进步和科技的不断创新，人类的生产力也在不断提高，越来越多的岗位需要知识型员工来从事。
知识型员工依托于其所拥有的专业技能和知识对工作的完成进行贡献，是企业的重要组成部分。
然而，如何有效地管理知识型员工成为了越来越多企业所关注的问题。
本文将从以下几个方面进行分析，为您解答如何有效管理知识型员工：一、制定清晰的职责分工和目标知识型员工通常具有独特的专业知识和技能，对于他们的角色与职责应该进行明确的定义和划分。
企业需要制定出明确的职责分工和目标，并展现给员工，以让他们了解自己应该负责的事项及责任。
同时也需要充分听取他们的意见和建议，不断优化职责分工和任务，让他们的工作更有激情和动力。
二、提供合适的工作环境和资源知识型员工需要建立在一个稳定、透明、协作的团队工作环境中，并且需要得到足够的资源支持。
如提供合适的硬件设备和软件工具，使他们能够更加高效地完成任务；提供适当的培训机会，保持他们专业技能的更新和进步；并且为员工所需的实际开支提供充足的支持，让他们能够更加专注于工作。
三、采用多元化的激励手段知识型员工往往有很强的职业发展意愿，他们希望通过工作不断提高自己的能力，获得更高的回报和认可。
因此，企业要采用多样化的激励手段，为员工提供更好的发展机会和福利待遇。
例如，向他们提供挑战性的工作任务，提供更多自主决策权，让他们更好地施展自己的专业知识和技能；建立奖励机制和晋升机制，让他们充分感受到自己的付出能够得到有效回报。
四、建立良好的绩效考核机制建立科学的绩效考核机制是管理知识型员工的重要一环。
企业需要定期评估员工的工作表现，分析他们的贡献和不足，为他们制定切实可行的个人和团队目标。
通过这样的手段，能尽可能体现员工个人和团队的优势，同时也让企业监控和优化员工的工作效率，保持始终高效的状态。
五、以科学的管理方式保证知识型员工的发展和创造力知识型员工的管理需要提倡激励和关注其创造力和多元化人才的发展。
知识型员工的激励与管理
９６《商场现代化》２００７年２月（中旬刊）总第４９４期病的良药，不可能在短期内有显著的效果。
家族企业不可急功近利，应明确职业化管理的目的，根据发展阶段、实际需求和战略目标，制定职业经理人的获取、利用、保持和开发策略，有计划、有步骤地推进职业化进程。
２．健全外部环境。
（１）规范经理人市场。
有序的经理人市场是职业化管理必备的外部条件，健全的信用评价体系是对职业经理人无形的硬性约束。
职业经理人在每个阶段的任何行为会对以后的市场交易产生影响，会从保护自身人力资本的角度有效地约束败德行为。
（２）保护家族企业产权。
家族成员担忧产权的保全性，自身监督的成本高，范围小，不放心职业经理人。
法律保护家族企业的产权，具有长久的惩罚性，遏制了职业经理人的冒险心理，使其安分守纪地履行职责。
３．建立家族成员的退出机制。
家族成员不能胜任经营和管理的需要时，应逐渐退出管理层。
家族企业妥善安置退出的家族成员，“亲属予以利，才人予以权”，避免内部的磨擦、冲突和动荡。
对于知识和能力跟不上发展需要的家族成员，让位不让薪，给予较高的待遇，并参与最终分配；对于年纪轻、有潜力可挖的家族成员，提供学习深造、锻炼的机会，以提高知识水平和管理能力；对于能力较强、不甘屈居下属的家族成员，另设一笔资金，让他们另起炉灶、独自创业。
４．强化内部管理。
（１）打破内外有别的用人机制。
家族企业打破管理层的封闭运作体系，扩大招聘范围，使家族成员能上能下，职业经理人能进能出。
职业经理人会起到“鲶鱼效应”，改变一成不变、死气沉沉的局面，形成靠能力和业绩竞争的格局。
（２）建立公平的授权体制。
家族企业有高度集权的传统，从“集权”到“放权”是一个异常艰难和痛苦的过程。
“没有授权，也就没有管理”，放权是职业化管理的必然要求。
家族企业应战胜种种顾虑，从放权上做起，在法定范围内合理地授予职权。
职业经理人做到权责相符，扩大了自主性，拥有发挥余地和成长空间。
（３）建立有效的考核机制。
如何加强当代企业知识型员工的管理
刻 的变革 。在 知 识经 济 时代 的今 天 ， 会 术 界 对 此 没 有 一 个 统 一 的 定 义 。 现 在 被 指 标 加 以 量 化 和 评 价 。 社 ｌ ３ ３ 较强 的社 会尊 重 归属 感 和 认 Ｊ。 资源 不仅 仅 是 资本 、 自然 资 源 和 劳 动 力 ， 大 家 普 遍 接 受 的 知 识 型 员 工 的 概 念 是 ： 还 有 知 识 ，知 识 ” “ 已经 成 为 财 富 创 造 和 竞 “ 本身具 备 较强 的学 习知 识和 创 新知 识 的 同 感 等 精 神 诉 求 。 知 识 员 工 受 教 育 程 度 并能 充分 利用 现 代 科学 技 术知 识 提 高 ， 于 自 身精 神 生 活 质 量 要 求 相 对 较 对 争 优 势的 主 要 来 源 ， 业 之 间 的 竞 争 ， 企 知 能力 ， ” 知 社 识 的获 取 、 用 、 造 与 增 值 ， 源 的 整 高工作 效 率 的脑 力 劳 动 者 。 知 识 型 员 工 高 ： 识 员工 可 为企 业 、 会 创造 更 高 的 使 创 资 单位 社会 价值 ， 知识 员 工相 对 而 言得 到 的 合 ， 终都 要靠 知 识 的 载体— — 知 识型 员 的工作 主要 是 一种 思维 性 活动 。 最 １ ３ 知 识 型 员 工 的 特 点 。 知 识 型 员 劳 动 报 酬 较 高 ， 经 济 上 有 能 力 追 求 高 质 ． 在 工 来 实 现 。 作 为 知 识 载 体 的 知 识 型 员 工 为 在 经济社 会 的 发 展 中将 成 为 一 个 核 心 角 工 具 有 比其 他 员 工 更 强 的 竞 争 性 ， 了谋 量 的 精 神 生 活 内 容 。 对 知 识 员 工 讲 物 质 必须 把 企 业建 成知 金 钱 是 必 要 的 ， 绝 对 不 是 充 分 的 ， 识 但 知 色 。 因 此 ， 代 企 业 人 力 资 源 管 理 必 须 适 求企业 的可 持续 发 展 ， 现 并建 立有 利于 知识 型 员工 彼 此 员工 不可 能仅仅 满足 于 物 质层 面 的诉 求 。 应 这种 变化 ， 重 心转 向研 究 知 识 型 员工 识 型企 业 ， 将 被 被 必须 充 分 知 识 员工 更 需 被他 人 、 企 业 、 社 会 所 的特点 、 找 适 合 知 识 型 员工 的 管 理 策 进 行合 作 的创新 方 式 。基 于 此 ， 寻 才能 管理 尊 重和 认可 。 略， 选好 、 好 、 好 和 留 住 知 识 型 员 工 ， 了解及 掌握 知识 型 员工 的特 点 ， 育 用 好 知识 型 员 工。 知 识 型 员工 是 企 业 核 心 ｌ３ ４ 具有 实现 自我价 值 的 强烈 诉 ＿． 规避 知识 型 员工 管理 的各 种风 险 ， 动 其 调
对知识型员工应该如何管理
标题对知识型员工应该如何管理知识型员工的管理策略信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。
所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。
1.充分发挥员工独立自主性由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。
通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。
自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。
知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。
为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
2.员工与产品平等对话在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。
工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。
人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。
于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。
在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。
在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。
对于知识型员工的管理策略有哪些
对于知识型员工的管理策略有哪些对于知识型员工的管理策略有哪些随着知识经济时代的到来，知识已经成为经济增长和经济可持续性发展的原动力。
在以知识为基础和主要资源的经济中，企业是否具有创造、传播和使用知识的能力正成为企业能否生存和发展的决定性因素。
以下是爱汇网店铺整理的一些对于知识型员工的管理策略有哪些，有兴趣的亲可以来阅读一下!对于知识型员工的管理策略有哪些对于知识型员工来说，采取刚柔并济的管理策略往往会取得较好的效果。
刚性管理是以规章制度为中心，采用强制性方式，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对员工进行管理，它的基础是组织的权威，管理者的作用主要在于命令、监管与控制，主要易于维持组织正常的工作秩序，易于对员工进行量化管理，适用于员工自身需求层次较低时。
而柔性管理是相对于刚性管理提出来的。
它是以人为中心，坚持人本管理的理念，采用非强制性方式，是在研究人的心理和行为规律的基础上，依据共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。
它的基础是基于一支高素质的知识型员工队伍，基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，管理者的作用主要在于启发、引导和支持，从而在员工心目中产生一种潜在的说服力，把组织意志变为个人的自觉行动，有利于深层次地激发员工的工作动机，发挥其潜能，有利于组织内部形成团队意识和相互协作的精神，主要适用于高层次知识型员工的管理。
从本质上说，柔性管理是一种对稳定和变化同时进行管理的模式，是增强组织灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的管理。
它最大的特点主要不是依靠外力(如上级发号施令)，而是依靠民主管理，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性、创造精神和自我约束，使他们不遗余力地为企业开拓新的业绩，是企业获得竞争优势的力量源泉。
柔性管理内在重于外在，心理重于物质，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。
在实际工作中，刚性管理是管理工作的前提和基础，柔性管理是管理工作的升华。
知识型员工管理的五大法则
对于知识密集型企业——特别是软件企业来说，智力资源不啻为企业存续与发展的动力引擎。
某种意义上，此类企业能否成功，完全取决于其所发掘的智力资源的“质量”和应用资源的机制。
以微软亚洲工程院为例，成立仅两年多，工程院已招纳了300多位员工（不包括后勤支持和服务人员），他们中的每一个人都完全契合彼得-德鲁克（Peter Drucker）对“知识型工作者”（Knowledge Worker）的定义。
从员工学历构成情况看，80%左右的人拥有硕士学位，获得博士学位和学士学位的人分别占15%和5%。
毫不夸张地说，这些人均可称得上是中国软件研发领域的精英人物，那么，如何才能有效地激发他们的工作激情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢在我看来，管理“知识型员工”须遵循五大“法则”——尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质则在于沟通，而沟通的效果又受到对象质素、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。
这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。
知识型员工管理的第一条法则是：只要招聘到合适的人，管理便成功了一半。
“招聘”绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。
托马斯-H-达文波特（Thomas H. Davenport）是埃森哲战略变革研究院主任，在《微软公司的知识管理》一文中，他提到，微软的竞争优势在于“高质量的员工”，而微软对“高层次人才”的需求源自“它所处的竞争领域的快速变化的本质”——其实任何一家处于飞速革新、剧烈动荡的产业内的竞争参与者，都与微软面临着同样的课题，即如何从如此之多的应聘者中发现真正的“高层次人才”——显而易见的，雇用优秀的知识型员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。
如何有效管理知识型员工
如何有效管理知识型员工知识员工越“管”越乱管理大师彼得.德鲁克在《21世纪管理挑战》中预言:“在21世纪，管理需要做出最重要贡献，是使知识员工生产率得到提高。
在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论一个问题是：“知识员工”是究竟如何工作？事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型工业时代管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。
一个知识工作者创造力，是否会在流水线式工作方式中出现？一个知识工作者点子创意，是否会在严格绩效考核中随之出现？等等，干脆，更通俗说：假如企业承诺给予知识分子高额金钱奖励，或是极大精神荣誉鼓励，那么，一个知识分子创意或创造，是否就会因这些刺激而应声出现哪？答案：NO。
因为金钱可以买来体力劳动工作成果，但却无法买来知识工作者知识性创造成就，我们还从未听说过，哪一项伟大科学技术发明，是因为高额奖励刺激或是在规定八小时工作时间内而应声出现。
知识员工为何难管？尽管目前对“知识员工”管理众说纷纭，但无人真正知道该如何进行话题还得从本刊定位说起，既然名为《新智囊》，那么新在何处呢？21世纪管理挑战是我们主攻目标，而这个想法一经说出，在私下与读者与客户交流中，感到这个题目充满着迷惑，但更多是挑战。
那么，21世纪管理挑战是什么呢？管理大师彼得.德鲁克在《21世纪管理挑战》中写道:“在20世纪，管理所做最重要也是惟一贡献，就是把生产过程中体力劳动者生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出最重要贡献，是使知识员工生产率得到同样提高。
”大师已经仙去，留下了问题，可并没有答案。
知识员工VS体力劳动者在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论一个问题是：“知识员工”是究竟如何工作？事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型工业时代管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。
对知识型员工应该如何管理.doc
知识型员工的管理策略信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。
所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。
1.充分发挥员工独立自主性由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。
通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。
自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。
知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。
为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
2.员工与产品平等对话在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。
工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。
人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。
于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。
在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。
在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。
如何管理知识型员工
如何管理知识型员工知识型员工已经成为了企业中核心资源、发展的根本所在，对企业乃至整个国民经济都有着重大的影响，是企业人力资源管理的重要内容。
本文首先介绍知识型员工的概念，其次总结了知识型员工的特点，最后提出如何激励、留住知识型员工的对策。
如何管理知识型员工一、知识型员工的定义知识型员工这一概念最早是由美国管理学大师彼得・德鲁克提出的，当时他指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
经过半个多世纪的发展，该定义有了更深更广的含义。
在我国对于知识型员工的通俗说法有很多，例如知识分子、脑力劳动者、白领、科技人才等。
笔者理解的知识型员工是指企业中具有较高的专业技术、技能、知识水平和综合素质，或具有丰富的工作经验和杰出的管理才能，能够利用自身拥有的知识和技术进行创造性活动，为社会和企业创造价值和财富，以实现自我价值的人。
德鲁克在著作《21世纪的管理挑战》中指出，在21世纪中，企业所面临的最大的挑战在于如何对知识型员工进行管理，使其发挥高效的生产力，而知识性员工由于自身的特点，对其管理和传统的体力劳动者的管理大有不同。
该类员工最大的特点是流动性比较强，只有掌握他们的特点、需求，才能更好地留住和管理好这类员工。
二、知识型员工的特点1.具有较高的个人素质。
知识型员工一般都受过系统的专业教育，拥有较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能;具有开阔的视野，较强的学习能力，以及其他方面的个人能力素养。
2.需求的多样性。
根据马斯洛需求理论，人有基本的生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求等五个层次的需求。
知识型员工因为其特有的技能，在生理需求、安全需求得到满足的基础上，他们的需求集中表现在获得尊重和自我实现两个层次上。
他们更加注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。
因此，要留住知识型员工，就要注意满足他们多样性的需求。
3.工作过程独立自主、工作结果难以衡量。
知识型员工具有一定知识和技术，从事的大多为创造性劳动而不是一些简单的重复性劳动。
知识型员工管理
知识型员工管理随着现代企业竞争的日益激烈，知识型员工管理逐渐成为了人力资源管理的重要内容之一。
知识型员工管理的核心在于如何调动知识型员工的积极性和创造力，使其为企业的发展做出更大的贡献。
本文将从知识型员工管理的概念、知识型员工管理的重要性、如何有效管理知识型员工三个方面来深入探讨。
一、知识型员工管理的概念知识型员工是相对于传统的体力型和技能型员工而言的，他们具有更高层次的知识和技能，能够为企业提供更多的价值。
知识型员工管理是指企业在管理知识型员工时所采取的各种策略和措施，包括如何获取和管理员工的知识资产、如何提高员工的绩效和创新能力以及如何保护企业的知识产权等方面。
二、知识型员工管理的重要性知识型员工是企业的重要资源，他们的创造性和创新能力是企业竞争力的重要保证。
因此，提高知识型员工的绩效和创新能力，已经成为企业在全球市场上战胜竞争对手的重要途径之一。
同时，在当今信息爆炸的社会环境下，知识的快速变化和更新是不可避免的。
企业必须通过有效的知识管理，保证知识源源不断地积累、传递、应用和更新，方能在市场中生存和发展。
三、如何有效管理知识型员工1. 创造有利于员工创造力和创新的环境知识型员工在创新和创造方面具有较高的天赋和积极性，但要发挥他们的潜力，必须提供一个注重自由、鼓励创意的工作环境。
这样的环境可以让员工发挥创造力，创新出更有价值的解决方案。
2. 赋予员工充分的自主权和责任知识型员工拥有自主权，他们需要自己做出决策，并对其结果负责。
因此，赋予员工充分的自主权和责任是知识型员工管理的一项重要措施，有助于激发员工的积极性和创造力。
3. 搭建知识共享平台知识共享平台是指企业为员工提供的一个知识获取和分享的平台，通过这个平台，员工可以及时了解企业的信息和知识，而且可以将自己的知识和经验分享给其他员工。
这样的知识共享平台有利于建立知识型员工的知识资产库，提高企业的整体竞争力。
4. 建立绩效评价机制绩效评价机制是指企业为了评估员工的工作质量和业绩所建立的一套制度和流程。
企业知识型员工特点及管理策略
企业知识型员工特点及管理策略摘要：在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的信息经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。
如何有效地管理知识型员工，激发其工作的积极性、创造性，已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。
关键词：知识性；员工特点；管理策略中图分类号：f272.9 文献标识码：ａ文章编号：1005-5312（2012）35-0288-01一、知识型员工（一）知识型员工的特点1.有较强的创新精神和知识创新能力库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们己经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力”。
与体力劳动者或一般事务人员的工作相比，知识型员工从事的不是简单、重复的工作，他们更可能遇到突发性的、不可预知的问题，所有这些都决定了知识型员工必须具有创新精神和创新能力去创造性的工作。
2.其劳动过程难以监控，结果难以衡量知识型员工主要从事脑力劳动，劳动的过程往往是无形的，劳动的时间也往往是随机的，没有预先制定的工作流程，也没有可供参考的工作标准。
因此，知识创新的复杂性和困难性决定了知识型员工一般不独立从事某项工作，而是组成工作团队，运用集体智慧完成工作任务。
因而，劳动成果多表现为团队智慧和努力的结晶，个人的工作绩效难以衡量。
3.有较强的自主性和更高的追求知识型员工有着较高的文化教育和知识水平，因此他们希望在工作中拥有更大的自由度和决定权。
他们不会满足于被动地完成一般性事务，而是不断的实现自我超越，把挑战性的工作视为一种乐趣，渴望赢得他人的尊重和社会的认可，以自我价值的实现作为人生奋斗的最高目标。
二、现代企业对知识型员工的激励现状（一）福利制度缺乏针对性企业要最大限度的留住和吸引人才，光靠工资显然不够，还得把福利方案排上日程，为他们提供更多的和更好的福利待遇。
在福利制度上，有些企业倾向是重工资轻福利，这在一定程度上影响了员工的工作热情。
知识员工如何管理
知识员工如何管理知识员工如何管理一.一个不可回避的转变中国企业正经历着由传统经济，到知识经济的转变。
这种转变来自于价值创造要素的变化，也就是说知识正在或将替代、土地、劳动和资本，成为主要的价值创造要素，知识劳动成为更有效的高附加值劳动。
所谓的知识经济，其特征是社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造。
由传统经济向知识经济的演变，其本质是价值创造要素的转换。
在知识经济中，知识成为重要的价值驱动能力，这种基于创新的价值创造力，在某种程度上可以改变传统经济的旧规则，如利润的平均化趋势和平均利润的下降趋势。
正如比尔.盖茨所言：在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发生了根本的变化，知识就是金钱。
知识的重要，决定了拥有知识的人重要。
知识员工，使企业人力资源的构成部分，但作为企业价值的重要创造要素，他又不同于一般的人力资源，他是优质的人力资源。
对于各种组织来讲，组织的目的是居于首要地位的，而组织中的人的责任是为实现组织目的作贡献。
知识员工的重要，也在于对于实现企业战略的价值，高于一般的人力资源。
在传统经济中，企业中的人被定义为“人事”，其管理职能为“人事管理”，其基本的管理假设是：人是成本，是减利要素，它所关注的是人的工作，管理的目的是节约以人力成本为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。
在知识经济中，企业中的人被定义为“人力资源”，或“人力资本”。
其管理职能为“人力资源管理”，在其背后的基本假设是：人是资源，它所关注的是人的工作和工作的人。
人力资源管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。
现代人力资源管理的新课题知识经济的特性，决定了人力资源开发与管理的重要命题。
如何管理企业的人力资源，特别是优质的人力资源，即知识员工，成为现代人力资源开发与管理的新课题。
管理大师彼得.德鲁克在对此作了深刻地揭示，在《21世纪管理的挑战》中，他做了极为精辟的阐述：“20世纪中，‘管理’的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之多。
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何为知识型员工？何为知识型员工？首先，让我们静下心来听一听来自于两位管理大师的见解。
彼得•德鲁克知识工作者()的概念：即：知识型员工。
一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯•赫瑞()简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。
他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。
当然创造过程中要用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50 磅重的麻包。
本案例中的三名员工在实际的工作中均具有以上特性。
他们在A 企业组织之中均用智慧创造价值，且所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
那么，杨经理、肖经理、韩工程师分别为企业中的管理、销售、技术三个种类的知识型员工。
二、知识型员工所具有的心理与行为特点？(1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于接受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。
(2)具有实现自我价值的强烈愿望。
知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。
为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智从而实现自我价值。
(3)高度重视成就激励和精神激励。
因在企业中位居较重要的岗位，其自身的各方面待遇相对较高。
因而在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。
他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。
他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。
因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。
不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
(4)具有很高的创造性和自主性。
知识型员工的日常工作并非从事依靠体力简单、机械的重复性劳动，而是从事的大多为创造性劳动。
他们依靠自身具有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。
因此，知识型员工在工作中更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物质条件的约束。
(5)强烈的个性及对权势的蔑视。
与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，个性突出，重“理”轻“仪”。
在工作中不愿随波逐流，人云亦云，更羞于趋炎附势，与之相反，他们会为真理和追求而蔑视任何权威。
此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威的控制力和约束力在他们身上被大大削弱。
(6)工作过程难以实行监督控制。
知识型员工是在相对易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。
(7)工作选择的高流动性。
知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而其对于职业的选择权也远远高于传统工人。
一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。
在企业与职业的选择中，知识型员工更忠诚于职业。
那么，让我们回过头来看一下A 企业中三名员工身上显现出的最为突出的知识型员工特质。
1、管理类员工—杨经理。
从她所从事的职业看来，她具有相应的专业特长和较高的个人素质；从她坚强的性格特点看来，她具有实现自我价值的强烈愿望。
2、销售类员工—肖经理。
从销售职业本身看来，一则对于工作的选择上具有很高的流动性，一但失去挑战和新鲜感很就会滋生出不安因素；二则优秀的销售人员在工作中应具有很高的创造性和自主性。
3、技术类员工—韩工程师。
从技术类员工的通性和韩工程师在工作的表现我们不难得出以下在特性。
其一，高度重视成就激励和精神激励；其二，强烈的个性及对权势的蔑视；其三，工作过程难以实行监督控制，以常规的衡量尺度很难公正的衡量其工作成绩。
三、知识型员工的管理方法？企业管理讲求“以人为本” ，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。
因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。
俗语道：攻城为下，攻心为上。
可见管理的重心应更侧重于“理”而非“管” 。
1．坚持以人为本，尊重“人性” 。
首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。
现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。
其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。
他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。
也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。
近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。
本案例中的杨经理，前期，一则承受来自于工作和同僚的双向压力，使其在身心上承受多过的压力；二则在压的的背后组织评价与自我评价的不一致导致心理波动较大；后期，由于前期的种种原因致使孙总一再扶植而没有真正的授权，使其越来越觉得自身的才能不能够得到全面的发挥。
基于这两点主要原因，杨经理终于“急流勇退”。
2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感。
根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业20%〜50%的平均流动率。
而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。
谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。
此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。
教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。
从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。
在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。
本案例中的销售经理，其实原本希望可以由销售向管理转化，但孙总却始终只重视其销售能力，却从某种程度上扼杀了其管理能力。
其委以“重任”在其行业客户，而非其销售队伍。
这使得企业规划与肖经理的职业规划背离甚远，最终选择“另谋高就” 。
3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格。
具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。
而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。
正如公司董事会主席和斯考特・麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。
尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。
正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。
因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。
沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。
然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。
与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。
如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。
”可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。
本案例中，孙总对软件工程师老韩的晋升，始终持有异意。
站在圈外人的角度看来，老韩并不一定是一个出色的管理人才,却不失为一个对企业有着宝贵价值的技术人才。
但由于常规的衡量尺度，却使“财宝”成了“活宝” 。
这不只是老韩个人的悲哀，同时也是孙总的悲哀，更是企业的悲哀！4、薪酬战略给知识型员工“通电” 。
近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。
让员工切实感自己是企业实实在的“主人”而非“过客” 。
甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。
介此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的“企业利益共同体” 。
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。
企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
孙总的“红包” 其实也是薪酬激励中的一种形式。
但在薪酬体系多样化今天却显的稀疏平常、没有灵活性、缺乏激励性.5、让培训给知识型员工“充电” 。
管理大师彼得•德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。
在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9 个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。
企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。
为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。
在本案例中，“员工也开始送出去培训了”是远远不够的，也同样是不具有吸引力的。
什么是二十一世纪企业最宝的资源？人才！什么是现代企业的终极竞争？还是人才！现存于企业中最宝贵的人才又是谁？知识型员工！如果说我们要向管理要效益，那么首先应该做到的就是充分的管理好企业最宝贵的财富“知识型员工”！。